总裁日记：合理的权力观

       总裁是除董事长外的最高企业官员。为什么企业管理者，也可叫官员呢？这是因为无论是政府、政党、社团、军队、企业等都是一种组织形式而以，它们行使不同的职能与功能。政府有政府官员，政党有政党官员，社团有社团官员，军队有军队官员，企业有企业官员。如果董事长相当于总统的话的，那么总裁就相当于总理。总裁的任命一般情况有如下：一种是由董事会直接任命；二种是由企业向社会招聘，然后由董事会任命；三种是企业的老板直接任命；四种是创业企业的老板自封；五种是由猎头公司推荐；六种是公选；七种是老板任命亲朋好友，或者亲朋好友推荐；八种是从下属中提拔；九种是国资企业的总裁，由上级主管部门任命。不管是何种方式任职总裁，只要上司与组织承认，都是合法的。选好一个总裁，能兴盛一个企业。世界500强企业挑选总裁时，对候选人的要求是一位声名卓著的领袖人才，或者有深厚的领导基础。我有时在想为什么一些强大与伟大的企业要找声名卓著的领袖人才做企业的总裁呢？通过思考得出这些结果。一是因为稳得住。在企业界能获得名气的人才，绝非浪得虚名，总有些真才实学。二是因为服得众。试问你会对一个平庸之辈俯首听命吗？不会。只有那些德才兼备的人才，或者名噪一时的人才，才能使你心悦诚服。三是因为吃得开。一个声名卓著的领袖人才，既然能稳得住企业，并且服得众，这吃得开是很多企业都愿与之合作，很多企业领导人都愿意结交这领袖人才。稳不住，服不了众，吃不开的总裁，只会让企业混乱，还会使企业内讧不断，企业在内斗中消耗了大量的精力与资源，就离倒闭不远了。

       当你成为总裁时，就拥有了职位权力。这种职位权力是与你任职总裁所拥有的权力，并且这职位权力，是企业的章程与规章制度所决定的。权力其实质是一种影响他人的力量。例如，总裁交办下属去完成某项工作，下属接受命令去执行，这总裁的命令就是影响他人的力量。如果总裁交办的事情，下属不听命令，或者拒不执行，那么就可以说这影响力失效，也可以说是权力受到了阻碍。总裁的权力是指总裁在与下属交往或者工作中，影响和改变下属心理与行为的能力。总裁的影响力分为权力性影响力与非权力性影响力。权力性影响力构成因素，一是传统因素，二是职位因素，三是资历因素。非权力构成因素，一是品格因素，二是才能因素，三是知识因素，四是感情因素。传统因素是指从古至今，人们会选择德才兼备的人作为组织的领袖。职位因素是指总裁的职位会让下属产生敬畏感。一个人职位越高，权力越大，下属敬畏感越强烈。资历因素，一个人资历深，资格老会对下属产生影响力。品格因素是指人的道德、品行、人格、作风等会使下属产生敬爱感和模仿感。总裁的表率作用与榜样作用，还有其的优秀品格，在情景环境下就产生了典范权。才能因素是才干大能力强使下属产生敬佩感。知识因素是总裁具有某方面的知识与技能的专长或特殊能力，会使下属产生信赖感与依赖感。感情因素是指总裁与下属关系好，下属就对总裁产生亲切感，下属心甘情愿听命于总裁。

      权力来自于组织，所以总裁必须用手中的权力兢兢业业地服务企业。权力是用来提供服务的，而非耍威风的，更非以权谋私的。总裁手中的权力，能调度各种资源，调动各种人力物力财力，使之为企业的生存与发展服务。总裁用好权力，会用权力，企业就会向好的方向发展。总裁溢用权力，不会用权力，企业就会日逝衰落。权为企所赋，权为企所用。总裁要树立好的权力观，该集权时集权，该分权时分权，该授权时授权，灵活地运用手中的权力，对企业进行计划、组织、领导、控制。总裁什么权都抓在手里，那么总裁会累死，还会被内讧折磨死。总裁什么权都不抓，就会被一些别有用心的下属架空，总裁自己也陷入失职渎职的境地。总裁两种权要抓，即人事任免权与财务权。掌握这二大权力，其它权该分的分，该授的授。总裁合理地使用权力，要用权力谋企业发展，谋股东与员工福利。权力是双刃剑，用得好，一切都好；用得不好，反伤自己。

