《 左手胆略 右手战略》

舒晴曼妙

《左手胆略 右手战略》一书出自第一财经频道知名栏目《中国经营者》，该栏目是第一财经频道和世界著名财经频道CNBC亚太合办的大型人物访谈节目，主持人为方宏进。节目每周末在第一财经频道播出，并通过东方卫视和CNBC辐射全球。

序言：中国媒体的力量在那里？




上海文广新闻传媒集团总裁黎瑞刚

　　2003年6月，纽约州的克劳顿村，杰克·韦尔奇培训中心，“中国高级管理人员培训班”（CNINA　CEO　PROGRAM　2003）正在举行，通用电气财务总监跟我们讲授着现金流管理和资本市场。提问阶段，有学员问，作为公司高管，最关注哪些外界评论？他提到了媒体，是投资者、政府监管者、华尔街的那些分析师，还有主流媒体，尤其是财经媒体的耦合力量影响着高管人员的决策。

媒体的力量。

　　中国的媒体的力量在哪里？尤其是当经济成为一个国家成长的命脉，成为各级决策层关注的焦点，成为亿万百姓改变生活的期许，中国的财经媒体的力量在哪里？

创办“第一财经”的冲动，正是来自于我们这个团队渴望通过不懈的努力去创造这种力量的一个巨大梦想。缔造传媒品牌，整合广播电视资源，与CNBC建立战略合作，推出“道琼斯第一财经中国600指数”，出版《第一财经日报》，在海外播出《中国经营者》……我们的梦想正在一步一个脚印变成现实，并且为历史所记取。

　　2004年5月，我重回纽约，在宾馆与朋友聊天，忽然CNBC频道上出现了来自上海第一财经的画面，是我们的主持人在用英语连线直播中国财经动态，我的内心怦然而动。我知道，那短短几分钟的直播可能很快就湮没在了全球汪洋一般的资讯之中，但那是真实的来自中国的声音，来自中国财经传媒的年轻的声音，那是我们正在崛起的力量。

　　感谢韵斐和他领导的第一财经团队付出的辛勤努力，感谢《中国经营者》的创作者和所有关心支持我们成长的朋友们，也感谢在节目和书中与我们分享商业与人生智慧的企业家们。我们把自己标识为“第一”，也就让自己永远置身于追求的漫漫征程之中，这种追求将以我们对于商业社会的影响力所明证。

舒晴曼妙

第一辑：强者为王——国企的命运


■刘晓光揭秘“首创”模式
■葛文耀合资是一种痛
■金志国酿造百年青啤
■段强打造京城旅游商业航母
■王林祥发展是硬道理
■耿小平沟通的力量
■常幸小步快走揭秘“首创”模式

刘晓光
北京首都创业集团总经理


刘晓光，现任北京首都创业集团总经理，此前历任北京市计划委员会处长、副主任、北京首都规划建设委员会副秘书长等职。他手上掌管着358亿资产，142家企业。“我的生与死与企业的生与死完全连在一起，干得不好，6000人回家。”首创集团目前面临的最大问题就是国企体制的种种弊端，这使得它们在市场竞争中经常处于下风。为了改变这种状况，刘晓光拿起了资本杠杆。

揭秘“首创”模式

每一天，我们必须赚到500万，这里包含着税和利息。如果赚不到，这企业就死亡。
方宏进：　1995年，北京市政府把原来隶属于计划委员会、财政局、办公厅的17家经济实体进行重组，北京首都创业集团应运而生，作为当时的计委副主任，你被指派为首创集团总经理。9年间，这个国有独资公司的总资产从100亿人民币迅速膨胀到如今的358亿，特别是在北京房地产界，你与潘石屹、任志强等人齐名，近两年还连续当选中国房地产十大风云人物。外界好像这么认为，说“首创”有很强的政府背景，所以很容易拿到地，很容易拿到大的项目。有这样的因素在吗？
刘晓光：　他们说的是不对的。中国企业分成两类，一类叫垄断性企业，就是资源是国家垄断的，比如像石油资源、电信资源、烟草资源。我们是没有垄断性资源的，一律是市场化的，我们应该属于第二类。的确，我们的背景是政府，因为政府是100％的股东，我们是一个全资企业，但是我们的经营手法是完全市场化的，资源的来源是完全市场化的。我跟你举几个例子，比如土地，我们确实有很多土地，但那都是我们一块一块买下来的，没有一块是政府给我的，我都是向其他企业买。我们拿大项目都是竞标。比如说在奥运会竞标中，我们失败了。奥运村需要有人给12亿的地价，再送一个八亿的运动馆。我给了七亿多的地价，一个八亿的运动馆。结果我就失败了。再比如地铁四号线、五号线，都是我们竞争得来的。没有政府说，干脆给你一个好项目，没有这个概念。所以我觉得，在信誉上我们作为国有企业是占了一些便宜的，因为毕竟股东是北京市政府，但是在资源的索取上是完全市场化的。
方宏进：　你干嘛当时要地、要项目不去找政府要，你非得自己那么麻烦，跑到市场上去买？
刘晓光：　当时的情况，第一个，主要是我们成立得太晚了。1995年基本上土地已完全招标了，那个9号文件已经下达，土地批租了，就是你想白要都没有了。第二个，好的资源人家都占完了，电力、燃气、高速公路基本都没有了，要想做就得自己去创造，自己去寻找，这是一个历史时间的问题。但是我在想，即使是这样，我还是不愿意走垄断化道路，我是痛恨垄断的，我是希望市场竞争的，如果不是市场化，这个企业也发展不到今天，它也不会有今天这种状态。我们的创业过程就是拿着望远镜，一块块去寻找草原，寻找到以后，用市场化的手段和智慧把它拿到手，然后再推向市场。
方宏进：　现在过去9年了。我们假设一下，如果当初不是你，而是另外一个人，也是政府背景来做这家企业的管理者，他会更多地借助一些政府的背景、政府的资源来做，这个企业今天会怎么样，你猜一猜？
刘晓光：　第一，这个企业肯定能活着；第二，企业规模也不会小。你看我们有很多企业，都是上百亿的，也不小。但是它没有这种市场化的活力，没有一条通畅的国际化的通道，没有一个真正竞争的观念，这家企业今天能够存在，如果它没有这种超级的垄断资源，它明天就会死亡。即使今天它有超级垄断资源，明天它还会被别人打败。
方宏进：　如你说的，如果是这样，我们假设这样的企业会死亡，会死在什么事儿上？
刘晓光：　咱们就说很多垄断的资源吧，现在很多大企业都拿着呢。加入ＷＴＯ以后，很多外国的竞争者马上就进来了，市场是要放开的。比如汽车，关税越来越低，将来的局面很明了，加油站马上就……2008年又是一个时间表。它逐步逐步进来以后，竞争就会非常激烈，这个时候就是公平竞争了，大家都是一样的。过去两人干，现在一千个人在干。如果你的效率不高，你的人太多，你的机制不活，你就慢慢被淘汰了。很简单的事，就是新的竞争者要进来，而且不是一般的竞争者。
方宏进：　北京市政府跟你是什么关系？他们会有一些命令，或者打些招呼，让你办一些什么事吗？
刘晓光：　有些东西不可避免是带有行政色彩的，但看你怎么来对待了。我想无非就是三类项目。一类就是真正市场化的，完全是赢利非常高的，赢利哪些高，我就做哪些。第二类来讲是微利的，但是又是政府急需的主要产业，像高速公路就是微利，水厂也是微利，但是这些项目未来的空间非常大，我们肯定也是要做的。还有一种就是完全公益事业。我的理论是，有些项目只要有微利，或者不亏损就可以了，你一点不做，显然是有问题的，因为你的老板是政府，逻辑上很简单。
方宏进：　你有没有处于一种特别矛盾的时候，就是说一方面，你有政府的背景，政府让你干这个事，你就该帮政府做；但另外，你有那么多的上市公司，有社会的、包括国际投资者把钱搁你口袋里了，要是这两者之间有矛盾的时候，你内心更倾向于坐到谁那边？
刘晓光：　那我肯定是坚持对投资者负责，对公众负责，对市场负责。我面对的人主要是两块，一块是资本市场，股民、国际投资者、国际机构投资者；一块是资金市场，主要是银行。他们都在看着我。如果我做得不好，它们立即会抛弃我，抛弃我的结果，这个企业就死亡了，很简单。所以我肯定首先重视的是这一块。
方宏进：　这会不会得罪政府官员呢？
刘晓光：　不会的。因为很多东西，就是通过沟通嘛。比如说这个事情让我做，可能资本市场是这么看待这个问题，可能我做不下去，我们能够商量一个综合的办法，更平和的办法，或者更市场化的办法来解决这个问题。对地方政府来讲，发展中肯定会遇到这个问题，很现实。我觉得主要是政府将来在观念上发生一些变化，尽可能用市场化的手段，而不是强硬的命令，这件事就能办好。得创造一个台阶、一个平台，让他干了这件事，还能循环。这是政府跟企业双方要考虑的问题。
方宏进：　你比较赞赏政府用这种手段调动企业来做？
刘晓光：　就是大家都能做得下去。政府也不要去暴利，就是微利，或者能把利息和本都还掉，略有一点管理费也是可以的。这样一来，第一个给社会做了一件很大的事情，社会急需的嘛；第二个企业也循环了；第三个政府也解决了它的一些困难。
方宏进：　总的来看，你觉得这个市场环境里，你这样的一家企业存在，对外资和对民营企业来讲，大家公平吗？
刘晓光：　我觉得非常公平。为什么非常公平呢？你看，第一个资源索取咱们都一样，都用钱去买，都在市场上见了。第二你的税是33％，我的也一样，外资比我还低，25％。但是好多东西，我却没有你的条件。第一个你是可以决定人的，第二你是可以决定你的工资的，第三你有国际通道的，第四你的资金是在世界上自由循环的，我都做不到。实际上对我现在不公平，对他们反而更公平了。如果说我有他们这种条件，我相信我可能做得更好。现在很多事情，我没有办法，比如说我眼看着香港李嘉诚的股票，从120跌到26了，我一定要杀进去的时候，我杀什么呀？谁让我去呀？所以我提出来，英雄不问出身，我们市场上见嘛。

有人开玩笑说，“首创”靠着旗下142家企业，不仅能够创造一座小型城市，还可以运营这座城市……
方宏进：　1995年“首创”刚成立的时候，有多少家企业给你捆在一起了？都是哪些类型的企业？
刘晓光：　我记得当时是172家企业，大大小小，　四十多个门类。那时候我们讲，“首创”除了没有医院和学校之外，全都有，非常繁杂，但没有规模，这时候把它集合起来，也是很难的一件事情。当时我们的口号，你一听就明白，就是：　创收还债，埋头苦干，少说多做，少添麻烦。很惨，规模非常分散，企业也很小，大小参差不一样。另外，没有主营业务，没有核心竞争力，没有自己的利润。更难受的是什么呢？接这家企业的时候，这一百多家企业里只有一亿的现金，当时的资产是97亿。最可怜的时候，我只有300万现金，我几乎发不出工资了。我的生与死跟企业的生与死完全连在一起，干得不好，就是6000人回家呀。
方宏进：　那是在什么时候、什么环境下，你突然觉得这家企业是可以真正做大的，能够做成这种航空母舰式的企业？这中间有什么样的契机？
刘晓光：　在1997年。1996年这一年，我们没有干别的事，做了一年的大讨论，就是首创是什么？你的企业到底是什么？你能干什么？当时我们分析，干电器肯定打不过海尔、春兰，干高速路也打不过北京的公路局。我们最大的优势就是搞投资、融资、金融，从大项目的投融资来发展。为什么呢？我们有一部分人来自计委，都是计委年轻的官员，他们是学投资的，做融资的，还有一部分人来自财政，那算账肯定是一流的。此外，我们的优势还有：第一了解政府，第二知道资源在哪里，第三知道怎么把政府的资源组合到市场化中，组合到社会上去，把社会资源组合到市场上去。根据这个我们做了一个定位，就是首创是干什么的？它应该是以投资银行业务为先导，以产业为背景而互动的这么一个财团。这就是我们后来说的两个轮子，一个轮子是资本市场和金融，一个轮子是我们的产业。
方宏进：　很多人不明白，大部分企业觉得筹资是很困难的，为什么你能够轻而易举地筹到钱？
刘晓光：　主要还是有一个好的产业、好的概念、好的项目、好的运作机制以及信誉。比如地产一项，到了香港上市，我们宣布了五条。第一条，净资产收益率31%，这在世界上都算是高的；第二条，8年成长了122倍；第三条，325万平方米土地在手里头；第四条，未来有60亿的毛利，这还不算未来4年的地的差价；第五条，两个中国最大的销售公司在我们手里。就这五条就够了，他就给你钱了，那么再回到国内上Ａ股也很容易了。
方宏进：　对于一家企业来讲，拿人家的钱来做事情，就多多益善吗？
刘晓光：　那肯定是多多益善啊。最笨的人是用自己那些小钱做生意。前提是你有没有项目，你有没有产业支撑。没有产业，钱越多越可怕；有了，越多越理想，这是一个基本的命题。我有很多很好的产业，我需要钱，会变成更多的利润，这肯定越多越好。当我没有这种东西，拿了大把的钱，那我肯定睡不着觉了，股东会拿枪打你的，这才是可怕的。资金链急剧膨胀，巨额融资该怎么用，用在哪儿？这个问题如果解决不好，首创的“两个轮子”根本转不动。
刘晓光：　我们基本上是532的比例，为什么是这个比例？我们想做成一个完美的组合。这个五成是低收入，但是非常稳定，主要是基础设施，人都要喝水，人都要走路，它是一个永远的长线；三成是高投入，比如说地产，可能净资产收益率要做到16％以上，那收益率非常高了；还有二成是金融的生意，这个生意是有风险的，但是我把这个比例控制得非常小。当然这三项都是高相关的行业。
方宏进：　你下面那些其他领域的小企业，现在是亏损的，还是都……？
刘晓光：　都是盈利的。我们提出来，只要是亏损的，就立即“消灭”。两年之内，我已经消灭了8家企业。有些人当时要上街，我说你敢上街，我就告你。为什么我告你呢？我给了你2000万的资本金，你没给我挣钱，你给我弄亏了，你还告我？我先告你得了。
方宏进：　那些人哪去了呢？
刘晓光：　解散、回家、自谋出路，　8家企业都是这样。因为你把我的企业做坏了，因为你没有达到投资者的目的，最后你变成零了，甚至是负的了，那你就回家吧，这个跟其他企业不太一样，我们提出来，亏损一家“消灭”一家，亏损就“消灭”，这也是我们的机制。
方宏进：　听说通过一系列合资动作，“首创”逐步占据了北京的水务市场，并准备向东北、山东、江浙等地拓展。为什么你现在那么看重这个行业？
刘晓光：　水在中国原来不是市场化的，都是政府计划经济情况下来产生的，是根据行政区域来划分的，它并没有产业带。但下一步它有一个成长空间，为什么呢？现在一瓶矿泉水，能买好几吨水，这肯定是不公平的，不可能这样存在下去，所以我们看到它有一个利润增长空间。这里最精彩的还不是这个，最精彩的，假如我投出了100亿净资产的水，100亿净资产就是一家很大的企业了，我拿出30亿股在世界上上市，在世界水厂上是没有低于1美金的，意味着我就可以卖出30亿股，拿到30亿美金，就是240亿（人民币），重新再回到估值我这家公司的时候，800亿，这是非常厉害的，但还没有人看到这个空间。
方宏进：　你的意思是国际金融市场，对做水的这种企业是……
刘晓光：　非常看重的。
方宏进：　你这里这么仔细地给我们算这笔账，不怕别人听了去，以后跟你竞争？
刘晓光：　现在有很多竞争对手，无所谓。做水的竞争也很残酷，它需要几个基本条件。第一个是资金实力，像我们收购深圳水厂的45％股份，　4亿美金呢，谁有这个实力？第二个就是回到我们的优势上，我有很多政府资源，我们对话起来比较容易。第三个我们是国际化的，我们跟法国维旺迪在合资做这件事情，力量就更大了，它的技术应该是一流的。这些条件讲出来就不怕竞争了。另外拿了水厂，规模小了没有用。你说今儿拿俩小的，明儿拿三个，没有用的，要成就成一个巨大的产业带。
方宏进：　我们大家都知道，中国的水务市场其实已经向国际上开放了，而且国际上最大的企业都来了。你预测20年以后，这个市场是会被外国的大的水务公司控制，还是说有可能像家电行业，其实外资只占很少的一部分，主要还是中国企业控制？
刘晓光：　我觉得还是由中国企业控制。为什么这样讲，因为第一个，中国企业对水的市场比它们要熟悉得多。第二个，中国企业过去没钱，现在中国企业已经有钱了，有这种实力了。第三个，还有一个将来稳定性的问题，比如水价的听证、政府的意志，可能中国的企业更方便一点。这些是中国企业的优势，但是不排除，很多中国企业跟外国企业合起来做这个事情。
方宏进：　我想问你一个问题，你说水价还可能要涨高？
刘晓光：　水价是政府控制的。现在水价有矛盾，一吨水刚才我说了，买不了半瓶矿泉水，肯定是很严重的毛病。一吨水应该是多少钱，再收你一吨水多少钱的排污费。它必须按照市场化的流程去做，因为水的稀缺性、水源的消耗，水的成本在不断提高。我相信消费者会理解，不然的话水就没了，越来越少了，等你提着桶去排队的时候，你才想起今天，那已经晚了。
方宏进：　那么会不会一般的百姓听了你刚才算账说，做水就能挣很多钱，就认为水价提了，是不是就是挣了我们的钱？
刘晓光：　没有挣你的钱。因为你可以看各地水价，它的上升是一根很平稳的曲线，它不会说今天一元，明天是五元，不可能的事情，这是第一个。第二个，钱不是在你这儿挣的，是在世界资本市场挣的。
方宏进：　那最后是不是又转嫁到消费者身上呢？
刘晓光：　没有。那些钱来了后会投到更多的水资源上去，那是个良性的循环，现在中国哪个城市说水龙头一开我就能喝到水，没有吧？那需要代价的……

