任何总裁一走马上任，就需要制定个继任计划，为自己的职位培育一个好的接班人出来。这是因为“花无百日红，人无千日好”。人总会有生病、遭遇意外不可预知的事情、辞职、出差、退休、违法犯罪、自然灾害、死亡等。企业不可群龙无首，要不可设一个常务副总裁，在总裁不在时，全权处理企业事务，要不可指定一个副总裁在总裁不在时全权处理企业事务，还有一个方法是由董事长在总裁不在时主动接权掌管企业，处理事务。但这由董事长、常务副总裁、指定副总裁接管总裁的工作，都是临时性的，并且名不正，言不顺的。如果总裁辞职了怎么办?总裁去世了怎么办?总裁患严重疾病怎么办?总裁退休了怎么办?总裁跳槽了怎么办?总裁违法犯罪，被判刑了怎么办?总裁被人绑架了怎么办?总裁失踪了怎么办?这么多怎么办，并不是采用一个临时方法才能够解决根本问题的。中国一些企业，由于没有总裁继任计划，往往企业的创始人或总裁去世、坐牢等变故，这些危机使得企业从此一蹶不振，甚至于“树倒猢狲散”。一家经营得很好的企业就这样没了，是不是很可惜?

       培育一个接班人是总裁上任后的一项重要工作。尧帝在还能主持政务工作时，就通过考察把舜帝培养成帝位接班人。通过授权与渐渐似地培育，让舜帝在实干中总结工作经验，锻炼出才干出来。最后，把国政大权全部交给舜帝。历朝历代，如果接班人选得好，国家就会稳定并且繁荣昌盛。如果接班人选得不好，那么国家就会由盛而衰，由治而乱，甚至丢失了政权。如果接班人不好选择或者有多个接班候选人，那么就很有可能朝中大臣分为几个派系，为了把自己的理想主人捧上台，就会发生你死我活的内讧与内斗。几个帝位候选人为了争夺帝位，就会有一场殊死搏斗的政治斗争。由于都想接位，往往会伴生出血雨腥风的军事政变。亲情友情都会沦为政治的牺牲品。国家是这样的，企业其实也如此。总裁培育一个接班人出来，对企业的长远发展利大于弊。第一，既然是接班人，那么总裁对其是信任有加的，授权时往往可以大胆把权力授予接班人去行使。第二，大家都知道接班人可能成为未来的总裁，都想搞好关系，容易听从接班人的指挥与命令。第三，接班人知道自己将来成为企业的最高领导者，所以会认真学习、锻炼个人才干，并且会注意各个方面的人际关系，以便于自己顺利接位。第四，让接班人有企业一把手思路与格局去开展工作。第五，只要总裁有意外情况，接班人可以名正言顺接位，挑起领导企业的大梁。

       挑选接班人，以在企业内部培养为宜。因为企业内部的人员熟悉企业情况，融入了企业文化，并且有一定的人际关系基础。挑选接班人，宜在副职中或者在企业中层领导中挑选。毕竟副职是高管，已经在分管企业的部分工作，在副职中挑选一个合适的接班人是比较恰当的。把副职培养成正职，不需要那么辛苦地去指导与教育，只需放手让他去担当、去干，并且给予坚定的支持与点拔指导即可。如果对副职不放心，或者觉得副职中没有合适的接班人选，那么就要从企业中层领导中挑选。这需要总裁平日里对他的工作能力、工作作风、态度、习惯、性格、兴趣爱好、品德、言行、背景、家庭方面有所了解。如果总裁确定有这样的合适人选，应该把所掌握的情况向董事会汇报，取得董事会大多数董事的同意，把其确定为总裁接班人进行重点培养。如果考察合格，可以晋升其为副总裁，以便于进一步授权与重点培养。如果确实难以在副职中或者中层领导中找到合适的接班人，那么只有在基层员工中去发现与识别了。对于把基层员工培养成接班人，必须要让他做出工作成绩出来，然后以工作成绩来对其进行提拔晋升，也就是依据他的工作成绩与工作能力，把其提升为中层领导后，再提升为副总裁，最后接自己的班是比较恰当的。如果一步就把基层员工接班人直接晋升为总裁，会有很多人不服气的，一步到位的做法是不可取的。在企业内部培养的接班人，由于就在企业里，可以方便随时随地给予指导与教育，可以随时随地进行考察。这样比较容易培育出合格的总裁接班人。

       当然，也可以在企业外部中挑选接班人。但这需要总裁对其了如指掌。或者候选人确实有社会公认的企业管理能力与品德，才可以招募进本企业进行培养。在企业外部中挑选总裁接班人，总裁必须向董事会说明情况，获得董事会的支持与理解，才可以进行。否则，还是从内部挑选要好得多。ACerun: yes">  

       作者简介：李文武，著名管理学家。《博锐管理在线》《中华品牌管理网》《中国管理传播网》等知名管理网站专栏作家。又是多家媒体与网络作家。研究：历史、经济、管理。