       总裁日记：上任三步曲

      有很多“空降兵”似的总裁们在企业中任职，遇到了各种阻碍与困难，想要推行的公司政策推不下去，想要让下面严格执行却碰到了阳奉阴违；想要风清正气的文化氛围，却到处是企业创始人与其他高管们的亲朋好友占据了重要的岗位，对自己的命令装聋作哑，不当一回事。这让总裁想要做一番事业或者干好本职工作，有些力不从心。这也是让一些总裁在企业里待不下去的的原因。

       总裁上任履行本职工作，由于自己毕竟是新进该企业的高管，所以开展工作时不要急、急不得，得“温水煮青蛙”一样慢慢来。心急吃不了热豆腐，太急于搞“新官上任三把火”，反而事与愿违，让这火把自己给烧了。总裁不要搞“新官上任三把火”的花招，等你三把火烧过了，没有什么效果，最后只有引咎辞职的下场。如果想要在企业里站得稳，坐得久，并且把工作做得风生水起，必须要走上任三步曲。

       上任一步曲：了解情况，摸清底子，掌握新进企业的信息情报。

       做事情最忌匆匆上马。喜欢匆匆上马的人，都是拍脑袋做决策的，是成不了大事的。总裁需要花些时间跟每个高管、中管经常沟通一下，跟部分基管与不同部门的基层员工与一线员工沟通一下，了解企业的实际情况，权力分布、人员构成情况、企业文化情况、各种人物的背景情况、企业生产运营情况、盈利与发展前景如何、企业的人才有哪些、资金情况等。然后，要自己阅读过去五年的企业文件与各种档案、财务报表等。通过了解情况，掌握企业情报，让自己对企业能了如指掌，为以后的人事布局、企业改革、未来发展，打好坚实的基础。《孙子兵法》上说过：凡事预则立，不预则废。这句话的意思是不论做什么事，事先有准备，就能得到成功，不然就会失败。总裁在进行信息与情报收集工作时，不但自己要深入基层跟一些人谈，还要委托非企业方的第三方人物来对企业基本情况进行调查，使自己对企业有个深刻的了解。《孙子兵法》中又说：“知彼知己，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必殆。”可见，总裁把信息与情报工作放在上任的首位，是非常有必要的。

      上任二步曲：构建同盟关系，获得企业创始人、高管、重要股东、有实力的董事、骨干员工的支持与信任。

      独木难支，做任何事情，如果没有一帮人支持与某些势力支持，想要凭借个人之力，是难以成事的。众人拾柴火焰高。不管做什么事情，都会出现支持者、观望者、反对者。支持者之所以支持你，是因为你的某些地方与他很相似，或者你给予他某种利益或者维护他的某种利益，或者观点与信念相同，或者双方关系比较好。反对者之所以反对你，是因为你不讨他喜欢，或者你的观点与言行不符合他的价值观，或者他对你羡慕嫉妒恨，或者你的政策会侵犯了他的利益，或者对你的主张使其不信任害怕自己的利益受损。反对者又分为固执的反对者与投机的反对者。总裁在构建同盟关系时，要把企业里的人划分为支持者、观望者、反对者。对支持者要把利益与好处，让他们看得见、摸得着、享受得到，从而成为坚定的支持者。对观望者要想尽办法笼络，让他们尽量不倒向反对者一边。对反对者也要一分为二，对固执的反对者采取打压与惩罚，对投机的反对者，尽量让他们成为中间派，保持中立。这时的总裁要会用权术来保持各种势力的平衡，以免他们形成一股反对势力对自己的权力与地位构成威胁。企业创始人在企业中有很大的权威与影响力，总裁想要坐稳位子，必须要跟企业创始人搞好关系，有事情多与之沟通、协商。在其他高管中，总裁也要找几位同盟者。要跟重要股东搭上线，搞好关系，获得他们的支持，虽说在平素中看不出股东的影响力，但在关键时，却能有力地帮总裁一把。跟有实力的董事，建立盟友关系。获得一部分骨干员工的支持与信任，在进行变革时，可以对这些有能力的骨干员工进行提拔，形成一股支持自己的势力，以对抗反对者，清除变革的阻力。