舒晴曼妙

一个幸福接着一个痛苦，一个痛苦又来了一个幸福，无限的循环，最后构成了一个完美的过程。
方宏进：　像这样一家大的国企，你用什么办法去激励你的基层员工，用什么办法激励你的高层，包括你怎么去奖励你自己？
刘晓光：　你说的这个问题非常重要。这实际上就是中国的国企跟其他企业无法竞争的一个很重要的方面——激励机制问题。当然激励和约束是并行的。首创是怎么解决这一问题的呢？我们在1997年的时候，是比较超前的，我们也做了一个——我叫它“螃蟹机制”，就是凡是改制的企业，不管好的坏的，一律跟着我参股。中层干部，他们没钱，没钱我说两万元钱也得参，你要不参，你就走，让他连薪连股连在一起，他就会更加关注我们每一家企业。中层干部多的一般有四五十万股，少的有三四十万股。人人都有，你要不入你就走人，这样他们就很关注我的企业，每一家企业，大家连起来，就是你中有我，我中有你。
方宏进：　我想大家可能也好奇，在“首创”，最高薪水的一年能拿多少呢？
刘晓光：　最高薪水，比如说像我吧，开始很低，几千元钱，一年只几万元钱。最早期创业的时候，按照我们跟劳动局挂钩，我的利润增长1％的时候，我的工资就可以增长0.75％。照这样算，我应该是300万，但是现在我拿了四十多万吧。按道理应该可以兑现的，但现在不行，我们没有这种权力。我别的不怕，就怕人才让别人给挖走，因为你给他20万，人家给他60万，显然他要跑。我怎么办？现在只能靠政治思想工作，加上有一定的物质待遇来谈，但长期可能维持不住。
方宏进：　政治工作有效果吗？
刘晓光：　有效果。我老给他们讲五条嘛。大企业，红帽子，工资比市场低是低一点，但是我给你房，也给你车了，另外你将来也有保险了。最重要的，我给你一个巨大的舞台。我跟他们讲，“首创”是一个大舞台，你们都是小猴子，跳得好变成大象，跳不好变成老猴子，出局。但是我给你这个舞台。实际上很多人也不一定完全为了钱，他是为了一种事业和这个舞台。
方宏进：　你毕竟是组织上派来的人，很可能组织上的一纸文件，让你重新当主任去，就可以把你调走，你会有遗憾吗？
刘晓光：　如果这样的话，肯定是遗憾的。因为企业跟孩子一样，从小把他养大，是有感情的。但是现在我们在塑造这个机制，不管是谁，按照这个机制来，只要机制走到头了，它就会有一种健全的法律程序。比如我突然不在了，三个月在哈佛，或者在哪儿，我这家企业一样能运转。我们从人治过渡到法治，已经解决这个平台了。
方宏进：　等到你真该退休的时候，你会觉得这么一家企业在你的一生当中，会是一个什么样的地位？
刘晓光：　我觉得可能是我一生的一个梦实现了。自己的一个梦实现了，我觉得是一种非常愉快的事情。我老说一个幸福接着一个痛苦，一个痛苦又来了一个幸福，无限的循环，最后构成了一个完美的过程。实际上就是一个过程，他们老反对我。我说一个伟大的商业概念、构想，实现它的价值之后，比爱情和自由更加可贵。
老方感言
刘晓光是京城大名鼎鼎的人物，他的出名不完全是因为他领导着“首创”这个庞大的企业集团，还在于他比较喜欢起事——热心参与种种社会活动。我们采访开始前热烈地聊了好半天，说的其实和他的主营业务毫不相关，而是那时他刚刚聚集一班企业名流完成的一项义举，以股份投资的形式在内蒙古阿拉善沙漠大规模、市场化地植树造林，从源头遏制愈演愈烈的沙尘暴，他是京城这类活动当仁不让的盟主。　
“首创”是北京市政府旗下的大型国企集团，作为最高首脑，刘晓光没有把这样的职务当成个官职来干，也没有简单地依靠政府资源坐享其成，他的策略是积极灵活地游走在为政府办事和替股东挣钱之间的一条平衡之路上。在不长的时间内聚集起如此庞大的财富，涉足这么多的行业领域，国有企业的优势在此展露无遗。但是我更欣赏的是，他如何在完成政府交代任务的同时积极争取条件让企业利益最大化的做法。　
不听从政府指示喜欢自行其是的人是干不好大国企的。同样，不顾企业利益对政府指示唯唯诺诺的人，也许能当个好官，但也未必能把大国企管好。刘晓光的角色定位可能会给很多目前正在国企工作的管理人员以启示。　
编导札记：　路上有坎坷
在北京安营扎寨了两三天，心里一直忐忑不安。第一次做中国经营者，采访的还是在京城名气响当当的首创集团老总刘晓光，可容不得有什么闪失。
一个阳光明媚的早晨，我们整装待发。四个人，设备也有不少，我跟摄像林老师在前，曾捷和张毅断后，两部富康出租车一扭一扭驶在京城宽阔的大道上。
以下是曾捷描述的他在路上看到的一个诗一般华丽的场面：　早晨的一缕金色的阳光，洒在一块龟裂的车玻璃上，经过一番折射后，聚焦在两张惊愕的脸上……
闪失果真发生了！两张脸属于我和林老师，而这般华丽场面的学名是——“追尾”。
好容易才撞开变形的车门，林老师摆弄了一会摄像机，很镇定地吐出一句让我至今仍感惊恐的话：　摄像机出问题了！
幸好，那只是电池出了点小问题；幸好，我们马上赶过去还没有耽误采访；幸好，大家没发现我们俩其实惊魂未定；幸好，采访顺利完成，效果还出奇的好！
（吴飞跃）



葛文耀
上海家化联合股份有限公司董事长


葛文耀，1９85年担任上海家化的前身——上海家用化学品厂厂长，在5年内，使这个作坊式的老厂资产增长15倍；现在，上海家化联合股份有限公司净资产1０个亿，已成为中国化妆品行业中规模最大的本土企业。中国的化妆品市场是全世界最大的新兴市场，在洋品牌的冲击下，许多国有企业纷纷退出了竞争。但上海家化并没有在联合利华、宝洁等跨国巨人的强大攻势下垮掉，它的经营策略还被哈佛《商业评论》列为以弱胜强的典型案例。

合资是一种痛

中国的化妆品市场是全世界最大的新兴市场，销售额平均以每年23.　8％递增，同时，它也是中国开放程度最高、竞争最激烈的市场之一，共有4０００多家企业在这里同场竞技。
方宏进：　现在你的主要竞争目标是这些国外来的洋品牌呢，还是国内新起来的一些民营企业呢？谁对你的市场压力更大一些？
葛文耀：　主要是国际洋品牌。它有成熟的经验，有强大的经济实力，它不怕现在的亏损，它大量地投入营销费用，所以我们主要是跟他们竞争。
方宏进：　你觉得和这些洋品牌比较，上海家化处于弱势的，到底是经营上的，还是产品的质量上？
葛文耀：　我想主要差距就是在整体的经济实力上。国外一些大公司，它经营了几百年，有几百亿美金的销售收入，它的资产是很大的。它来中国经营，就是为了抢市场，哪怕是亏损，它也会投几十亿的广告。因为它觉得一旦把市场抢下来，它的品牌在消费者心目中牢牢树立起来，那以后就会有销售的增长，会有盈利的，这是它的一个市场战略。
方宏进：　上世纪９０年代，国际化妆品巨头纷纷进入中国化妆品高端市场。当时，作为中国化妆品的重要企业，你究竟是去模仿对手，还是在市场中另辟蹊径？
葛文耀：　中国其实是一个两元化的市场，大概在七八年以前，我就跟我们公司讲，假如中国现在的消费水平达到日本、美国的水平，中国的民族企业都要死掉了。但是幸亏中国是个两元化市场，就是说有一个比较高端的市场，有一个比较大众化的市场。这个大众化的市场还要持续1０年、2０年，甚至更长的时候。现在家化竞争策略是这样，大众化的市场上，我们一定要树立起像六神这样的品牌，做一个成功一个，要站得住脚。这是我们的优势，我们比较了解这方面的消费者，我们的费用成本比较低。
方宏进：　比如说“六神”沐浴露？
葛文耀：　六神沐浴露是我们19９4年才推出来的，应该比一些国际大公司的浴露要晚。但就是这个浴露，我们到现在为止，经历了很多竞争。比如说一些洋品牌，他们投入我们五倍的广告费，另外他们跟我们打价格战，他们的价格比我们还低。你可以到市场上去看，六神浴露现在比一些国际上的大品牌浴露价格还要高一点。但尽管这样，我们还是保持第一的位置，市场占有率是12%到13%。特别在夏季，5月份到1０月份，我们市场占有率还要高，他们打了我们好几年了，但是我们还是能够站住。因为我们的浴露品质比较好，符合中国人的消费习惯。
方宏进：　在高端市场，你是怎么考虑的？
葛文耀：　在高端市场上，家化也有对策，像佰草集就是属于细分化的高端产品。
方宏进：　佰草集走的是一个什么样的高端路线呢？
葛文耀：　佰草集的价格比那些大公司的价格还要高，它是以连锁形式来做的。它的特色是中医原理，是用中草药做的。在国外，草本精华很多，像BODY　SHOP。以我们的中医理论，中药做的我们是第一套。我们完全是发扬自己的特色，这是人家没有的，所以开发了四到五年，把这个产品开发出来。佰草集最近两三年增长都比较快，有百分之六七十的增长，特别是在办公室白领当中口碑非常好。最近我们跟欧洲有计划,欧洲一个零售商想和我在中国搞一个合资企业，他在全世界有1０００多家化妆品的专业商店，他愿意把我们的佰草集放进去。现在欧洲对中草药的好感度在上升，印象比较好。所以你骚扰我的大众化市场，我也要骚扰你的高端市场，我们要靠这个品牌去骚扰他的高端市场。
方宏进：　你会采取哪种策略，是集中发展自己的品牌呢，还是说也用现金去收购一些你认为比较不错的、正在成长的国内企业？你会做这个动作吗？
葛文耀：　会的。我们在大众化的市场上，主要是发展我们自己的品牌，因为我们的品牌空间很大。前几年我们在市场运作上还有些问题，在资金投入上不够。现在我们在做一些安排，希望能够投入更多的资金，能够更好地来做。同时，当然也可以去收购一些同类的企业，大家合起来。因为我们上市公司的现金流量比较充足，到2００3年底我们贷款只有六千万，但是我们手里的现金流量有五个亿，完全可以做收购兼并。中国的企业可以联合起来做，有些企业有一定的市场份额，有一定的知名度，但是它缺乏比较强的R&D，就是科研，家化有。我们拥有国家级的技术中心，有最好的设备、最好的基础研究，在国外还有实验室。我们可以提供我们这方面的技术，有些方面大家可以商量。有些地域性销售，我们大家可以合作。在高端市场上，我们还是要发展我们的特色产品，像佰草集这样的。第二就是我们会跟国外一些企业联手做一些品牌。最近很多国外的公司来找我们要合作，为什么呢？因为化妆品是一个细分化的市场，不像牙膏、肥皂、洗衣粉，它是比较同质化的产品，国外就几个大公司。化妆品在美国、法国、日本，都有许多小的公司，或中型公司，你有某一种特色，你在这个环境中就站得住脚。所以现在中型公司要进入中国市场，都要找中国的企业合作，我在中国有经验、有销售渠道，我帮你销售，你提供技术和各方面的支持，我们大家来做。第三，有可能像日本企业一样，我们会在国外注册公司，注册一个品牌，现在我们在国外已经有实验室了，在法国有几个实验室合作，然后我们在国外会注册一个品牌，这个品牌在国外在国内都可以销售的。高端市场就是这三个策略。一面要应对跨国公司的激烈竞争，一面要应付“婆婆”的“安排”和“指令”，国企老总都有一本难念的经。
方宏进：　在外资涌入前，上海家化曾是行业的领头羊。外资涌入后，它虽然凭借明智的本土市场策略立住了脚跟，但前进的脚步却明显放慢——目前上海家化整体实力在国内化妆品市场中大约排在第五位。这是为什么？
葛文耀：　家化这几年都经营得比较好，所以上面领导很少来干预我的投资、经营、人事，但是要干预就是大干预。要干预就是，噢，你搞个大集团，噢，你搞个什么事情，我给国家大的干预了三次。
方宏进：　你说的第一次干预不少人还有印象。上世纪９０年代初，上海家化在政府招商引资的指令下，与美国庄臣公司合资成立了露美庄臣有限公司，上海家化把当时自己最具知名度的两个品牌——美加净和露美投入其中，由外方全面管理。
葛文耀：　当时家化已经做到全中国市场占有率的16%，是第一位的。我在1９９０年是45亿的销售额，占全国市场六分之一，第二、第三、第四、第五加在一起还没有我多。当时家化处于这样的强势，这种情况下，叫我合资，说老实话我是不舍得的，但是当时从大局出发，我就同意了，留下块小的，把主要的品牌跟庄臣公司合资了。
方宏进：　庄臣公司是世界领先的家庭清洁用品、个人护理用品和杀虫剂产品制造商之一，但经营化妆品毕竟不是它的强项。后来我们知道，由于经营不善，露美、美加净这两个曾经著名的品牌市场声誉逐年下降，面临被淘汰出局的危险。1９９4年，趁庄臣公司在全球范围调整产品线的时机，上海家化毅然出巨资回购露美和美加净，成为当时轰动一时的新闻。这件事对你有什么启示吗？
葛文耀：　我合资的代价和收益是什么呢？合资让我损失了4年时间，损失了我在国内第一的地位，我必须重新做起。但是我也得到了一些东西，我和几百个骨干，都在合资企业里面受到各种培训，我们理解了这个市场是怎么运作的，比如品牌经理制度，比如其他一些方法，科研的方法，等于说我们每个岗位后来都有人回到家化来了，庄臣公司等于给我们培训了一次。
方宏进：　真是交学费了，是吧？
葛文耀：　是啊。
方宏进：　据我所知，1９９6年，为扶植上实日化在香港上市，上海家化又以大局为重，向上实日化让出了自己76００万股股权，两家企业持股比例相当，这种安排为以后争夺谁是上海家化第一大股东埋下了伏笔。1９９8年，为了帮助政府进行国有企业的改制，上海家化第三次顾全大局，吸收兼并了连年亏损的上海日化集团公司，成立了上海家化集团。
葛文耀：　是的，为了要把日化集团消化掉，所以成立了一个家化集团。我把比较多的精力放在了家化集团，的确精力有些分散。家化这几年自己的变化少了一点，还是按照以前的营销方法、以前的生产方法、以前的管理方法在运作，所以这几年的发展速度慢了下来。这是我们自己的原因。2００2年日化那里的事情基本上处理得差不多了。我又重新考虑家化应该怎么去发展。另外，2００2年也给我们敲了个警钟，因为2００2年是家化增长最差的。
方宏进：　那么，这些年来，你觉得还有什么行政或者是国有资本的原因束缚了你？
葛文耀：　应该说日常经营没有干涉，但是在大方向的制定上有一些麻烦。上面找我好几次，问我是不是再搞一个大集团，把几个厂都合起来。搞大集团已经找我两次了。这种干预还是会有的。所以我在争取啊。为什么改制呢？一个就是要避免以后的行政干预，第二我希望能对得起新来的人。我招了很多人才进来，我觉得我有些地方，在待遇上我是亏待他们的。