       上任三步曲：定制度，立规则，合理利用自身权限做好份内各项工作。

       总裁要搞好集权与分权这件事。集权是总裁一个说了算，分权是大家说了算。权力太集中，容易使自己成为众矢之的。而且事情做成功了，功劳是总裁一个人的，事情做失败了，责任也是总裁一个人的。分权又容易导致各自为政，互不卖帐，政令不通，效率低下。所以，总裁定制度，立规则之机，要把权限划分好，做到既集权，又分权；既有分工负责，又有民主集中。属于总裁的权限，除非授权，不要让其他人染指。属于其他高管的权限，总裁不要去干涉与越权。总裁最重要的权限是人事权与财务权，有人与有钱，自然而然能掌控局面。其他权力要学会与其他高管分享，不要自己专断，要发挥民主精神，体现集体意志。总裁在用权方面，有些事情可以多与其他人讨论与协商，多采纳他人的意见，这样做才会群策群力，不会置自己于孤家寡人的困境。把制度与规则搞好后，再加上总裁构建钢铁一样的同盟后，就可以进行变革了。当然，变革时不要急于求成，尽量采取渐变型的变革，而非突变型的变革。也就是可从小的方面改变，从一个人或一个事情上慢慢改变，收到效果后再扩展开来。

      总裁要搞好股权与治权这件事。要想办法让家族企业的成员或者创始人的亲朋好友与其他高管的关系户享有股权，不能让他们享有治权。享有股权，就是拿钱不管事，这样对企业不会造成致命的伤害。而让他们享有治权，由于他们不懂管理，不会管理，往往会破坏企业的制度，对抗总裁的命令，甚至有贪污腐败的行为发生。这需要总裁反复做董事长或者创始人的工作，把股权与治权分开。如果那些关系户人中确实有才干的人，那么可以举贤不避亲仇，委以重任，以缓和与裙带关系势力的矛盾。不过，要尽量少用裙带关系的人。如果企业中的旧势力比较庞大，可用二招解决：一招是对旧势力分化瓦解，另一招是多招募外部有才干的人加入本企业，达到抗衡的目的。中国式管理，最重要的是解决“人事”，有良好的“人事”，把人的关系处理好了，就能把各项工作顺利开展。

      总裁日记：就职演讲

      总裁上任第一天，公司原有董事会与高管班子会召开欢迎会与介绍会、见面会。这时总裁要发表就职即兴演讲。当然，新上任总裁可利用欢迎会、介绍会、见面会作几分钟的即兴演讲，又可选定合适的时间，召开全体员工会议或者管理层员工会议，这时候总裁可以作时间较长的就职演讲。由于人的生理与心理对于两个小时内的演讲还是精力充沛与兴致勃勃的。对于欢迎会、介绍会、见面会这样的场合，由于时间有限，所以总裁演讲内容要精炼简短、有内涵。简短的演讲，不可能讲出什么东西来，但是总裁要充分利用这几分钟，作自我介绍，提出希望，表示谢意。简短的自我介绍只要讲自己在哪里任过什么高管职务就可以，因为这可以传递一个信息，那就是我在其它公司能当好高管，在这里一样可以当好总裁。作简短的自我介绍，不要讲你什么地方出生，读过几个学校，在其它公司干过什么低级职务。这样既浪费时间，又显得肤浅。而应该在介绍中讲自己突出的方面与拿得出手的方面。而且自我介绍要能让人一下子记得住，忘不了。

      作自我介绍后，可以提出几点希望。一是希望公司越做越兴旺，二是希望大家都团结在总裁周围把工作做好。三是提出在未来，公司的愿景是什么。最后，既可以相互介绍，又可以向大家表示谢意。相互介绍时，一般董事长或者老板会把副总等高管介绍给总裁。有时，董事长、老板、副总会向总裁介绍经理级别的管理者。由于总裁加入了公司，大家都不是外人，所有就没有必要相互递交名片。但可以相互交换电话号码，以方便工作联系。不管怎么样，总裁一定要建立一个公司内部通讯录，让各种沟通方便与快捷。相互介绍时，总裁要注意个人礼节，握手时不要蜻蜓点水，不要快迅抽回，也不要用猛力紧握，注意握手的力度与停留时间。同时，要面带微笑，眼光盯住对方眼光几秒，或者点头示意。不要不看对方，更不要紧盯对方不移开视线，注意把握方寸。

      最通用的几分钟即时演讲的方法，是这样说：我先做自我介绍，再讲三点；或者说，我现在说三点。说三点能让总裁不怯场，不会产生紧张的感觉。讲三点，还可以给人一种头脑清晰的感觉，不会显得哆嗦。

       人的第一印象比较重要，所以总裁给众人的印象应该是高大上的。如果总裁给众人的印象是猥琐、无礼、粗暴、邋遢、一幅屌丝样，那么很容易让众人怀疑你的领导能力。人的气质要靠衣着、言行、姿态来表现。总裁必须要有总裁的样子，要有总裁的范儿。平素你生活可以不计小节，但是你现在是公司的除董事长外的最高首脑，你的一言一行，行为规范不代表你个人，而是代表着公司的形象与未来公司的形象。佛要金装，人要衣装。

      欢迎会、介绍会、见面会举行了后，如果有机会召开全体员工大会或者是公司全体管理者大会，那么总裁就要做就职演讲了。这样的大会一般都有主持人，这主持人可以是董事长与副总。总裁的演讲稿最好是本人写。因为本人写的演讲稿比别人写的能抓住核心，而且忘词的时候，还可以凭记忆重新在大脑中组织一篇新演讲稿。脱稿演讲是比较好的，但很多人怕忘词。所以，总裁要打有准备之战。任何表演都需要彩排的，因为彩排能发现使表演更加完善与完美。演讲跟表演一个道理，为了脱稿演讲，总裁要把演讲稿背下来，要把表情、语态、肢体语言进行彩排。让第一次成功的就职演讲影响在场的员工，为总裁在此公司站稳脚，树立权威打下基础。总裁就职演讲的内容要紧贴公司未来发展的主题，要能起激励全体员工斗志的作用，要能起让全体员工信任你的作用。成功的就职演讲是总裁在公司生存下来与扎根下来的关键步骤。

      总裁日记：科学决策

       总裁任职后，主要工作就是做决策。当然，做决策不能“头发胡子一把抓”什么决策都做，而应该把精力放在做影响企业生存与发展的重大决策上。决策权有大小之分，小决策总裁可以当机立断独立作出决策，大决策就需要集思广益，多听取不同的意见，做民主决策。而做民主决策的最佳管理工具就是LCCT集体决策技术，它是结合德尔菲会议、头脑风暴法、计分法、名义团体技术、三菱式智力激励法、卡片式智力激励法综合而成一种科学的、先进的、民主的集体决策技术。