上海家化的MBO，已经悄然筹备了好几年。
方宏进：　你对上海家化曾经作出过很大贡献，它是从4００万固定资产迅速地增长起来，再一个就是合资以后，本来已经剩不下什么东西了，你重新又东山再起。企业发展到现在，你自己在钱、物质方面，并不是拿到很多，你自己心里平衡吗？
葛文耀：　人家问过我这个事情，他说，你搞得这么好，到时候你退休了，什么也没有。我当时就跟他讲，是啊，脚一伸就没有了，人都是这样子。以前我来家化做厂长，6００元一个月，我现在年薪也逐步逐步提高了。这次要改制，我跟上面讲，我已经这把岁数了，无所谓了，名啊利啊，已经不是看得那么重了。我就是希望有些激励机制，对我们新来的人，以后这两个团队，激励机制能比较好一点，能够把这两家家化企业一直发展下去。
方宏进：　你还是认为应该有这样一种机制，起码对后来人来讲是比较公平的？
葛文耀：　我再给他们加3０%、5０%的工资，这个作用不大。我希望的就是股份制，他们自己拿钱出来买股权，他们就被套住了。企业搞不好，你生活水平就会大幅度下降。但企业搞得好，你就不是百分之几十，而可能是几百万、上千万的事情了。这种激励机制有了，才能搞好企业。
方宏进：　外资一直想进入到家化，现在也是，但好像一直也没谈成，是你不愿意他们进来，还是因为其他的原因？
葛文耀：　主要是我的原因，我不愿意他们来。
方宏进：　是“一朝遭蛇咬，十年怕井绳”吗？
葛文耀：　那也不是。现在我们做得不错。那时候有一个台湾记者采访我，他说你们家化以后肯定不行，为什么？外资企业民营企业两方面夹击你。我说不一定。我在外资企业做了17个月，外资企业的费用太高，还有文化不好。外籍员工工资高得像天文数字，而中国员工的工资始终上不去。我这里的人到了外资企业以后又回来的有很多。现在也不是外资企业特别吃香的时候了。而私营企业，私营老板赚的钱都是他自己的。我这里最好，我是把国家要交的税交掉，上交利润上交掉，然后发展留出，其他可以全部用在员工生活上，所以我们企业经营非常市场化。
方宏进：　你是一个把家化从绝境当中重新带起来的人，而且辈分也比较高，你治理企业是用什么样的思路？你以前是不是说过，人治比法治更重要这样的话呢？
葛文耀：　没有说过。我们员工都知道，我是讲以人为本，我对下面要求和对自己要求也是两条，都属于情感智商。第一个你做领导必须有自知之明，这个自知之明是很重要的。这几年，我总结自己犯了很多错误，在集团投资方面犯了很多错误。在上市公司，化妆品品牌决策方面也有很多错误。如果你能正确对待你的同事、对待你的下级、对待上级，自己了解自己起什么作用，那么你就是个明白人。第二，必须关心别人比关心自己还重，这方面很重要。几年以前，我已打算逐步逐步要交班了，找接班人，他们问我怎么看，我说现在找来的接班人在业务上没有问题，绝对没有问题，不管英语、电脑技巧方面，都没问题。但是我就怕情感智商有问题，因为跟我们这一代的经历不一样。我们经历比较坎坷一点，所以我找的总经理，人选必须是有这两条，第一你有自知之明，第二你关心别人比关心自己还重。我就是按照这个来治理家化。所以我在家化跟员工的关系都比较好。
方宏进：　你认为最高层管理者情感智商方面是比较重要的？
葛文耀：　对。你光有能力是不能做事情的。你必须有好多情感智商，才能充分发挥大家的积极性，才能使企业的凝聚力比较强，企业文化比较好。假如你这个领导非常有能力，各方面都很强，个人也是才华横溢，什么都很强，但是你不懂得尊重人家，不懂得去关心人家，你的企业肯定还是搞不好的。
方宏进：　你刚才也提到，发现自己这些年在很多方面都犯了一些错误。是你自己总结了以后，自己心里偷偷知道的，还是说你也把犯的一些错误，告诉你的部下，让大家都知道？
葛文耀：　我是公开讲的。有时候我向一些干部提了一点问题，他紧张的不得了，我就跟他讲，你看我投资什么项目，损失了多少钱，我有哪个决策错误，我都很坦率。其实有时候挫折比经验还要重要，问题是你必须吸取教训，有些人从来不吸取教训，那你就没有进步。如果你老是成功，没有挫折，以为自己是常胜将军，一朝不慎，就全部垮掉了，这种情况是很多的。所以教训比成功还重要。
方宏进：　你现在的年龄已经接近政府机关退休的年龄，你考虑过什么时候休息吗？
葛文耀：　他们说通过改制我可以做到7０岁，前几年开始搞控股公司的时候，讲我可以做到65岁，但是我想最多做到六十二三岁了。最近我在花力气调整上市公司，就是想给家化建立一个业务流程的平台。因为3年以前我看到一个报告，外国人写的，他说中国企业跟国外的不一样，外国企业有一个业务流程平台，每个人都知道，什么时候应该做什么。但是中国呢，一定要老板来推，老板不推他就不动。这个情况比较像我们家化以前的情况，就是个人的作用比较大了一点。家化应该是法制化、程序化的，所以我们采取了很多措施，从2００2年下半年开始，我们推行一项管理制度叫OG表，还有KPI指标考核，还有绩效考核制度，这样就把公司的整个业务流程建立起来了。第二就是对公司的管理层进行比较大幅度的调整和优化。家化2００3年顺利地完成了新老交替。现在家化股份公司五个总经理，就有两个海归派。管理层下面一层也换了很多人。年轻化、专业化，现在的这个队伍比我们任何时候都要好。我的作用可能比任何时候都要小，我希望上市公司能够有个稳定的好班子、好队伍、好的运作方法，能够走上正轨。我估计最多一两年时间，我这董事长也可以不要做了。
方宏进：　我个人有一个好奇的问题，你已经有一段时间没在媒体上公开地接受采访了，为什么今天愿意接受我们的采访？
葛文耀：　我觉得最近我们的股价被大家都低估了，我们的股票这两天不太好，股价跌得比较多，所以他们说第一财经要采访，我说第一财经非常有影响，我愿意来讲一讲。
老方感言
事实摆在眼前，现在在化妆品、日用洗涤用品、家庭洗浴用品的市场上，国产品牌声势渐微，而国际品牌却大行其道。说句不着痛痒的话，我个人的确以为国人都用洋品牌的产品洗洗涮涮、擦擦抹抹，没什么大不了的，也没什么不好，毕竟这个领域不像IT或汽车行业，这么叫人牵肠挂肚。但是，大家还是好奇，那些当年也颇能呼风唤雨的国产品牌如今都怎么了？其中上海家化无疑是最让大家关注的。
通过这次对上海家化董事长葛文耀的采访，有三样事我算是搞清楚了：一是上海家化这两年没怎么发力，的确是让好多迫不得已的兼并重组分了心转了力；二是上海家化虽然这两年在市场上没见着大打出手，但是内部已经在产品和营销上积蓄了充足的力量，特别是高层管理团队静悄悄地换了代，接下来自然有好戏看了；三是采访中葛先生发的一个断言鼓舞人心，中国这么大，人这么多，国际品牌怎么折腾也只能占据一部分市场，留下的空间大着呢。
编导札记：　真是个实诚人儿
决定做这家中国最大的本土家化企业时，我认真查过资料，发现上世纪90年代初，上海家化把美加净品牌从美国庄臣手里收购回来时，曾掀起过一阵宣传热潮，但打那以后，葛文耀便极其低调，据说他希望多做少说，导致各种媒体上有关他的采访凤毛麟角。
所以这次葛文耀居然同意接受《中国经营者》采访，而且还特别爽快，搞得连上海家化的公关都很惊讶，甚至以为我们做过什么“特别公关”。
看得出，老方也挺好奇。
采访快结束时，老方冷不丁地问及老葛接受采访的真实原因——这个问题绝对不在采访计划之列——老葛诚实答曰：　最近家化股票有些低迷，你们的节目影响大，希望借机提提人气。谁也没想到是这个答案，大家哈哈大笑。
回来的路上，老方得意地说，其实我们在调试设备时，他就开始打探老葛的口风，这个原因早已暗中掌握，之所以一定要在拍摄过程中再问这个问题，老方的回答是：　别忘了节目的规矩是讲真话！
所以我特意把这段采访作为全片的压轴。同时也感谢老葛这个实诚人儿！　
（曾捷）

舒晴曼妙

金志国
青岛啤酒股份有限公司总裁


金志国，45岁，大专文化；1９75年进入青岛啤酒厂，做过工人、厂动力处处长、厂长助理；1９９6年出任青啤西安公司总经理；2０００年8月，出任青岛啤酒公司总经理助理；2００1年4月，也就是青啤前总裁彭作义出事前的3个月，刚被任命为青啤北方事业部总经理。２７年前，他只是厂里的刷瓶工；２７年后，他临危受命，成为中国最大的啤酒企业的掌舵人。许多人怀疑，金志国能不能胜任这个角色。而青啤的战略转型，反映了金志国过人的胆略。酿造百年青啤。

在业绩显赫的前任之后，一个从履历表上看来并不出众的人，被推上了前台。
金志国：　彭总刚刚部署了我们下半年的工作和畅谈了未来的一些发展思路，怎么会突然间就不在了呢？我当时非常不相信。像一辆高速行驶在高速公路上的汽车一样，可能已经达到18０码或2００码的时候，在这个时候，掌舵人突然去世了，它的风险性可想而知。
方宏进：　后来你多次接受采访时表示，当时你绝对没有想到，这个担子会一下子压到你的身上。
金志国：　我绝对没有想过，真的是想不到。因为大家都知道，我当时仅仅是一个总裁助理，兼任一个区域事业部的总经理，隔着青岛啤酒总裁的这个位置还有很大一段距离。
方宏进：　你觉得哪些因素决定了大家选择你这样一个人来做青啤的老总？
金志国：　我觉得是两方面：　对于我在西安的工作，不管从资本运营还是生产方面的业绩的表现，都很不错，这是基础；第二呢，我是青啤的“老人”，对青岛啤酒的整个几十年的发展情况非常熟悉。
方宏进：　你怎么就敢答应呢？
金志国：　当时选择我，而我确实是不敢接受这样的工作的。因为这些年我站在青啤之外看青啤，相对而言，看得比较清楚，尤其在高速发展当中，有一些发展的方式方法，我有个人的看法。把工厂收购了，仅仅完成了并购的2０%，并购的成功完全在后面的整合的8０%，整合成功才算并购成功。所以大量的整合工作，还刚刚开始，在这种时候接手这个工作，从局域工作到掌握全局，这种角色的切换，太大了，受不了。
方宏进：　后来为什么又答应呢？
金志国：　我几十年来在青啤工作，我把一生交给了青啤，这种感情是什么都替代不了的，尤其是在青啤遇到危机的时候，我必须挺身而出，这是我的责任。我上来的时候，曾经对媒体说过一句话，我希望大家在一年之内能够降低点标准看我；两年之内，再用青啤总裁的标准来衡量我，我会尽快进入这个角色的。

从管理者到领导者，金志国面临挑战；从“外部扩张”到“内部整合”，青啤做出重大战略转型。
金志国：　我们应该把“做大做强”和“做强做大”放在一起来看，这是青啤发展的一个历史阶段的一种调整。在那段时间青啤要解决品牌大规模小的矛盾，必须先做大，再来做强，在做大的基础上去做强；而当我接手的时候，企业已经做大了，我就必须在做强的基础上再继续做大。它是一种完整的战略，不可分割。
方宏进：　我有点好奇，当时有那么多中高层的领导，在给你个人投票的时候，都那么强烈地支持你，而当你去把他们撤换掉的时候，你有心理压力吗？你觉得对不起他们吗？
金志国：　有压力，但我没有觉得对不起他们。我觉得随着青啤的做强做大，我对人才的需求标准不一样了。原来我们在导向上是追求规模的扩张，比如以今年完成多少吨来衡量你的业绩；我后来已调整到以效益来衡量你的业绩，比如你创造了多少价值、创造了多少效益。导向不一样，需要的人才就不一样。
方宏进：　面对那些被你免职的老哥们、老弟兄，你觉得怎样做才比较好？
金志国：　这是最难的，因为人都是有感情的，尤其对于一个在青啤工作多年的“老人”来说，这种感情色彩更浓。但是角色的转换要求我理智，我必须按照用人的标准来用人，这是第一。第二，我不能画圈子，我知道如果我这个圈子内的人都具有共同的特长，那么这个团队是最弱的团队。绝不能以老乡、同学、多年的同事等来画圈，因为这样的话，再大的圈子都是小圈子；而圈子之外的，可能都是你的对立派，可能就有不同的才能。
金志国：　我在现在的岗位上，不能做得很具体，我要更多地行使领导者的这种职能，把握宏观的东西，比如生产思想、确定方向等，而我的有效管理呢，真正管理的角色，我把它确定为仅仅是几个事业部的领导者，再加上我的副总，这个就是我管理的范围。往下就是一层层去管理，这个就是管理者的角色了。我只能这样做，因为我这两年，尤其是第一年，我可以说百分之七十干了别人的活，做了很具体的一些事情。
方宏进：　是你不得不做，还是你习惯去做停不下来？
金志国：　是我不得不做，因为原来管理的思路就是这样，往往是管理能者，更多的是参与，参与管理，不是指导管理。
方宏进：　因为这是一个延续下来的习惯。
金志国：　是延续下来的习惯，而我必须改变它，因此大家感觉我很累，我自己也感觉我很累。但我觉得这个过程是必然的。当时我给自己规划了：　两到三年，我要解决这个问题，我要解决“人治”——把我金志国在管理整个公司，变成一种机制在管理；而我只不过来管理系统、来管理程序，我的管理者、我的高层管理团队用这种机制和程序管理下属。现在我就感觉到，逐渐轻松下来了，因为整个制度在运转，谁在干，该谁干，怎么干，都很清楚。
方宏进：　我猜你刚上任的时候，关键时刻要拍板的时候，面对很多辈分比你高、现在在做你副手、做你下属的人，未必觉得腰杆可以挺得那么直。你有没有印象到底到了什么时候，你再次拍板，你觉得自己真的特别理直气壮？
金志国：　刚开始的时候，确确实实是这样，面对我的一些多年的老领导，心里总有点异样的感觉。也有很多朋友劝我，说你不要太急，慢慢地适应。但是青啤发展到这么一个阶段，外部环境在发生剧烈的变化，我再等再耗，我耗不起这个时间成本，何况我权衡了我个人和组织的这种关系、这种价值，牺牲我个人的一点东西，能够获得组织的更快发展，我觉得值得。
方宏进：　你说你牺牲了一些个人的东西，牺牲了个人的什么东西？
金志国：　就是压抑了我的那种张扬。什么张扬？就是果断拍板的那种能力。要进行管理变革，而管理变革，我又不能出台一些具体的方法，我必须管理思想的变革，产生一些思想让大家接受我的思想，然后用我们的管理专家，去分专业地进行变革。在这样的过程中，是最痛苦的，也是风险最大的。我说我自己是一个过渡性的人物，但我没想到过渡的时间这么长，是吧？尤其是在变革的过程中，很可能加速了这种过渡，变革得好，可能过渡得比较平稳，变革得风险大了，可能立马就被淘汰掉了。
方宏进：　我们可以想象这段时间以来，你在工作中会遇到很多来自下面的阻力。三年过去了，还有那么强的来自下面的阻力去反对你的这些做法吗？
金志国：　我觉得现在阻力已经不大也不多了，因为任何一项变革，都有一个认识的过程。我的变革，主要是对高层先统一认识，再付诸行动；对基层，我是用行为改变认识。我没有时间把每一个人都统一到一个理念、一个观念上来，所以对于基层，你就用行动改变观念吧。强制性地施行一些措施后，当改革成功以后，不管是高层还是基层，他们都认为你是对的，对于当时强制他们做的事情虽然他们那时候不理解，但实际上这节省了很多成本，因此看到改革的效果，大家就很舒心。
方宏进：　据我所知，2００2年，青啤在国内市场的占有率从2００1年的1０％上升到12.8％。到2００3年为止，青啤单纯靠内部整合，使产量增长了12０多万吨，相当于过去并购十二个1０万吨级的工厂。三年过去了，你给自己的表现打多少分？如果1００是满分的话，你打多少分？
金志国：　我打6０分，我及格了。
方宏进：　为什么只有6０分呢？
金志国：　因为从我个人来讲，这几年来，对于角色的转换，是非常难的，从一个区域的事业部的总经理，一步跃到总裁的位置上面，不管大家心态怎样开放，是否接受你，你都必须用时间和事实来证明你的能力。我的权利是大家赋予的，是董事会赋予我的，但是我的威要靠我自己在这个时间过程中树立起来，这有一个过程。权威权威是这样来的，权是客观来的，威是主观创造的，作为一个企业的领导人，不是一个普通的管理者。企业的领导人，他要具备两方面的条件：　一个是人格的魅力，别人愿不愿意追随你；那么同时呢，你有没有这方面的能力，领导者的能力主要是提出明确的使命，能够独立来制定战略，这是不受干预的、独立制定战略、敢于慎重地承担风险的一种精神，这都是你个人的能力问题。你要把握方向，你要确定目标，尤其在大是大非面前，你要有前瞻性；当大家有些不同的声音的时候，你会有很多的压力，这就是你对未来的预测和判断能力。如果你的能力不足的话，或是导致公司发展造成重大损失的话，那就是灾难性的。在这个过程中，你如果敢于承担这样的风险，你如果看得很远，以后被事实证明是对的，这种判断，就会逐渐树立起你的权威来。