        LCCT集体决策技术具体的操作步骤是：一，安排7到11人高管参加会议，主持人是总裁，记录员2人。二，由主持人提出要解决的问题，然后记录员给予参会者每人发一张纸或者卡片、笔。三，参会者每人秘密填写三条解决方案。主持人不参与填写方案。四，由纪录员收集所有填写方案者的纸或卡片，然后在黑板或者投影仪列出不同的解决方案，相同内容的解决方案合并为一条。五，所有解决方案排列完毕后，由参会者给予每条解决方案打1至10分的分值。六，统计每条解决方案所得分数，最高分的解决方案为所有人都认可的方案，可视为最佳方案。七，相同分数的解决方案列为前三名的，可以针对这条方案重新打分。八，如果对最佳方案还有疑惑的，可以取分数前三名的解决方案，按各要素设权重，进行评分，计算加权分数，加权分数最高的为最佳决策方案。九，此决策会议时间限定在二个小时内。十，此决策会议不需要进行讨论与争论，由参会者安静地思考。十一，会议地点设在安静的会场，所有手机一律关机，所有有声响或者会影响会场的东西都统一交给纪录员，由纪录员保管。十二，决策方案的落实，要安排执行人，执行时间，执行人所承担的责任。执行工作完毕后，要对决策结果进行评估，总结经验，提出执行结果改善措施。十三，对执行人与执行效果进行考核，并且给予奖惩。

       总裁为什么要进行民主决策？这是因为总裁刚上任此职位，到底有多少人真心支持自己并不知道，而且权力之争归根结底其实质是决策权之争。所以，总裁上位后，不要独断专行，要让其他高管参与决策，从而避免内讧与勾心斗争、争权夺利。由于其他高管都参与决策，所以，参与者都会支持自己参与的事情，并且转而认同总裁与支持总裁的工作。这样总裁就可以减少政敌与对手。因为总裁采用LCCT集体决策技术有如下好处：一，能够克服“华盛顿合作定律”与“团体迷思”。二，LCCT采用秘密填写三条决策方案，既可以不受其他人的思想左右，又可以开发参与者的创造性思维。三，组织的最高首脑只主持LCCT决策会议，不填写决策，所以就没有权威人士对决策的控制。四，由于不需要参会者讨论与辩论，只需要静思，就避免了参与者的斗争与分歧。五，为每条决策方案打分，参与者满意的方案就会打高分，决策方案能得最高分，就代表着该决策方案受到了绝大多数人的认同与肯定，就体现了真正的民主精神。由于是总裁控制着决策议题与主持着会议，所以不存大权旁落与被架空等问题。而且谁也不知道谁的决策好，也就不会存在挑战总裁地位的竞争者。这套决策会议技术既能帮助总裁团结高管们，还能帮助总裁巩固自己的地位与权力，所以不用它，还用谁？

       企业的创始人、创始人的亲朋好友、其他高管们、企业的元老们这些势力在没有见证总裁能力与本事之时，他们会对总裁轻视与小视的，但是作为总裁又不能得罪他们，有时还不能反对他们。得罪他们地位不保不稳，反对他们等于树立了政敌，怎么办？只有采用LCCT集体决策技术，既能发挥他们创造性思维与能力，还能使他们爱戴总裁，成为坚定的支持者与追随者。这样还可以使得总裁不用搞平衡之术拉拢一派打压一派。总裁任职的目的，是为了把企业搞得蒸蒸日上，而非陷于权力争斗中。内讧与内耗会使企业人心涣散，混乱无序，内部战争没有绝对的赢家，伤敌一千自损八百。最后倒霉的是企业创始人、员工们、高管们、总裁自己。为了自己的利益的总裁，为了不让其他人分享权力与利益，往往会选择独裁专制，为了企业的生死存亡、有公心的总裁，愿意让其他人分享权力与利益，往往会选择民主共治。企业兴旺，则总裁有名有利有面子。企业衰败，则总裁迟早会被企业扫地出门。所以，总裁要想恐固自己地位、利益与权力，要先从民主决策开始。

       总裁日记：会议管理

       开会是总裁的一项工作。因为会议涉及到作决策、解决问题、分析情况制定对策、分配任务与布置工作、进行战略战术的制定。这些都是总裁的日常工作。有些日常工作不开会是解决不了问题的。开会就要进行会议管理，因此会议管理是总裁的一项领导技能。