全球最大的啤酒业巨头美国AB公司向青啤输入国际化的管理经验，而青啤则向AB公司定向发行7年期、总额14亿港元的强制性可转换债券。7年后，AB公司将持有青啤27％的股权。
方宏进：　你可不可以很负责地给我们说一下，你是不是把青岛啤酒的控制权给卖掉了？
金志国：　我想明白人看得很清楚，青岛啤酒向AB公司定向增发了27％的可转换债券，将来要换成27％的股份；但是我们双方约定，AB公司永远保持2０％的发言权。
方宏进：　这也是一个以后不会更改的协议？
金志国：　如果我们愿意放弃的话，那可能变化；如果我们不放弃，他不会这样做，他不会通过任何手段，比如说并购，比如说从资本市场回购等等，或者是要约等等，使他的比重超过青岛啤酒。
方宏进：　我估计大家的质疑，实际上可能是对青岛啤酒这个品牌的热爱，因为觉得这不只是一个企业的品牌，也是中国企业的象征。所以我想再多问一句，有没有放弃控制权的可能？
金志国：　因为我们和AB公司的合作，目的是为了壮大和发展青岛啤酒，如果我们自己没有能力使这个品牌再壮大，那就要放弃。所以我们是为了更好地去掌控它，是为了把青岛啤酒发展好，这是我们的目的。
方宏进：　从你个人的角度来看，有一天青啤的实际控股公司是一家外国公司，你接受得了吗？
金志国：　我觉得如果按照国际思维来考虑这件事情的话，我们应该多一些理性的东西，少一些感性的东西。有些事情不是你愿意不愿意的问题，关键看你有没有实力来掌控。因为最后的说话权是靠资本来说话的，靠实力说话的。如果你有能力使资本增值，有能力使青岛啤酒的品牌价格升值，去给股东带来更好的回报的话，那个掌控权投资人肯定是你的。青岛啤酒从2００1年的调整以来，就开始要向国际大公司学习，要向国际竞争伙伴学习，要向他们去对标。在向他们学习的过程中，我们不能光从表面上学习，AB公司可以把它的管理资源、技术等，源源不断地送到青岛啤酒来，青岛啤酒只要有开放的心态，能够接受别人先进的东西，就会帮助青岛啤酒首先在中国市场内走向国际化，这样，我们的整个运营素质，我们的人员素质就可以慢慢与国际接轨，我们才可能进入到全球竞争中去，实行外向型国际化。这是我们的一种学习方式。
方宏进：　我们又谈回到你自己。你自己原来也说是过渡性人物。你觉得你要承担一种把一家企业从迅速扩张变成有很高效率的责任，当这一步完成以后，你觉得应该有一个怎样的人比你更适合来管这家企业呢？或者你觉得你也成长了，可以继续管理这家企业？
金志国：　我一直很自信，但也很担心，我觉得我现在还是……最好的一个青岛啤酒的领导人，我觉得我还有能量可以继续释放，但是我知道一个人的能量释放总是有限的。我比较赞赏美国总统的那种用人机制，再有能力的人，最多给你连任两届，你的能量就基本上释放完了，需要更有能量的人来站在你的肩膀上再继续带着国家去发展。我觉得企业也应该这样。好多人说我是年轻企业家，是少帅，我觉得我已经很老了，确实是这样的，很老了，因为还有更多的年轻人、更有才华的年轻人。如果按照现在这种机制，很可能就会压抑了他们的才华，甚至影响青岛啤酒的发展。所以说我个人的真实的想法是：　我绝对不做到6０岁以后再退休。
方宏进：　还有多少年？
金志国：　我想再干一届，我们一届三年，再干一届，最多两届，到此为止。一是对得起企业，一是对得起我个人。从个人来讲，我能够创造生活，我还得享受生活；对于企业来讲，你的能量释放完了，赶快找一个高能量的人，带动这个团队发展得更好，这是我的真实想法。
方宏进：　如果有外资企业花很高的薪水请你去当老总，你有没有考虑去做呢？
金志国：　我觉得我现在的收入啊，其他的一些奖励啊，这种外激励已经激励到位了。对于我来讲，一百万和一千万没什么区别，已经不是几百元到几千元工资的差距。我现在只追求一种成就感，尤其历史赋予我这样一次机遇和提供这样一个舞台让我表演，这相当难得，这不是花钱能买来的。如果青啤能发展得好，如果能实现我的梦想，我觉得是无价的。我觉得我最大的一个特点，就是不管是刷瓶子还是烧锅炉，不管干哪一行，我都要干得最好。真是这样的，我在刷瓶子、洗瓶子的时候，别人看来很枯燥的一种工作，我把瓶子拿在手里玩得像一种艺术一样，就是那种感觉，我投入地去热爱它。我觉得有这样一点点的积累，干什么工作，都会成功。我经常跟大家交流的一种思想就是：　认真做事能把事情做对，用心做事能把事情做好。每件事你都认真、都用心，每一件事情都做好，你自然个人也会成功，可能就是这些基本的东西，支持我做到今天。
老方感言
没有见到金志国的时候是有很多猜测的，毕竟他临危受命、连升三级、从基层干到老总等等，这些因素集中到了一个人的身上，让他充满了传奇色彩。
金志国这几年来的成绩如何，见仁见智应该由世人评说，因为青岛啤酒不是一般的啤酒，他的品牌寄托了太多中国人的感情。
通过对他的采访，我有这样一个明显的感觉：就是他有一份急切，他觉得他充分施展的时间还太短，他觉得他还能做得更好，他希望能够允许他假以时日……
编导札记：　要干，更要肝
在酒吧里，我们拍摄金志国和下属喝啤酒的空镜头，当时要求大家边品边评，最后一饮而尽，气氛最好热烈些。
　　　　一声令下，所有人开始“动作”起来。我发现，每次喝酒，金志国只将酒杯往唇边碰一碰，最多抿一小口，拍摄完毕，大家的杯子都空了，就他的酒剩了大半。
中国最大啤酒厂的老总居然不会喝酒？金志国解释说他原来特能喝，但是后来身体不行了，只能抱歉。
青啤公关私下告诉我，金志国之所以能脱颖而出，与他多年来的辉煌业绩密不可分。1999年，金志国被派到亏损严重的西安汉斯啤酒厂，为扭转局面，他每天晚上都要到各大排档喝酒，除了侦察“敌情”，还要研究己方不足。结果4年下来，汉斯从亏损大户变成了青啤集团的盈利大户，而“金指挥员”这样的“海量”也喝成了胃出血。
　　没想到吧？身为中国最大啤酒厂的老总，现在却没有喝啤酒的口福了，在这里奉劝为工作不惜身体的企业家们：　要干，更要肝！
（曾捷）


段强
首都旅游集团董事长


段强，1９82年毕业于北京师范大学物理系，曾经在北京密云县工作了11年，当过教师，先后担任过县委常委、县委副书记、县长等职，1９９3年当选为北京市副市长，主管农业。1９９8年，北京市旅游局和国家旅游局先后与其下属企业脱钩，这些企业共同组成了今天的首都旅游集团，段强担任董事长至今。卸任高官，打造京城旅游商业航母，段强面临着非常艰巨的挑战。“一个商业品牌要么发展，要么消亡，没有中间状态”，段强如何带领首旅集团走出困境？打造京城旅游商业航母。

2００4年，当段强带领首旅集团逐步走出困境之时，在北京市国资委牵头下，他又承担起首旅、新燕莎以及全聚德三大企业合并重组的重任。
方宏进：　不管是你管辖的这些企业的实力，还是你本身原来的行政级别都是非常高的，那么北京市旅游局还管不管你的事？
段强：　在市场运作上，我们是独立的，但是在行业管理上我们还是服从它的管理。实际上，北京旅游局对我们的工作也是非常支持和关爱的。当然我们有毛病，他们也不吝给我们指出，甚至我们也受到过很多的处罚。
方宏进：　说到处罚，大伙就奇怪了。因为你做了很长时间的副市长，旅游局的局长从前应该是你的下属。他现在见了你，还给你开处罚单之类的，他敢这么做吗？
段强：　我觉得没什么。作为市场主体的企业，不管你有多大，你也是一个微观的市场主体。而政府是管宏观管市场的，它是一个裁判员，所有的运动员都要听裁判员的，都要接受他的裁判，不管你这个运动员是不是世界冠军，在这里我们是绝对要遵循市场经济原则的。
方宏进：　到底是做一个副市长累还是做一家大集团的董事长累？
段强：　我觉得都累，但是累和累的感觉是不一样的。我现在觉得做企业领导者的这种累呢，好像好一点，痛快一点，如果用现在年轻人的话就是爽一点。
段强：　这次我们三家重组，实际上大家都有这种感觉：　为什么大家愿意走在一起呢？实际上在中国，不同的单位自愿走到一起的事情是不多的，一定是共同受到一种压力，使我们必须抱起团来，就是对国际上的大型旅游企业进入中国而产生的一种压力。我们要跟人家竞争，我们要跟人家拼搏，我们只有一个选择，做大。这次并入行为是把燕莎和全聚德并入首旅集团，它不是在一个层面上进行的合并。它是由企业向优势企业靠拢。在首旅集团整个的发展框架下，对燕莎和全聚德进一步进行改制改革和发展。它们自己独立核算，因为它们将来都要改成有限责任公司，是独立法人。首旅集团呢，是它们的大股东。
方宏进：　长期以来，国内外的很多舆论一直置疑这种做法，就是通过行政手段，把若干很强大的集团并在一起。原来我们的说法是强强结合，可能会更强大；但很多人认为强强结合有时反倒会相互内耗。你觉得这次结合，到底有没有变成实质性的结合呢？
段强：　我觉得并不是说这种合并重组本身是强强联合，而是在一个新的平台上运作、发展，进行改革改制。如果这些都成功了，才能真正实行强强联合。这是我们的一种思路。
方宏进：　你重组的最后目标是什么？
段强：　将来首旅集团下面是一系列旅游服务品牌，是精品集中的地方。一定要把中国最好的品牌——旅游服务品牌都尽量囊括在首旅集团之下，这就是我们的目标。

合并后的首旅集团对外宣称，形成饭店业、旅行社业、餐饮业、汽车服务业、旅游商业、会展业和景区景点业“七大板块”。
方宏进：　据我们了解，好像以上三家企业加在一起，带来的原来局级干部有三十多人，接下来，你们集团内部肯定会有一些干部流动，这些人怎么办呢？
段强：　这次重组以后，加上我们以前旅游局脱钩过来的一些企业，实际上我们具有副局级以上的领导是34个，这是一个挺庞大的群体。我们用一个基本的方针，就是年龄大的保待遇；年富力强的给机遇。到了企业以后，必须打破原来的待遇。如果有的人现在还要走仕途，那么请你找组织部给你另外安排一个党政工作。在首旅集团没有这个仕途，只有靠自己的努力，靠做成事来实现自己的价值。
方宏进：　会不会有大批下岗的职工？
段强：　我们现在的职工是五万人。从国家来看，第三产业是吸纳劳动力的最主要产业，所以不存在让职工大量下岗的问题。但我们现在有个什么问题呢？就是要把职工推向市场的问题，就是要由国有企业的职工转变为市场经济下、市场现代企业的职工的问题。因为我们还有一万多名纯粹的国有企业职工，也就是无固定期限的劳动合同工，这一部分人将来要发生转化，要变成市场化的。这些转化是要付出成本的。目前，这个行业应该是吸纳劳动力比较多的。实际上我们现在吸纳社会上的劳动力是很多的。所以我觉得不会出现大规模的职工下岗，但是会出现大规模的职工转制。
段强：　我们将来要把燕莎集团搞成一个以商业旅游购物为主的企业；全聚德搞成一个大型的、餐饮集团。让它们各自有个比较明确的发展方向和比较集中的产业结构。在首旅集团内部，将要整合成七大板块，而且这七大板块都是通过集团的控股关系独立发展的，对这些资源可以进行再配置，使这些产业能够形成价值链，增强产业之间的内部关联，达到整体的最佳效率。这就是将来我们首旅集团要做的。
方宏进：　你要做七大板块，这七个具体的产业，是齐头并进呢，还是你心中知道其实有一两个真正有核心竞争力的？
段强：　不会齐头并进。比如最近，我们可能要在酒店管理上抓住机遇，步子可能要快一点。在餐饮方面，全聚德进来以后，我们可能要让餐饮尽快上市，因为我们觉得有这种市场机遇。其他的当然也要发展，但可能就要看一看机遇和市场情况的变化了。
方宏进：　全聚德上市融来的资金，是为了给首旅使用，还是仅仅发展全聚德烤鸭这一个餐饮模式？
段强：　我们这次重组以后，首旅旗下的餐饮品牌就不止一个全聚德烤鸭了，包括东来顺、仿膳、丰泽园、四川饭店、谭家菜等。我们下一步的考虑，可能还有一些收购、并购行为以后，我们想把北京的主要的老字号、优势品牌全部集中起来。所以我们这次是餐饮板块上市，不是一个全聚德上市；而且这种上市以后融来的资金，还是要发展餐饮板块。我们想做成中国最大的餐饮集团。
方宏进：　这七个板块，基本上囊括了旅游的各个领域。有没有首旅不做的，就是旅游方面有哪块生意首旅是不想进门的？
段强：　旅游方面吗？旅游方面我想没有不做的。
方宏进：　你接手这一大摊子产业，遇到的困难是什么？你对国有大公司进行重组，很多大企业、名牌都归到你手下，而你发现每块都很难弄，所以报纸形容叫削藩，一个一个削，都是很激烈的一些冲突。实际情况是怎样的？
段强：　我们觉得在首旅集团的范围内，这样两家集团的管理团队，都有在他们所管理的产业上面的优势，比如说燕莎集团集中了北京市的一批优秀的商业经营人才，而这种人才在首旅集团现在是没有的，那么我们不用他们继续搞好燕莎集团，用谁呢？我们没有必要派一个外行去管理他们内部。全聚德聚集了一批搞餐饮的人才，我们要充分发挥他们的才能，而且把原来我们首旅集团内部的一些餐饮企业，也要并入到他们集团，促进他们的发展。所以我觉得我们没有什么削藩的问题，但是，这些企业进来以后，从企业的文化、价值观、管理理念上，无疑的要受到首旅集团的强烈影响。
方宏进：　比如说首旅集团的价值观和燕莎的价值观，和全聚德的，哪些其实是有差异的？
段强：　首旅集团有这样几个重要的特点。第一，首旅集团的领导者和各层的管理人员，必须建立一个以能做成事情，作为判断一个管理人员价值的基本标准。我们更重视结果，更重视这个管理人员能不能以现在给你的平台，去做出一番成功的事业。从某种意义上说是要以成败论英雄。第二，我们特别坚持以人为本的管理理念，就是管理者以员工为本，员工以顾客为本。管理者非常好地善待了你的员工，员工才能善待你的顾客。像这样的管理理念，我们要在全集团推进。
方宏进：　其实在以前，我们的政府也曾指导过一些商业机构的重组，但是重组以后，经营效果并不理想；现在你的这个盘子是纯盈利的，还是有亏损的？你接手这个盘子以后，具体在指标上、心理上有什么样的预期？
段强：　我们现在的企业，从整体上讲都是盈利的。当然也不排除在某一个方面的某一个企业有亏损。但是我们这七个板块都是盈利的，从整体上讲，它们有比较强的盈利能力。现在应该说是没有问题的。重组完了以后，目前我们的经营额，已经超过一百亿了。现在的利润总额大概是六个亿的规模。将来到了2００8年奥运会的时候，我们的经营额将超过二百亿，我们的利润将超过十个亿，我很有信心。

合并后的首旅集团总资产超过15０亿元，成为全国最大的旅游集团之一，但是它的业务范围目前主要还在北京地区。
方宏进：　你觉得北京本身的旅游资源是已经被充分使用了，需要很努力才能再赚出油水来，还是远远没有被开发完？
段强：　远远没有开发完。其实北京的文化认知层次还是很深的，因为更多的好东西没有被别人发现，也没有被旅游者认识。在这方面呢，我觉得要做的事情很多。不要以为到北京来就是看看故宫，看看颐和园就完了。
方宏进：　我们知道由于条条框框各方面的限制，首都旅游集团远远没有把北京市的国有资产，把旅游资源融起来。接下来你会不会采用市场的方式，比如说把故宫啊，颐和园的经营权拿下来？
段强：　这也是我们原来的一个梦想。我们现在景区业收购的都是外地的，比如最著名的三亚的南山旅游风景区，是首旅旗下的。比如宁夏的沙湖旅游风景区，这都是做得比较好的。但是，在北京我们没有。因为北京确实有很多条条框框，有很多难以突破的障碍。北京的旅游资源实际上也是分属在不同的机构，比如说文物局啊，园林局啊，层次上有中央级的，也有北京市级的，挺复杂的。而且对这个问题的认识呢，也极不一致。所以在这方面，做起事来，真的是挺难的。我想先不碰。
方宏进：　但是你想……
段强：　那当然想啦。所以是梦想。
方宏进：　你会不会借助你长期在北京发展的大量人脉关系，有很多人欠你的人情，你会不会动用这些力量让首旅发展？
段强：　没有问题。因为我的目标就是把首旅发展好。为此，除了违法的不做，其他我们都可以做。
方宏进：　你觉得这招会有效吗？
段强：　有效，当然有效。
方宏进：　非首旅的一些旅游企业会不会担心，段市长跑到首旅当头，以后在一些竞争上面肯定会不公平？
段强：　这种担心我觉得是很自然的。我要竭尽全力使首旅集团发展，这种时候我也不能过多顾及别的，因为我只是一个企业家。
方宏进：　这个应该是别人思考的问题？
段强：　企业只讲效率。
方宏进：　你觉得首旅的发展趋势，是向全国化发展，还是应该老老实实把本地的生意做好？
段强：　在北京地面上，我们一定要做ＮＯ．1，同时，我们也要向全国发展。现在我们正在向全国发展，主要是酒店管理和景区管理这两个方向。

在中国旅游市场上，有一个竞争对手令首旅集团不能忽视，那就是上海锦江国际集团。
段强：　北有首旅南有锦江，锦江确实是一个很强的对手，而且现在它已经向一个综合性的旅游集团发展。从目前的资产规模上来看，跟我们也是差不多的，我们也是很钦佩锦江的，我们要向它学习。但是从目前的旅游市场来说呢，我们两家还没有正面交锋过。为什么呢？因为中国的旅游市场还是比较大的，现在我们以北京为基础，向全国发展这个思路上来看，双方都会有较大的发展空间，不必短兵相接，现在还不必；但是将来会不会正面交锋，我觉得可能不可避免。
方宏进：　近期中国市场中有种叫青年旅社或者叫经济型酒店的势头挺猛的，我不知道你从首旅的角度来看，对这样一种新鲜的业态持怎样的态度？
段强：　这种业态是非常好的，非常有潜力的。我们现在在这方面做了两个，一个是我们和“携程”搞了一个叫如家饭店连锁，现在已经开业二十五家，马上可以开到四十家，主要在华东地区和北京地区。这种连锁酒店只要两年就开始盈利了，非常好。因为它主要是为国内旅游服务的。另外，在北京我们实际上是领导了北京青年旅社的建设。因为青年旅馆是一个国际组织，在北京现在有十来家。我们现在是这个联盟的一个实际领导者。这种青年旅社也是发展比较快的。我觉得随着中国旅游业的发展，大量的经济型酒店出现，这种盈利是必然的。首旅集团当仁不让，要在这上面有所作为。
方宏进：　你觉得中国在旅游业上，和国外真正相差的是哪些？
段强：　主要还是管理。挣钱不是那么好挣的。现在这些饭店的业主可能还是原来的业主，他们要把管理权交出去，他们要交给管理集团。那么这时他既可以交给国际管理集团，也可以交给国内的管理集团。我觉得就单个的饭店管理来说，比如说首旅集团的饭店，跟国际上饭店管理的差距实际上是在缩小。我们比较差的是连锁经营，集团化管理的水平差距很大。我们国内几乎没有一家饭店管理公司达到了国际上饭店管理公司的管理水平，无论在品牌上、在营销上、在软硬件标准化上，以及财务运作上面，都没有达到。我们只是有一个牌子，但是只有其名没有其实。所以这是下一步我们要努力的方向。
方宏进：　会不会有那种问题存在：　大家想啊，看起来还是中国人在那儿忙忙碌碌地干活，实际上真正的老板已经在纽约、在巴黎了？
段强：　大型的旅游企业，直接被国外收购的可能性，目前来说不是特别大，因为有许多具体的情况。但是从长期看，中国的企业真正走向世界，真正按国际化进行经营的时候，这种事情可能是不可避免的。比如说十年以后，首旅集团会不会被一家外办集团控股，不要说十年，我就说五年以后吧，这种可能性也是有的。
方宏进：　你现在作为第一负责人，你会怎样去想象这样的事情？
段强：　在企业经营国际化的条件下，收购和控股这种关系并不完全是坏事，是不是？那就要看收购方是谁，它为什么要收购我们，收购了以后，它要用我们做什么？它要怎么发展？以及国资委、各级政府对我们这个集团让外国企业集团收购是什么态度？他们对我们还有什么要求？这要跟当时的具体情况一齐考虑的，我觉得这不是一个抽象的概念。
方宏进：　也不是一个脸面的概念？
段强：　也不是一个脸面。我觉得真正到那会儿，也没有什么问题。我的理想就是在我还能够做这件事的范围内，把首旅做成一个中国最具影响的综合性的旅游企业，实力比较强大的旅游企业。更重要的是我希望能够带出一支队伍，一支中国的旅游管理队伍，一支和国际职业化经营可以相媲美的管理队伍。
老方感言
关于段强的传说和猜测是很多的：36岁当北京市副市长，干了一届又跑出来经营大型国企，旗下汇聚了北京旅游餐饮业的一批顶级企业，等等。这样的人物只要愿意出面说话，说什么都会引人注目。果然，段强在我们的摄像机前说话了，轻松诙谐、神采飞扬，对如何经营好北京的旅游资源透彻地谈了自己的整套想法。
而通过这样轻松的聊天，我更留意的是在他的身上到底还残留了多少“官”的气息，而这样的“官”气息对他眼下的工作又会产生何等的影响。出乎我的意料，段强对此毫无掩饰，鲜明个性一览无余。
对段强的经营理念和做事风格，读者大可看完以上文字后自行评判，而我印象最深的是目前段强对工作的热爱和从事这一工作的快乐。记得2003年底我采访龙永图的时候，问他当官和现在当非官方组织负责人哪个更累时，他说现在身体累但是心里是快活的。无疑，在段强这里，我们又看到了这一说法的别样体现。
编导札记：　多余的担心
“首旅集团同意接受采访了，他们老总段强曾经还当过北京市副市长呢。”当制片助理将这个消息告诉我时，第一反应就是让我欢喜让我忧。欢喜的是我们即将去采访一个重量级的嘉宾，担忧的是面对首旅集团这样一个大型国企，我们的提纲该怎么设计才到位。
其实首旅集团的选题很有意思，它们刚刚在北京市国资委的牵头下，完成了与新燕莎集团和全聚德集团的合并重组，总资产超过了150亿元，成为全国最大的旅游集团之一。国资重组向来是重大选题，更何况强强联手的背后，隐藏着各种利害关系，资源整合，人事调动，经营战略无一不是引人入胜的话题。另外段老总如何由官员到商人的转型也颇为令人关注。
将这些话题设计好了之后，我和老方唯一担心的就是段老总是否愿意在镜头前坦诚相见。事实证明，我们的担心是多余的。
段强在采访中不仅没有回避重组中的困难，还将他的解决方法、经营思路和盘托出。甚至在老方追问他是否会依靠以前当官时积累的人脉关系来帮助首旅发展时，他也很实在地说：“没有问题，因为我的目标就是把首旅发展好。为此，除了违法的不做，其他的我们都可以做。”这样的回答，让我们都有些出乎意料，但这样的效果，正是我们所追求的。
（朱韶民）

舒晴曼妙

王林祥
内蒙古鄂尔多斯羊绒集团公司总裁

发展是硬道理

王林祥，1９83年任内蒙古鄂尔多斯羊绒衫厂厂长，1９９1年至今任内蒙古鄂尔多斯羊绒集团公司党委书记、总裁，1９９5年至今任鄂尔多斯羊绒制品股份有限公司董事长。
在偏远的西部小城中，他曾创建了世界最大的羊绒集团；现在，他试图以上百亿投资，打造世界最大的硅合金企业；由“轻”转“重”，他如何抉择？面对国家宏观经济调控，他的重工业之梦将何去何从？

鄂尔多斯没有像许多中国大企业那样，利用规模优势对市场洗牌。王林祥还经常用“爬行”来形容鄂尔多斯品牌之路的艰难。
方宏进：　王总你是做羊绒的，你给大家讲讲一件羊毛衫和一件羊绒衫，款式和大小都是一样的，价格会差多少？
王林祥：　从价值上讲呢应该差10倍以上。好的改良绵羊，一年产毛量可以达到十几公斤，少的也有七八公斤；但是一只山羊，它的产绒量是非常少的。一只羊最多产绒1００克左右。这就意味着，一只绵羊，十几公斤绵羊毛，可以做十几件羊毛衫，但是5只山羊，或者4只山羊，一年的山羊绒产量才能够做一件羊绒衫，所以它的价值是非常高的。在纺织原料里面，有人说它是“软黄金”、是“纤维钻石”。
方宏进：　按照你的说法，目前鄂尔多斯羊绒制品年销售额24亿元，创汇1.3亿美元，占据了中国羊绒市场35％、国际羊绒市场近5０％的份额，你们是老大，而且第二、三、四、五、六加在一起都没有你大。为什么你才只有百分之三十几？
王林祥：　这是指国内市场的份额。
方宏进：　这就意味着除了你之外，剩下的甭管老几全都规模很小？
王林祥：　据不完全统计，我们国内现在的羊绒加工厂从原料的中间产品到经销有超出2０００家企业。羊绒生产是典型的小生产，它不像重化工，重化工的投入很大，　羊绒加工业就像一层窗户纸一样，没进入这个行当的，大家认为它非常深奥，但是当你捅破这层窗户纸的时候，大家一看，它投入比较少，很快就可以运作，由于进入的门槛比较低，所以进来的人也就比较多。
方宏进：　当年彩电大幅度降价，降到最后，一台彩电只有一两百元钱利润，把那些小厂都杀倒了。你有没有可能让羊绒衫在中国大幅度降价，你应该承受得了，因为你每年还有好几亿的利润呢，用这种方法把别的小厂全挤垮，有可能吗？
王林祥：　我是不赞成这种方法的。我认为这种恶性竞争会造成各方面损失而且伤亡都非常惨重。
方宏进：　我不理解，大杀价的话，你毕竟可以在很短时间内把很多小厂，包括在里面搅局的全部清出去呀。
王林祥：　大杀价吗？比如说我五亿利润，统统扔进去，我可以使羊绒业界全面亏损。但是这有什么好处呀？如果说通过一次两次大战，你把小企业打掉，打到亏损，你将来能够垄断，或者你能发展，可能还有必要。但羊绒产业进入的门槛比较低，他当时死一下，一旦有利润空间，他又冲进来了，你付出的代价，就统统是白白付出去了。
方宏进：　所以你现在是要用长跑把别人耗倒，而不是用短期的冲刺让别人落下去。
王林祥：　对。我想，市场经济是有规律的，是不以人的意志为转移的。
方宏进：　据我所知，鄂尔多斯虽然占尽资源优势，却处于品牌低段，长期以来都是以帮助国外品牌贴牌生产为主，赚的是辛苦钱：　2００3年鄂尔多斯出口的羊绒衫中，每1００件只有3件打上了自己的商标。而要提升品牌也非易事。1９９8年，美国的艾迪巴尔公司在订货3.5万公斤时才首次使用了鄂尔多斯的商标，此后你们虽然开始在海外建立专卖店、购并国外品牌，以扩大市场占有率和影响力，但我听说王总却经常用“爬行”来形容鄂尔多斯品牌之路的艰难。如果从设计的款式到质量来讲，你们的产品和国际最好的产品之间还有很大的差距吗？
王林祥：　坦率地讲，我们认为到目前为止，我们的羊绒制品的内在物理性能和质量与国外相比较，可以说相差无几，甚至在一些花色品种和款式的数量方面呢，我们还远远超过了海外。那么我们和国外的差距是什么呢？最大差距就是品牌差距。外国有好多世界知名的品牌，而我们中国作为一个纺织品出口大国，不仅是我们羊绒业现在还没有世界级的品牌，就是其他服装，世界级公认的品牌也不多。
方宏进：　那我就不得不生出新的疑问了。既然你有这么多想法，而且这又是在你的主业上，可以向国际化、向利润更高端去发展，你干嘛拿着二十几个亿的现金砸到硅铁这种重工——你完全不了解的领域去？你干嘛不把这钱拿了到国际上去买一个洋品牌，在你的主项上发展？
王林祥：　品牌从本质上讲就是一种信誉。常年消费这个品牌，由于它的服务、它的品质，由于它适应了消费群体的需求，所以大家就信赖这个品牌，我买的就是一种信誉，就是一种质量，或者就是一种身份的象征。好多欧洲的品牌都有几十年上百年的历史，大家早认知他了。你用洋品牌也好，起个洋名也好，或你是中国品牌也好，要在当地树立起一个品牌的形象和地位，要大量的投入，要逐步逐步建立起信誉才行，不是一蹴而就，也不是有资金实力大家就会用你的。我们鄂尔多斯2０年的发展可以说是打造了中国的一个知名品牌、驰名商标，现在它的品牌价值是在四十三亿多，在中国的品牌里面排名十几位；但就是我们这样的品牌啊，我们现在提出来还要用5到1０年的时间，才能够力争把它打造成一个世界级的品牌。

2００3年，鄂尔多斯集团宣布，投资15０亿元建设煤、电、硅合金联产项目，这对于总资产才75亿元的鄂尔多斯来说，无疑是个巨大的赌博。
方宏进：　据说有一种经商的模型，就是我这家公司做得很好，能够把挖到的利润，精耕细做全部都弄到，但我不大，我的现金流很好，利润也很好，始终保持一个行业里的领先地位；还有一种模型就是借着我能挣钱的实力，我要迅速扩张，我要让整个销售额上规模，企业规模上要做大。我不知道在你的心目中有没有一点这种ＧＤＰ追求？
王林祥：　坦率地讲，我对ＧＤＰ根本不关心，我主要关心的是利润。我们羊绒产业发展了二十多年，现在二万二千多人在就业，企业已经有几十个了。你一定要理解，我们羊绒在世界产业的龙头地位，我是绝不会放弃的；但是我跟你说一个现状，我们二万二千多个人，动用的总资产是七十五亿多，每年创造的利润才五亿多，尽管在全国纺织行业连续六年都在前三名，有几年我们还是头一名，达到这种程度，我觉得太辛苦了。要让鄂尔多斯集团率先奔入小康，光这点钱是不行的。这点钱，一个多亿近两个亿，上交了国家税收，少数股东因为你是上市公司又分走一半，那么剩下两万多人啊，就要分一个多亿，你说一个多亿两万多人分，什么时候奔小康啊？
方宏进：　我们知道，十年前你就开始了对鄂尔多斯“次主业”的寻找，你去海南搞过制药，在当地搞过建材，还做过电子元器件，但最终几千万的投入都交了学费。2００4年，你选择进入重工业硅合金，出手就是几十亿，这是汲取教训后的深思熟虑，还是孤注一掷的巨大赌博？
王林祥：　学费花了好几千万，最后我们研究的结果，就是在我们少数民族地区，偏远落后的地区，要想发展经济就必须以自己的资源为依托，就是发展像温家宝总理讲的优势和特色产业，羊绒就是个特色产业。而我们现在上的煤电，包括我们的高载能，也是我们内蒙古的优势。我举个最简单的例子，现在平均全国火电上网电价都超过了3角2，你想想我们当地发电成本是一角，上6０万机组，就相当于可以发4０多亿度电，一年的利润就是4个亿，而且电煤全国现在还在涨价。由于地区经济当地比较薄弱，我们就要搞一些高载能产业，把电再吃掉，这样我们就是极具竞争优势的。一方面我们可以让职工尽快进入小康，另一方面还可以拿回来，就是你刚才说的，我还可以再返补羊绒这块，提高羊绒这块的竞争力，那么市场竞争中，我们就更具有竞争地位了。
方宏进：　为什么你觉得硅合金这个项目一定会给你带来利润？你的把握在哪里？
王林祥：　我提出的口号，就是全世界所有的硅铁厂全部死掉，我仍然还活着。这个我有数据分析，在近十年内，世界硅铁最低的价格是45０美元，我们现在实际成本是36０美元，就是硅铁如果不掉到十年以内的45０美元以下的价格，我电厂还可以赢利115亿。
方宏进：　电还可以贴补？
王林祥：　电还可以赢利。我要打造第二个世界第一。第一个是羊绒世界第一，这毫无疑问；第二个我想搞硅铁第一，但是我的支撑是一个循环经济，就是我有煤炭，在洗精煤洗完以后，输送皮带就从电厂进去了，不用铁路运输。我们这儿的煤炭出坑口5０多元钱，拿到上海36０元。现在宝钢买我们的煤每吨36０元，要急了每吨4００多元都抢着买，我们的价格优势谁能竞争过我们吗？沿海地区的电厂能竞争过我们吗？因为我的发电成本往大说是一角，说精确一点是8分左右，特别具有竞争力。
方宏进：　煤和电，在目前情况来看都很紧俏，但是硅铁毕竟和整个基建规模有关，如果我们国家还是控制整个基建规模，那硅铁会有这么好的消费前景吗？
王林祥：　我当初考虑上铁合金的时候，只考虑挣2００元钱一吨，现在硅铁是多少利润呢？现在硅铁2００4年4月份的时候，涨到84００元一吨，6月份降了一阵，目前价格是多少呢？58００到6０００元一吨。我们现在电厂还没有发电，买网上的电，生产出来的硅铁成本是多少呢？4０００元一吨。一吨硅铁是近2０００元钱的利润，前一阵子是4０００元钱的利润。暴利啊，不得了的利润。我认为很不正常。如果我们的发电厂投产了，这个硅铁成本是多少钱？不会超出32００元。国际市场现在是81０到85０美元一吨，最低的时候，我跟你讲过是45０美元一吨。我们挣2００元钱人民币就能达到我刚才所说的目标。从钢铁的这个行业讲，硅铁是一种添加剂嘛，在2０年内，中国应该还能保持比较旺盛的需求，就是26亿吨到3亿吨钢铁需求。
方宏进：　但是你能不能倒过来讲，如果你在这个项目全部砸掉的话，会亏在什么地方？
王林祥：　我觉得我这个项目一定会成功；如果要砸，就会砸在国家硬不让我上。