       进行会议管理是有其科学性、艺术性的，还有其根本原则。原则是规矩与制度的核心思想与重要意义的体现。无规矩不成方圆。现在叙述一下会议管理的四大原则。

       第一大原则是进行会议管理要尽量少开会、不开会。少开会的意思是因为会议需要成本，会议成本包括时间成本、人工成本、资料成本、资源成本、场地成本、设施设备成本等，少开会能节约会议成本。总裁的工作不是专门开会，而是思考企业的生存与发展，而是落实董事会的各种决议精神。很多问题不是开会就能解决的。管理企业的关键就是务实、执行。务实的意思就是想到就去做，而不是在会议上夸夸其谈。

       不开会的意思是没有效率、效果、效益的会不要开，没有执行人、没有执行任务、没有意义的会不要开；浪费时间、浪费成本、浪费资源的会议不要开；不能解决实际问题、不能提供解决方案、不能形成决策意见的会不要开。

       第二大原则是进行会议管理要尽量开短会、开小会。开短会的意思是会议时间控制在二个小时之内。因为人在二个小时之内的精神状态比较好，精力充沛。同时，要求发言人长话短说。人如果长时间地开会，会产生疲劳感，注意力不能集中，会议效果很差。有种方法可以让参会者自然而然开短会，那就是站着开会。因为站着开会，如果会议时间很长，参会的人员会腿麻腿痛，这时大家都不愿意开会了。开短会要求发言简洁、直奔主题，控制会议时间。开小会的意思是不开大规模会议，只开参会人员少的会议。开大会有两种情况：一种情况是表彰大会，这是要求全体员工都要参会的大会。表彰大会主要是表彰对企业有卓越贡献与优秀成绩的员工，通过表彰大会的奖励形式，可以让更多的员工对企业忠诚与作出贡献。另一种情况是开年度大会，这是对一年来的工作进行总结。除了表彰大会与年度大会以外，其他会议的规模要小，开小会的目的也是为了节省会议成本。

       第三大原则进行会议管理，要让员工们多说，总裁要少说，主要做总结。真正接触到企业各项工作实际情况的是下属、基层管理者与员工，他们往往有符合实际的真知灼见与解决方案。总裁开会时少说、多倾听，目的是让这些下属、基层管理者与员工们多说，总裁就可以从善如流，综合与利用他们的想法与方法，然后从全局观出发，提出新的见解或者采纳他人的合理化建议。总裁作总结，会让人觉得这领导很有能力、很有水平。

       第四大原则是安排会议时间、安排参会人员科学合理。会议时间要安排在上午是比较合适的。因为上午时间，人的体力与精力处于较佳水平，所以，开会的效果最好。再加上上午开完会后，参会人员可以一起吃个中饭，交流与沟通，加深感情、增进友谊。“伙”字发明的内涵，意思是大家在一起烤火取暖与吃饭，表示大家是亲密的、相互依赖、相互支持与相互合作的伙伴关系。国家元首之间为了加强关系，也是通过国宴与家宴的形式，宴请对方，形成一种亲密无间的伙伴关系的。工作关系以午宴较好，私人关系以晚宴较好。每周会议，会议时间安排在星期一最佳，因为人们经过周末休息，体力与精力得到了恢复，身体状态与精神状态较好，因此星期一较适宜开会。对于参会人员的选择上，必须参会的人，一定要参会；可参会可不参会的人，没必要参会。总裁对会议安排时间、参会人员选择、会议场所安排、经费开支等方面要把好审核与审批关。

      会议的主持人应该是常务副总裁、或其他副总裁，因为总裁要作总结发言，所以不适宜做主持人。总裁开会时，要提要求让所有参会人员把手机上交或者关掉，不允许参会人员在开会的时候接听电话。开会时就专心开会，打手机时就专心打手机，在开会的时间打手机与接听电话是最干扰会议的，有时还会让会议无法正常进行。会议场所要选择在安静、无干扰、无噪声的环境。

       作者简介：李文武，著名管理学家。《博锐管理在线》《中华品牌管理网》《中国管理传播网》等知名管理网站专栏作家。又是多家媒体与网络作家。研究：历史、经济、管理。