突如其来的宏观调控，对正在融资的王林祥来说，无异于釜底抽薪。
王林祥：　坦率讲，现在我上的发电项目已经投入14个亿了，但现在还是没有发改委的批件，致使我们很被动，但是这个箭已经射出去了，回不了头了，只能这样干下去。我原先的总体规划是：　先建成现代化煤焦综合项目，再建一期4×33万kW、二期2×6０万kW，共252万kW的火力发电机组，最后再上高载能的精炼硅合金产品。煤—电—硅铁需要总投资15０亿元。
方宏进：　我听你刚才说的，其实你的资金，完全应付这个项目还是不够的，需要有战略投资、战略伙伴来做，但你在政策上踩线的话，会不会没人敢再往里加钱？那你怎么办？你至少还差2０个亿是吧？
王林祥：　你看得很准，我们一开始规模是4台33万千瓦，2台6０万千瓦，一共是6台机组，252万千瓦，这个就要投资９０多个亿。以前的进度是赶得比较快，现在鉴于这种情况，我们集团决定，响应一下国家号召，不响应也不行，你没有钱嘛。所以我们就勒紧裤带，先上2台33万千瓦机组，2台33以后，如果就像你刚才说的，再没有其他的融资渠道，我们只能自己滚动发展了。我跟你讲，在我们那儿上电厂，一台3０万机组，每天利润6０万，铁定的；至少，只要转起来就有6０万一天利润，就这个概念。
方宏进：　但是会不会你赌注下得太大了一点？你是不是把鄂尔多斯卖羊绒挣的钱，全部都砸到煤电和硅铁这个项目上来了？
王林祥：　你总是让我考虑失败的问题。如果假设这些项目全都失败，那么失败的是什么呢？让有限责任公司承担他的有限责任，决不会拖垮我的羊绒产业。我们上市公司现在的总资产是近5０个亿，它的净资产是二十八亿多，近3０亿，它在这次的硅铁项目中投资９个亿，我们硅铁这个项目呢，注册资本现在已经注了1０个亿，验完资了，第二个１０个亿正在验资，第一步的总投入是2０个亿到3０个亿。我现在正在洽谈股东进来，他承担的是有限责任，即使这个项目全部垮掉了，上市公司不会垮。因为我们现在编制是两个大的事业部，鄂尔多斯集团公司现在有78家企业，都是独立核算的，都具有独立的法人资格和纳税义务，谁坏了就让谁坏掉，我们内部也引入市场机制，是一种买卖关系。
方宏进：　不会一倒就扯倒一大片？
王林祥：　不会。

王林祥除了要迈过摆在眼前的“重型化门槛”，还要更多地面对产业发展可能破坏环境的指责。
方宏进：　有人注意到，说你原来做的羊绒产业，实际上对环境是有破坏性的。因为山羊要吃草根，要破坏植被。你现在准备要上马的煤电项目其实也有一定的环境污染。作为中西部地区这么大企业的老总，怎么考虑可持续发展和环保的问题？
王林祥：　这我就要多说两句了。我认为啊，一些所谓专家说的话，都是非常片面的，他是只知其一，不知其二，一叶障目，不见泰山。羊为什么要吃草根，因为它饥饿得不行的时候，草上面的东西满足不了它的需要的时候，它就要吃草根；他为什么要吃，没有粮食就得吃。我们专门进行过专家研讨，我们这儿的问题，不是羊吃草根的问题，而是整个草场过载的问题。我们有统计数据，就是说从解放至今，人口增加了近四倍，但是牲畜有的地区增加了14倍，却还是那么多草原，那么多的土地，所以根本的问题在这儿——一个是过载，一个是自然条件日益恶化。我对党中央国务院提出来的退耕还林、退耕还牧、禁牧、退耕还草，我是举双手赞成的。我们上煤电硅的项目，也是出于对整个国家大环境保护的一种考虑，一个牧民一参加我们的工作，就可以腾出一千多亩草场。所以我说不要怨山羊，山羊又成了“替罪羊”了，人类是罪魁祸首，你得先治人。怎么治人？为了维护脆弱的生态，不要再在里面放牧了，你要把这些人集中起来，让他搞些二三产业，这是第一。第二，我们现在上的硅铁项目，发改委的领导来视察，他承认是当今中国最先进的，我们所有的厂区全部上了除尘设备，完全达到国家的排放标准，经过这么处理，相对来说这个产品对环境污染比较小，我们整个用于环保投入就不少于三个亿，如果是小型企业，根本是不可能搞这个的。有这个优势，又达到环保，又满足了市场需求，又脱贫致富，还保护了生态平衡，何乐而不为啊？
方宏进：　作为一个西部企业的老总，你可能更能感受到在西部地区发展面临的困难与艰辛吧？
王林祥：　是啊。你说有优势不让我们发挥，让我们干什么？让我们搞竞争行业，我们人才聚集得少。你还没去我们电厂那个地方，非常荒凉。谁去啊？包括鄂尔多斯在北京的人才市场，我们的人力管理处几次参加好点学校的大学生招聘会，却没人来。所以我们现在培养的员工都是大学考不上的，当地的，离录取分数线十几分的。我们把他招来出钱培养，和我签订合同：　为我服务八年以上。所以这儿人才不行，资金也不行，信息也不行，交通也不行，环境也不行，你搞竞争行业，我们能搞过沿海吗？所以我们只能发展优势特色产业。
方宏进：　你们鄂尔多斯从一个3万多人口的西部小镇，到如今它的总人口已经突破3０万，2００3年GDP达到252亿，成为西部地区的经济重镇之一。你认为发展前景怎样？
王林祥：　我认为我们鄂尔多斯未来是极具发展潜力的。会超常规跳跃式发展。因为我们鄂尔多斯遍地都是宝，特别是在我们国家重化工业时代到来的时候，我们的煤、天然气、化工，包括电力，包括我们地区的优势特色产业，如果都能够顺顺当当发展的话，完全有条件跨入全国先进行列。内蒙是一个少数民族地区，经济发展了，好多问题就迎刃而解了。邓小平说发展是硬道理，我说内蒙鉴于这种情况，硬发展才是道理，看准的事就要硬干下去，我相信总能干成功的。
老方感言
毫无疑问，鄂尔多斯是个响亮的名字，她在业界代表着一种强势的力量，她在国际市场上代表着中国的产品形象。　
我们来到内蒙古中西部的这座城市采访时，被在这里意外见到的繁荣吸引了，当然这里无法和沿海发达地区的大城市相比，但是热热闹闹的街区，接连不断的商铺，还有兴高采烈的人群，还是让人感受到这里的欣欣向荣。这中间鄂尔多斯集团的贡献是显而易见的。　
王林祥带领鄂尔多斯在羊绒业已经是战绩辉煌，他眼下关注的是如何借助当地煤矿资源搞起大的发电厂，再利用巨大的电力能源冶炼硅铁，上百亿投资的项目他几乎是义无返顾地硬顶着在上。　
为什么不在已经拥有优势的羊绒行业继续精耕细作去发展成百年老店？为什么在宏观调控的环境下还要在这种拼投资规模的项目上硬冲？
我们有着一系列的问题要请教王林祥。而他的回答既在我们的意料之中，又多少出乎我们的意料之外。　
在中西部经济欠发达地区搞好企业不得不做非凡之想。当然，敢冒如此风险也充分反映出这些企业家的斗志和胆略。
编导札记：　一碗价值昂贵的面
“高效”是《中国经营者》团队追求的目标之一，因此拍摄过程都安排得相当紧凑，这次也不例外：　上午录访谈，下午拍空镜头，然后从鄂尔多斯驱车1小时赶往包头，乘坐当晚19点15分的飞机回上海。据我的精心测算，只要在下午17：　45分前出发就没问题。
可我东算西算，唯独漏算了内蒙人民的待客热情。
下午5点半左右，我们准备告辞，但鄂尔多斯的同志们硬要留我们吃个便饭再走，并一再表示：　餐厅特意提前煮好了面条，都已经端上桌了。内蒙司机也拍胸脯：　绝对来得及！看着大家热情的脸，我心头一热，行！
……好容易吃完面、下了楼、寒暄完毕、打开车门，老方又被一群从天而降的内蒙“粉丝”包围住，又是签名又是拍照，急出我一头白毛汗……眼看快到六点了，我大吼一声突入重围，把老方拉上了车。
知道真正的“生死时速”吗？如果坐过时速200公里的汽车你就能体会到——只要有翅膀，肯定能飞起来。
等我们高举机票冲进机场，一切都已经晚了……更惨的是五天之内飞上海的票已经全部售完……我们的唯一选择是连夜飞北京，再由北京折返上海。
宝贵收获是：　不要低估羊绒大王进军重工业的实力，更不要低估内蒙人民的待客热情！
（曾捷）

舒晴曼妙

耿小平
浙江沪杭甬高速公路股份有限公司董事长


耿小平，56岁，当过12年兵，12年检察官，曾任浙江省人民检察院副检察长，现为浙江省沪杭甬高速公路股份有限公司董事长。2００3年，在《福布斯》杂志全球2００家最佳小型公司排行榜上，沪杭甬公司是中国内地唯一入选企业；2００3年，路透社《机构投资者亚洲股本投资报告》显示，耿小平被评为中国区上市公司最佳CEO，他也是唯一获此称号的中国企业家。
他的公司经营两条高速公路，每天营业收入超过8００万元，手捧金饭碗，他的压力来自何方？
他的公司在香港和伦敦上市，是浙江省资产规模最大的国有股份制公司，当政府的要求和中小投资者的意见不同时，他又作何选择？

沟通的力量

在中国经济最发达的长江三角洲地区，连接上海—杭州—宁波的沪杭甬高速公路是中国境内最繁忙的黄金干道之一。
耿小平：　高速公路就是通过对基础设施的投资然后通过收费获取回报，这和电厂、港口、码头的投资形式都是一样的。当然它还有很大的一块是辅助业务，比如说生活服务区、高速公路广告、公路上的抛锚救济等等，它都可以给经营者带来盈利。据我所知，中国目前通车的高速公路有将近一半并不赚钱，这说明，高速公路投资的成败关键取决于这个地区的经济状况和高速公路上车流量的状况，像咱们江浙一带，上海、杭州、宁波、南京这些经济很发达的区域，车流量大它就赚钱，同样一条高速公路你放到了大西北，那肯定就是要赔本的。
方宏进：　像这种车流量比较大，使用率比较高的高速公路，你如果在政府方面工作做得好一点，把价定得高一点，你的利润就会很高，是不是这么简单?
耿小平：　不是那么简单的。任何一家高速公路经营公司在开通以前，它和政府有一个谈判，内部收益率设定在多少好。比如江浙一带，它可以承受每个小车每公里收五毛六毛，它可以承受得了，但到了新疆、青海，每个小车每公里可能只能收两毛三毛。政府主要是考虑社会的承受能力，企业和政府谈判，主要是谈判我有多大的投资，我应该有一个最低的回报，反算过来你应该给我一个什么样的收费价格。这是一个双向的讨论过程。每条高速公路经营之前政府批两个东西，一个就是你前面讲的收费标准，第二个就是批一个收费年限。比如沪杭甬高速公路在香港Ｈ股上市之前，中国交通部就批给了我们3０年的收费经营权。
方宏进：　你们现在好像经营比较好，每天的收益有8００万元左右，账面上的现金储备也比较高，似乎有钱多花不出去的感觉，是这样的情况吗？
耿小平：　完全如此。我们现在手头现金加上现金等价物大概有2０亿元人民币，这些钱按道理说最佳的方式就是通过收购高速公路股权或者投资新的高速公路项目，从而提升股东的价值，这是最理想的。但是我有一个防线和原则，公司对高速公路项目投资，有一个内部收益率的要求，只有在12％左右的项目我们才会感兴趣，才会去投资。
方宏进：　我注意你刚才用了一个词，说你这儿有个“防线”，你为什么会把这事用“防线”这个词来形容？
耿小平：　因为我们管理层也有不同意见，有时候也有一种投资冲动？
方宏进：　有这种诱惑？
耿小平：　有诱惑，一种投资冲动。所以要给自己设一个防线，一个准则，一个底线，就是内部收益率。钱多了很容易有诱惑，但是我看到太多的事情，都是投资失误，然后一蹶不振。
方宏进：　按照这个收益率，中国还有多少路段值得你去买？
耿小平：　现在可能没有值得买的路，但是中国的车流量提升很快，随着中国汽车销售大幅度增长，中产阶层不断涌现，可能三年以后，很多路都会达到这个标准，这是一个动态的东西。
方宏进：　那你的钱砸在手里你怎么办呢？
耿小平：　我们现在就是响应国家号召买国债。
方宏进：　这个会不会太保守了？
耿小平：　我个人和我的管理层宁可偏保守一点，因为我们有信心，浙江省到今天为止，已经建成通车的高速公路是1438公里，那么浙江省总体规划是多少呢，再过1０年的规划是要形成一个5０００公里密度的高速公路网络，这就意味着我不需要太急，我有大把的机会和很大的发展空间，还有几千公里未建的高速公路。而且已经建的高速公路，它又是一个动态的车流量，今年的车流量和三年以后的车流量完全是两个概念。因此什么时候投资，这个切入点是很有讲究的，因为车流量增长它是呈线形的，我在最低处进入，同样25年的收费权，我的回报就低，但是我在一个快速增长期切进去，车流量增长很快的时候切进去，同样25年，我的回报就高。
方宏进：　浙江省政府，实际上是你的大股东，浙江高速就是这个家里的大儿子。
耿小平：　对。
方宏进：　大儿子肯定要承担一些责任，你又有钱了，所以你应该承担一些家里的负担。那你干嘛在家里最需要投资、最吃紧的时候你不介入，等到眼瞅着挣钱了你才介入，会不会政府很恼火你？
耿小平：　前几年是有这个说法的。我叫你上市是为了什么，是叫你到境外去圈钱啊，圈回来叫你干什么，叫你投入啊，你还讲什么效益好效益不好。当时我们就据理力争，如果我不是上市公司，确实无所谓，但一旦成为上市公司以后，确实要以股东利益、股东价值作为唯一的目标。
方宏进：　你是以股东的利益为最终的目标，但是毕竟你的大股东还是国有交通这一块，它的目的当然还是希望能把外面的钱更多地拿进来，然后发展境内的，要不然干嘛跑到境外去上市。这是不是还会跟你的决策有矛盾的？
耿小平：　决策是没有矛盾的。浙江省政府有一个很好的设计和安排，就是沪杭甬公司它是一个上市公司，它必须投资效益回报高的项目，绝对不能投亏损的项目，我们的母公司，叫浙江省交通投资集团公司，你讲的这些浙江省政府需要投，而效益又不好，甚至亏损的项目，是由我的母公司去完成，去投资。我们在Ｈ股上市之前和浙江省政府签署了一个有法律意义的特许权协议，其中就规定了项目投资，就是省政府有什么新项目，都是先征求沪杭甬的意见，给你三个月的时间，感不感兴趣，你们不投，它就给其他公司了，它不是强迫的。我们母公司最近请了境外的投资银行，境外的会计师、财务公司在研究资本运作，母公司打算把它的优质资产以合适的价格注入沪杭甬，然后我把我的2０亿现金都花掉，钱不够了就到国际资本市场去募集资金。我们现在股价这么高，募集起来是非常合算的买卖，现在我们就确定这么个思路。
方宏进：　你这么看重国外的中小股东，会不会把国内你真正的大股东冷落了？
耿小平：　如果你作为一个上市公司董事长、总经理，你连小股东的利益都保护得很好了,大股东的利益还会有什么问题吗？都在其中了嘛，所以要优先保护小股东，这是一个正确的理念。
方宏进：　你觉得你保护了小股东，大股东就一定上算?
耿小平：　实际上我把大股东的利益也保护了，因为大股东占56%的股份，我们每年的分红派息是按比例来的，我每年上交给母公司的利润有好几个亿，我运作得越好，母公司分红越多。

自从海外上市以来，耿小平坚持每年至少一次亲自带队参加全球路演，会见各种基金经理，接受他们的咨询和建议。
方宏进：　无论是国内的高速公路，还是到海外上市的国内高速公路公司，你的业绩都是名列前茅的，你们也得到了很多国际上给予的荣誉。你觉得是坐了一个好地头，赚钱就容易呢，还是说你有什么跟别人不一样的招数？
耿小平：　应该说这两点综合起来就是我们的结果。首先就是运气好。我们这条路在长三角，在中国经济最繁荣、最发达的一个区域，而且紧靠着上海，这么好的路段，因此我们有很好的业绩支撑。但是我认为沪杭甬之所以能够在Ｈ股的股价上始终领先，在国际资本市场获得一些好评，还有一个重要的因素就是我们真正地把股东当作了股东，我们密切了和投资者的关系，而且是持之以恒，7年如一日，所以才得到了这么个结果。
方宏进：　听说你每年都要出国？
耿小平：　在外界来看，他以为你整天在外面享受。正如你讲的，五星级酒店、头等舱。其实这是一个最基本的保障，因为不这样的话，谁也承受不了，因为它太单调了，基本上是一天换一个城市，一天换一个酒店，晚上在飞机上，白天开会，一个城市你去过了七次八次，十几次，除了酒店没有任何印象。讲同样的话，见同样的人，这是全世界最辛苦最受罪的出国。我记得2０００年路演，跟在我后面的就是李泽楷，李嘉诚的儿子，而且都住同样一个酒店，见同样的人。因为基金经理就这些嘛。所以在境外来说它是一个很正常的行为，在我们国内来说，因为刚刚起步，时间不长，有些人还不理解。
方宏进：　我知道好多上市公司，就是首次公开募股的那一次要路演去，以后把钱拿来了就不去了，你干嘛年年去呢？
耿小平：　我们始终有一个很朴素的理念，人家境外的投资人，并没有来过沪杭高速公路，只是看了一个分析报告，就用真金白银换了我一张没有任何价值的股票。这是一种信任，我们不能骗人家，应该如实地把一些信息告诉人家。我觉得这是一个诚信问题，这是现在中国比较欠缺的一个方面。
方宏进：　像你这种年年都要跑到外面去见一圈，没有一个法律或者一个什么章程规定你这样做？
耿小平：　它是个惯例。香港公司、境外的上市公司都是这么做的。
方宏进：　但是咱们国内在境外上市的公司，是不是很少这么做？
耿小平：　也有做，多少我不知道。如果你光是募集资金时出去，今后从来不出去，投资人就会认为你是圈钱，钱拿回去就永远不和我见面了，是欺骗，人家会感到很伤心。
方宏进：　现在有多媒体的手段，那么发达，你给他寄一张光盘去，或者实在不行，搞一个视讯会议系统，全世界的，大家半夜开个会，商量一下，非得到那儿去面对面才行吗？
耿小平：　其实除了以上这些手段以外，基金经理还可以拿到基金分析员的分析报告，对我们的工作了如指掌，但是他总是要看到你本人，直接向你董事长提问题，他心里才会踏实。方先生你可以想想看，我们最大的Ｈ股股东买了我们一亿六千万股的Ｈ股，人家是多大一个投资，如果我们稍有闪失，他就完了。
方宏进：　像你这种已经很稳定的运作，近期也没有什么扩股，或者是什么样的大动作，为什么他们来一次你也要见，有国际会议他们去你也都要去，就这种一天到晚打头碰脸到底有什么好处？
耿小平：　我是为了将来，为了将来的某一天。我这样地密切投资者关系，必然会推动我股价不断地攀升，如果有一天，有优质资产，有重大项目投资，我手中的钱花完了，负债率提高到6０%的程度了，那个时候我到国际资本市场去，向基金经理要钱，人家会很乐意地给你。那个时候我拿回来的又是几十个亿、上百亿，我都是为了将来，冰冻三尺非一日之寒就是这个道理。
方宏进：　大家本来认为股价高低应该看你的盈利状况，看你有什么消息，你认为股价高，是因为你一天到晚跟他们在一块打头碰面起到的作用，是不是真能起到作用？
耿小平：　应该说能起到作用。从理论上来说，支撑股价是三个要素，一个要素是你的业绩、盈利；第二个要素，是你的发展前景，你的未来；第三是管理层，其中就包含投资者的关系。曾经有基金经理跟我讲，你现在的股票价格比其他公司高出那么一大截，你知道是为什么，人家的业绩一点都不比你差，甚至有的公路公司的每股盈利超过我们，净资产收益率超过我们，但是你的股价为什么高了这么多，这一块增加值就是你们密切投资者关系的增值部分。

在当沪杭甬公司董事长以前，耿小平当过12年兵，干过12年检察官，曾担任过浙江省人民检察院的副检察长，经历不同寻常。
方宏进：　有人说，高速公路是腐败案发的高发区，多少个交通厅的头，都是倒在高速公路的建设和管理上的。你是怎么从一个反腐败的身份，一下子跑到腐败高发区来当这个领导的？
耿小平：　当时省里找我谈话的理由是什么呢？因为沪杭甬高速公路是浙江省第一条运用世界银行贷款的公路项目，世行贷款的数额非常之大，二亿三千万美金，和世行有很多法律方面的关系要打交道，因为你懂法律，这是一个新事物，你去，先到浙江省高速公路建设指挥部去搞浙江省第一条高速公路建设。沪杭甬高速公路总的造价72亿元人民币，这是一个很大的项目，后来省政府在项目建设当中发现钱不够了，要到境外募集资金，所以把我从高速公路指挥部又调到了上市公司筹备组，我是这么一步步过来的。
方宏进：　你当过兵，又在检察院做过检察官，这两种职业让人觉得都应该是比较死板的，似乎不应该像你这样很洋派，跟国外的沟通很好。你是原来就这样，还是发生了许多变化？
耿小平：　我认为一个企业的高管人员，一个很重要的素质，就是悟性，悟性要好。我们讲德才兼备，我认为悟性在才里面是最重要的一个要素。角色的转换当然要靠学习，一个人必须努力地适应角色的变化。在人生舞台上角色要尽快地变化到位。
方宏进：　那你说你是怎么管理的？
耿小平：　管理学要用一句话来概括，最经典、最简练的，我个人理解，管理就是调动员工的积极性。管理到位，就是能调动各方面的积极性。把他们都调动起来，来分担我的责任，我董事长就当好了。具体的方法途径，我们沪杭甬公司采取了这么几个手段，一个充分授权，第二个是建立一种和业绩挂钩的激励机制，第三就是有比较良好的企业文化来保证，一种良好的企业文化，一种责任心、事业心的教育、培育。我们主要是靠这些手段，慢慢地把大家的积极性调动起来。我觉得董事长应该这样做。
方宏进：　我们对你管理一个境外上市公司的方式，觉得非常好奇。好像有媒体报道说你们在海外，有海外的财务公司，有海外的律师服务，甚至还有海外的公关公司，说你身上穿的衣服，系的领带，包括你的皮鞋，都有人给你们做参谋，你这么打扮自己是为什么？
耿小平：　这个也是国际资本市场的规则，和国际惯例接轨。7年下来，我们感到受益匪浅。我们的律师、财务顾问、会计师，都是两套，中国大陆一套，境外一套。境外这一套，其实就是为我们的投资人做的，他们会心里踏实。
方宏进：　那你境内的财务和会计，跟境外的财务、会计，有打架的时候吗？
耿小平：　他们会有认识不同的时候。最后就是我们管理层，把他们两家召集在一起，听他们的意见，讨论解决。因为会计的准则，最后只有一个。往往打架是一种技术性的问题，倒不是一些其他的问题。所以请会计事务所、律师事务所，我们的感觉要请最好的。
方宏进：　是不是有可能，真正的管理层，或者是大股东，想骗境外的这些所谓的专业人士是骗得了的？
耿小平：　有的时候确实可以骗得了。我觉得问题在我们管理层，并没有真正地解决一个核心问题，就是股东利益至高无上，没解决这个问题，就会出这样那样的问题。
方宏进：　是不是还有风险在这里？
耿小平：　是的。国际资本市场的基金经理投资中国Ｈ股，他本身就打了一个风险系数。可能投欧洲、投英国，他的风险系数非常小，而投资中国企业，风险值就比较高。这是他的权利，我们没有办法，他非得给你打。
方宏进：　但是你是不是希望改变这个?
耿小平：　对，我希望通过我们的规范运作，老老实实踏踏实实，使我们的风险系数降低。
方宏进：　今后你们的发展会怎么样？
耿小平：　我们有两大竞争者，一个是平行的铁路，第二个是平行的国省道的普通公路。我们要在同一竞争中能够脱颖而出，能够获得优势，主要是靠服务。一个方面路面要好，高速公路路是根本，我的路一定要改善得非常好，路面平整，安全畅通，标志标线清晰，一定要做得很舒服。所以我们公司从20０2年、20０3年到现在三年时间，投资五亿零四百万人民币，把整个沪杭甬路面整修一遍，目的就是要提高我们的服务质量。第二个方面你可能也听说了，我们准备通过三期的建设，到2００7年底，沪杭甬高速公路的绝大多数路段都拓宽到四来四去的8车道，我相信这会对客户带来更大的方便和创造更高的价值。第三个方面就是一些辅助性的服务，比如搞一些高速公路生活服务区，这个可以增加很多经济附加值。所以我们决定扩大规模，提升档次，改善服务。总而言之，我们想在竞争中不断保持优势，一定要比别人更好，从而提升我们的竞争力。
老方感言
高速公路司空见惯，印象里除了开快了容易出事，就是隔不多远就要交次钱。余下的关于高速公路应该如何经营管理，恐怕大家和我一样都是不太关注更不太了解的。因此当我听说路透社评选全球最佳CEO的时候，中国企业家当选的只有一位，而且是一位我们平时很少听到的高速公路公司的老总，我的确觉得不可思议。　
后来当这位屡屡在国际上获得嘉誉的老总耿小平坐在我对面时，我提出的一系列问题实实在在是我的好奇。经营高速公路是不是坐地收钱睡觉发财？高速公路公司经营的好坏是地段更重要还是维护更重要？高速公路公司业务扩张时应该如何形成自己的产业链？等等。　
结果整个采访下来，最让我感兴趣的还不是耿小平对上面这些问题的回答，而是他协调上市公司和投资人关系的做法。“路演”这个词我们常听，都是公司在准备上市前要做的功课，而耿小平所在的沪杭甬高速公路公司竟然上市后，每年还要再路演一次。他们年复一年去见世界各地的那同一批人到底在“演”什么？跑来跑去能“演”出什么效果？　
耿小平的回答是，这样的“路演”可以“演”出真金白银！“演”得他们股票的价格高企，“演”得他和他们的公司在国际投资界倍受欢迎。
编导札记：　让老总当了回联络员
第一次见沪杭甬高速的老总耿小平时，我就觉得他似乎天生就有一种幽默感，除了长像和相声大师马三立以及喜剧演员严顺开很相似外，说话也非常具有感染力，总喜欢给人讲故事，并且敢于自嘲。跟他一起聊天，你会感觉时间过得很快，一个半小时的采访我们做得非常轻松和顺利。我觉得他和他的公司之所以在《福布斯》、《亚洲货币》、路透社等机构评比中屡屡获奖，在国外资本市场的知名度很高，主要原因就是他们非常善于和机构投资者进行沟通，每年耿小平都要亲自带队参加全球路演，这是很多海外上市公司老总所做不到的。
　　还有一件事情令我对他印象深刻。采访后他对我们说，杭州的企业家中他非常佩服万向集团的老总鲁冠球，他们俩经常在一起讨论经营之道。万向集团是我们栏目联系了很久的采访对象，一直没有成功，于是我就试探性地提出，希望耿小平能够帮我们联系采访，他一口答应。原本我以为他只是随口说说，没想到两个星期以后，他亲自打电话给我说：“小朱，非常抱歉，鲁冠球说他现在尽量减少曝光，非常低调，我没有完成你交给我的任务。”我当时非常意外，因为很少有老总真的会亲自帮我们联系采访。尽管没有成功，但是我真切地体会到了为什么那些机构投资者喜欢和耿小平沟通的原因。
（朱韶民）

舒晴曼妙

常幸　　华北制药集团董事长


常幸，　52岁，曾历任河北省承德市常务副市长、河北省经贸委副主任等职，期间都主抓经济工作；2００3年年初，常幸来到国有省级制药企业——华北制药集团，担任集团董事长兼华北制药股份有限公司董事长。华北制药是一家有46年历史的大型国企，曾是中国最大的青霉素生产基地，如今面对激烈的市场竞争，显得步履蹒跚……

小步快走

他曾做过2０年政府官员，2００3年成为华北制药董事长。这家有46年历史的大型国企，曾是中国最大的青霉素生产基地，如今面对激烈的市场竞争，显得步履蹒跚。
方宏进：　到华北制药这么一个大的企业，你当时觉得最大的压力是什么？
常幸：　我觉得最大的压力就是华北制药必须要在原来的基础上，建立一个新的发展平台，它原来基础就很好，但是遇到了一些困难和问题。再往前走，就需要有一个新的平台了。这个平台怎么建立起来？在当时我确实是压力比较大的。
方宏进：　华北制药集团是我国最大的抗生素生产企业，也是我国历史最为悠久的制药企业之一。经过四十多年的发展，华北制药的经营范围已经拓展到生物、化工、农药、商贸等领域，并由一家产权结构单一的工厂，发展为总资产164亿元，职工两万多人，拥有一家上市公司和三十多家子公司的企业集团。在2００4年1月出版的《福布斯》杂志上，华北制药集团公司被评为中国最有价值的五大工业品牌之一。
然而，近年来，全国各地青霉素工业盐企业相继扩大产能，导致低水平竞争愈演愈烈，青霉素产品价格战风起云涌。我听说，产品结构单一的华北制药，生存遭受了挑战。
常幸：　中国的制药行业，特别是抗生素这个领域，现在陷入了一个低水平重复竞争和低价格恶性竞争的泥潭里面了。很多东西大家一起来做，然后，就到市场上去用低价来打，这种局面，无论是对社会，还是对企业，都不是一件好事情。2００3年6月，青霉素原料药从每1０亿单位1００元猛地跳水到6０元，7月跌到4０元的谷底，2００4年一直在5０元附近徘徊，而它的平均成本价却在45到5０元之间。目前我国青霉素市场年需求量在2.2万吨左右，而市场总产量已超过3万吨，尽管如此，许多制药企业仍然在扩大规模，希望借规模降成本，继而以低价格争市场。所以我们要调整产品结构，不去争当原料药“老大”。
方宏进：　有一个传统的思维观念，就是觉得你们既然已经是行业的老大，又具有这么大的生产能力，为什么你们不能通过主动杀价这样一种市场手段来清理市场，把那些小企业挤掉，反倒处处被小企业逼着走？
常幸：　这个问题问得非常好，这也是我们感到很困惑的一件事情，那么为什么我不同意再这样做呢，这里面有三个原因：　第一，用低价把别人打死的这种策略，我认为并不是一个好策略；第二，就是这些企业垮了也未必死掉，死不掉；第三个原因就是说你企业用这样的办法，低价策略来打，那么企业的寿命就要缩短了。任何一个产品，它都有这样一个过程，它从研发，到导入市场，然后它有一个较高的获利阶段，成熟，然后价格下来。如果说你过早地把这个产品打入了衰弱期，那你企业的寿命自然也相应地缩短了。像我们中国的很多医药企业，就陷入了这么一个怪圈里了，大家争着降价，因为是重复生产嘛，市场就供大于求了，市场供大于求，那么大家就靠价格来拼，那么越拼越低，这个损失是很惨重的，这里面最大的危害，就是新药研发能力差了。
方宏进：　对于新药研发，国际医药界通行的说法是“三个十”：　平均十年时间，投入十亿美元左右，才可能研发出一个市场规模在十亿美元以上的“重磅”新药。国外制药企业研发投入一般占其销售收入的8％～2０％，相比而言，中国制药企业由于利润率低，平均研发投入不到销售收入的1％。
常幸：　是啊。如果我们医药行业的药品，全部都处于这种低利润水平的话，甚至于它在成本线上挣扎，那就不可能去开发新药。人的疾病是在不断地变化，而新的药你又开发不出来。最后我们这些新药、好药，就都被国际市场垄断了。这对我们国家的医药行业来讲，是很大的损失。所以我觉得我们医药行业应该尽早地从这种怪圈里出来，我们华北制药不想再在这个泥沼里面挣扎，在适当的时候我们就要缓走，要做一个调整。华药决策层把这种调整归纳为四个转变：　由以抗生素生产为主的企业向多元化综合性制药企业转变；由抗生素以青霉素系列产品为主向多种抗生素和半合成抗生素转变；由以原料药为主向原料药和制剂并重转变；由以内销为主向国际、国内市场并重转变。在产品结构调整中，华北制药一方面把制剂市场开发作为新的经济增长点，在开发一些盈利好的新药和保健品上加大投入；另一方面则瞄准医药市场的变化，发挥技术优势，搞差异化经营，走青霉素精深加工之路，不与竞争对手在初级市场上竞争。
方宏进：　以你的观点来看，现在华北制药做这种战略调整，是属于很及时呢，还是已经有点晚了？
常幸：　应该说稍微有点晚了，但如果还是死守在原来的产品上，那就可能随着这个行业的衰落而衰落。

一家46年的老牌国企，为什么在竞争中处于被动？常幸认为，国有独资的运营与管理模式，已经严重地不适应医药市场的激烈竞争，导致企业决策与市场脱节，运营效率低下。
常幸：　体制上带来的一些东西，是很难克服掉的。必须得下决心改，即使难也得改。
方宏进：　在体制改革上，你找的突破点是什么，想从哪个地方开始下手？
常幸：　人事，用工，分配，在这些地方入手。2００3年我们开始着手人事制度的改革，现在正在做薪酬制度的改革。薪酬制度改革之后，就要做用工制度的改革，它主要达到的目标是什么呢，把人的积极性和创造性先调动出来，然后就是把产权制度也改了。这样就双项配套了，改革的效果也会更好一些。如果说我现在只做产权制度的变更，请来了战略投资者，比如说是外商投资企业，或者说是民营企业，这一套东西进来之后，企业完全有可能承受不了。这些制度上的摩擦、碰撞，可能会给企业带来许多问题。
方宏进：　我不知道理解得对不对，很多企业在做这个改革的时候，从外面引入新的股东方的时候，实际上是借外力。因为改革肯定有一部分人的利益要受到损失，哪怕是暂时，有外力这一个旗号，说外商来了，或者什么来了，所以我非得这样做，它可以有一个说法。如果在外边投资没进入的时候，你内部就已经开始先这么搞的话，会不会触犯到一部分人的利益，你怎么去解决这些，比如有些人的岗位啊，或者是收入要受到影响？
常幸：　这个是肯定会触动到，所以我们采用的是一个渐进式的办法，你一点一点走，大家意识到，要向这个方向走了，那么当有新的力量注入的时候，你可能加快一下步伐。最简单的例子，比如说人事制度调整，我2００3年来了以后，搞了一次公开的竞聘上岗，打破了过去那种论资排辈。公开竞聘，我并不是全集团公司的干部全体下岗，而是在集团公司中层先开始。这步做完了，再来看股份公司可以不可以，哎，可以，那股份公司再做。然后说，车间可以不可以，车间借鉴那边好像也可以做。当然有些年轻人他就不大满意，觉得我这改革不是很到位。应该是全集团大家来竞聘嘛，但是我并没有那样做，而是采用在一定范围内来竞聘。这样，我认为阻力就不至于给企业带来危害。
方宏进：　但这么做你会不会面临一个风险，你现在走了半步，甚至是四分之一步，等到真的外资来了，它可是希望一步到位，会不会不得已，又重新来一遍，会不会给企业带来更大的动荡？
常幸：　再做一次调整，这个可能有没有？完全有可能，但是它会不会给企业带来很大的冲击，我觉得不是。这和药品的属性非常相像，疫苗就是这样的，它就是把这种病毒、病菌打入你的体内，使你体内产生抗体，然后对这个病毒和病菌，就产生了一种抵抗能力。我现在的办法也是这样，就是先注入一点新的东西，将来就会好接受了。
方宏进：　在改革当中，可能大家最敏感的一个问题，就是收入的问题，老国企里面都是干好干坏一个样，即使有一些奖金，也是上有封顶，下有保底，空间是很小的，激励作用不是特别大。你现在所谓的先走半步的做法，在这方面有些什么突破呢？
常幸：　调整是相对来说的，其实我们在收入调整上幅度比较大，差距也拉开一些。第一条线的工资水平，我们把它设定在市场上有一定的竞争力，就是我的高额达到同行业的平均先进水平，然后我们又设了一个底线，这底线的设计就是在这次改革中，大家不减，每一个人都不减，而且我定了一个叫最低增资额，就是多少还增一点。那么这里面就带来了一个问题，就是说你没有减的，光有增的。
方宏进：　成本要增加？
常幸：　成本当然上去了。我个人看法，这需要辩证地看，因为你增的这一块是要把人的积极性调动出来，它不是一个简单的成本问题。如果说你这次改革，它带不来新增效益的话，那你的改革就是失败了。
方宏进：　从你目前的设计方案来看，你觉得工资调整以后，效益就肯定会上去吗？
常幸：　我认为肯定要上的。在我们的设计方案里面，它的一个基本指导思想，就是把我们现在关键岗位上人的工资，要适当提上去。
方宏进：　一般中国人总说，奖勤罚懒，你干嘛连懒的也要给他增加一点？
常幸：　我个人看法不是这个样的，不能简单地把这个人分成是勤的和懒的，我觉得不是这样的，你要是属于真懒的，那对不起，我不会保护你。我们现在为什么考虑要有一定的平衡呢？因为平衡是出于这样的考虑，有的人他就是一种年龄上的原因，他今年已经4０岁了，那他和3０岁的同志来比，他可能竞争起来要弱一些。但是他在3０岁的时候，也曾经为企业作出过很大贡献。所以这个事你不能说，今年他四五十了，你就给他少。不能这样来做的。所以还要考虑这个问题，这不是一个简单的奖勤罚懒。
方宏进：　我理解，你这个做法蛮符合中国传统的中庸之道。现在中国的改革，特别是东南一带国有企业改的速度非常快，华北制药现在做的这种改革，特别还是采取这种半步半步往前走，能跟得上这个潮流吗？会不会实际上在改，但是到一定阶段，发现自己还是走慢了？
常幸：　这是个非常尖锐的问题，我个人看法，这个步子可能是慢了，但是，从长期来看，可能会效果更好。为什么我会做这样的判断呢？就是像华北制药这样一个两万多人的企业，你做比较激烈的改革，它带来的震荡，不是短时间内能消除的。它可能要影响三五年。如果采用我这种改革，就是小步快走的办法，它可能也在三五年之内完成。那么两个比较起来，我倒认为小步快走可能要比一次震荡，三年调整，要更好一些。当然实践检验到底如何，我现在还没有把握，因为毕竟我还没有实践完。但是我想可能三五年之后，当国有企业蕴含的潜力爆发出来的时候，即使那个时候我落后了一两年，可能也能追上去。为什么，我们企业一个最大的优势，就是我的职工对企业的关注和热爱，这个凝聚力要远远高于一些其他企业。这是一般的企业追不上的，这是三五十年积累的结果，一般民营企业根本做不到，因为它没有这种三五十年的积累。所以我倒觉得，国企改革，不应该急功近利，一下都改掉，你会把国企的文化改丢了，这不见得是好事。

对于战略投资者，常幸提出了三大要求：　国有股不退出，品牌不能动，职工不能大批下岗。对此外界评价说：　政府官员出身的常幸，开出了近乎“苛刻”的合作条件。
方宏进：　听说你给外国可能的合作伙伴提出了特别苛刻的一些合作条件，能讲讲有些什么他们难以接受的东西？
常幸：　你要跟我合作，我说你不能搞大规模的员工下岗。它接受起来会有一定的难度。我想，关键是建立一种机制，一种新的机制出来了，说大家都要努力工作了，那你就应该是给大家创造就业岗位，干嘛非要让人家下岗呢，非要让人家失业呢？所以我选择战略伙伴，是这样一种方式，叫增资扩股。你拿跟我差不多同样的钱进来，那就应该创造出新的岗位了，干嘛非要让人家下岗啊？他说你只要有一种机制，说干不好的咱们就辞退他，我说那就没问题了，他干不好辞退他，这是毫无疑问，但不能说我来了就辞退你，这个没有道理。
方宏进：　国外投资者，看中华北制药厂想进来，人家图的是什么，你怎么去保证人家的利益呢？
常幸：　我们选的是战略投资者，它要的是产业基础。华北制药的产业基础非常好，所以我们对投资者还具备着一定的吸引能力。
方宏进：　如果增资扩股完成的话，你希望它带给你的最直接的好处是什么？
常幸：　一是技术，它们的某些生产技术，很适合于我们华药使用。第二就是国际市场，就是市场的开拓和影响能力。第三就是它的管理体制和运行机制，这个我认为要比我们现在好一些。如果说资金、技术、管理、市场，这几个方面来进行比较，我对钱并不是看得特别重，关键的是要看是什么东西能够继续挣钱。
方宏进：　比如有一天，华北制药被外方控股了，你认为是能接受，还是不能接受？
常幸：　我们现在之所以考虑它保持国有控股，是根据企业目前的一些情况来定的这么一个方案。过一段时间之后，是否就还一定要国有控股？我觉得现在回答这个问题还是早一点。那个时候不需要国有控股，也未尝不可。因为国有股的退出，法律上没有任何障碍。
方宏进：　在产权改革上大家比较关注，像华北制药这样的大国企，有没有可能在目标上可以定很高，但是慢慢走，比如说全员持股，有没有可能？
常幸：　我想这应该是放在下一步，现在我觉得首先是要完成国企和外商投资企业的对接。不要把事情一下子都做完。好事都一起做，做完了之后积极性一下子迸发出来，但是你的市场空间又没有，做得再好也是枉然。所以我个人的看法，改革要一步一步往前走。
方宏进：　你的策略或者说你在华药的改革药方，就是好牌一张一张出。
常幸：　是的，吃饭你也同样得一盘一盘吃吧。
老方感言
在各个行业中谁是老大往往是不容易一下说清楚的，因为可能有若干种评老大的标准，但是中国的企业大多都很热衷于当各式各样的老大。长期以来，华北制药的的确确是制药界的老大，但是现在他们很谨慎地不提什么第一了，转而说自己是领先，说自己要做强。　
华北制药长期是中国抗菌素原料药的生产龙头，现在却被一批新发展起来的企业追着打，为什么老大不能清理门户、掌控市场呢？华北制药的董事长常幸对这个问题，对中国市场竞争环境发表了很有趣的一番议论。
常幸在省经贸委工作了很久，如何对传统的国有大型企业进行改革可以说是已经深思熟虑，空降到华北制药后他启动了国企改革，但是具体操作却是半步半步地走，那么半步半步走最后能否达到效果？总是半步半步走会不会错失改革良机？常幸又对此发表了有切身体会的高见。　
采访后他陪我在老厂区参观，指点着那些曾经是中国最先进也是做出巨大贡献的旧厂房感慨万千：这里现在要都是平地，造起楼来容易多了。也有人主张干脆让这部分厂子分离出来破产，包袱就甩给银行了。常幸说自己是干国企的，不能那么做，所以只好半步半步紧赶着走吧。
编导札记：　采访之前喝两盅
常幸，　52岁，历任河北省承德市常务副市长、河北省经贸委副主任等职；2003年年初调任华北制药董事长。
说实话，看到这份简历时，我有些担心，因为从历次采访经验看，从官场上调来的国有企业老总容易打官腔，更容易有各种禁忌和顾虑。在政府机关浸润了二十多年的常幸，不知能否免俗？
采访进行到一半，我的顾虑已经打消了。常幸对华药遇到的困难并不避讳，对企业改革之路的阐述也相当坦诚。我能明显感到，到任的半年多时间里，他在积极调整自己的角色。采访总体还算令人满意，唯一有点遗憾的是常幸说话语速稍慢——他似乎习惯于把每个字在齿间咂摸一遍，才把它们释放出来。
当晚大家共进晚餐，酒过三巡，常幸开始滔滔不绝地谈起他对企业改革中各种问题的思考……我吃惊地发现，这时候的常幸口若悬河，鲜明的观点脱口而出，和采访时简直判若两人！
后来我们私下开玩笑说，下回采访常幸，一定要在开机前先跟他喝两盅。
（曾捷）

舒晴曼妙

第二辑：掌握先机——IT的力量




■陈天桥爱拼才会赢
■梁建章IT“制造”服务
■柳传志联想为什么？
■张朝阳其实我心如止水
■汪延新浪回归传统
■吴鹰需求创造财富
■杜家滨我们时刻如履薄冰爱拼才会赢

陈天桥
盛大网络有限公司董事长


陈天桥，1９73年出生，1９９3年，他以“优秀学生干部标兵”的身份提前一年从复旦大学经济系毕业。先后在国有上市公司和证券公司工作，1９９９年中国股市“5.1９”井喷行情让陈天桥挖到了第一桶金，这一年他以5０万元开办了盛大网络有限公司，担任董事长至今。无数网络游戏玩家通过网上熟悉了他推出的那些具有传奇色彩的游戏，当然也就间接熟悉了他本人，很多人亲切地把他称作“传奇小子”。他是一匹财富黑马。4年时间，5０万变成4０亿，是什么成就了他的商业传奇？从微软空降总裁，从海外吸引资本，他的下一个目标又是什么？爱拼才会赢

2００3年，盛大自主研发和代理运营的近1０款游戏产品最多同时在线人数超过135万，在中国网游市场占有率超过6０％。
陈天桥：　盛大一直是将资本运作和业务运营作为同样重要的两个轮子在走。而资本运作这个手段使得盛大不断地向管理公开化、透明化，决策科学化的道路和方向迈进。向产业上游发展，盛大在走独木桥。但这条路必须走下去，因为现在的环境太窄了，必须要拓展，才能有更大的发展。
方宏进：　你会有打赌的想法吗？
陈天桥：　这很正常，从我创业到现在，在很多重要的决策上面，都有风险的成分在里面，所以我的个性是一个大赌大输大赢的个性。
方宏进：　你愿意大赌大输大赢？
陈天桥：　对。综观盛大的发展，２００2年的时候，每个月我们公司都可能倒闭一次，２００3年的时候全年我们可能倒闭一次，到了２００4年我们好一点了，离倒闭可能有点距离。但是盛大在做每一个决策的时候，一定是有隐藏的风险，这是我们必要的成本。

争取上市不是盛大第一次面临的生死抉择。
方宏进：　从你简单的履历来看，你是一个很幸运的人，每一步都很顺，当然可能每一步都蕴含有很多的艰辛，你最苦的时候是什么时候？
陈天桥：　最苦的一段是刚开始创业的时候，但是“痛并快乐着”。那个时候，真是少年不识愁滋味，就觉得互动娱乐应该是未来一个非常重要的方向。因为一它没有物流，它传播的图形，都是可以通过电话线来传播的；第二，资金流要解决，这也是银行的问题；第三，它解决了用户的需求问题。对这三个问题，当时我们的看法是：　　就像当年电影催生了迪士尼一样，互联网络可以催生一个中国的网上迪士尼。基于这样的理想和理念，我们才开始创业。
方宏进：　当你跟中华网分手的时候，它们怎么可能不跟你要钱，甚至还有些现金留在这儿？大家和平地分手，没有相互在媒体上对骂，你是怎么说服他们的？
陈天桥：　实际上中华网并没有留给我们太多的现金，只留了设备——一些快淘汰的办公用品，而这些也早就被折旧光了。我们提出来代理“传奇”被否决掉以后，是中华网首先提出来说希望能够撤资。我们最后同意了这个方案。从这方面来说，我是被说服的。我们没有后援了，还有非常大的心理压力，不得不破釜沉舟，背水一战。因而这是我们说服我们自己的过程。
方宏进：　“传奇”并不是韩国最好的游戏，你为什么选择韩国二流的游戏，没有选择一个最好的？
陈天桥：　是啊，我也想选一流的啊。但是当时盛大是一个只有二三十人的小公司，我们没有这样的经历、资历和资金，我们不可能选排名第一的“天堂”，另外呢，其实“天堂”、“传奇”和其他的韩国游戏，从本质上是一样的，它们都脱胎于美国的“龙与地下城”模式，比如说像gabdol，这种模式完全是一样的。我们是在恰当的时机把“传奇”带入了中国的。尽管盛大获得了“传奇”代理权，但当时没有一家大经销商愿意为它们销售游戏点卡。盛大只能自己开创了一套ESALES系统解决收费问题，它的特点是通过电子商务和网上银行直接与网吧发生供销关系。网吧只需向盛大提出在线申请，经确认后用特定用户名和密码登录ESALES系统，通过银行卡的电子转账完成虚拟点卡的进货。用户在网吧游戏过程中需要充值，网吧业主只需知道玩家的账号，就能直接在ESALES系统中为玩家充值。当点卡售完时，网吧业主又能在几分钟内完成新的网上进货。
方宏进：　其实我知道很多公司已经开始在做游戏了，但是他们碰到一个最大的问题，就是有人玩，到底怎样把钱收回来？你怎么会用了一个叫ESALES的系统？
陈天桥：　我们觉得它最大的好处，就是充分发挥了娱乐产品没有物流的特征。第二呢，零售商成了网吧老板自己，所以他会很乐意地帮你去推销这个卡。他这样一推销的话，实际上就变成了店堂广告。所以这种形式没有物流没有仓储没有风险，又有一个最好的店堂广告的模式。因此盛大在下游一下子就“火”起来了。媒体现在说盛大成功地创造了ESALES模式，它看到的是表象，实际上更重要的是我们在运营、服务上面。我们首先进入了服务竞争，而且我们首先把网络游戏产业看作是一个服务产业，这是非常重要的。为了让我的用户尽快拿到这个预付费卡，我就必须创造ESALES，所以从最终的出发点来说我也是为了服务于大家。
方宏进：　其实在你开始搞游戏的时候，好多人都知道这个行业会挣钱，早晚会挣钱，而且有很多的企业，像那时候的新浪、搜狐都已经从韩国拿回好多的版权，为什么最后别人都没有真正在这个行业赚到那么多钱，反倒是你突然一下子在这个行业真正打开了局面？
陈天桥：　从宏观的角度来看，游戏是一个非常愿意让人花钱的一个内容产业。用户也被前一阶段.COM的热潮给培养起来了。任何一个产业或者产品的竞争，实际上是经过几个阶段的，从技术竞争到服务竞争，到最后的价格竞争。实际上盛大的核心竞争力是：　在每一轮竞争的时候，最快地抢占市场，从领先者变为领导者。成功开发ESALES系统后，盛大还投资5００万元设立了大型呼叫中心，解决客户问题一般只需24小时，同时我们还学海尔模式在全国设立了客户服务体系。服务质量的提高，延长了游戏的生命力，很快“传奇”就成了中国最受欢迎的网络游戏之一。

盛大成功后一度因为私服外挂等问题与“传奇”开发商对簿公堂。与此同时，陈天桥和盛大开始转型。
方宏进：　你介意不介意别人把你这个企业说成是家族式的企业？
陈天桥：　我很少往这个方面去考虑，我觉得我能够招到一批志同道合的、有能力的人来实现理想，这就是一切。至于这些人是家族的成员还是非家族的成员，这并非特别重要的事情。所以这次也有人问，说你想稀释家族企业性质吗？我觉得没有必要去稀释，如果它很优秀的话。
方宏进：　你介不介意讲一下，你和你夫人两边家庭里面有多少成员在公司做，都分别担当什么样的职务？
陈天桥：　我的太太和我的弟弟我们三个人最早创业，是从盘腿坐在一个小房间里考虑问题开始的，我们三个人是共同的创业者，我太太是内部管理VP，我弟弟主要是做产品，是整个游戏产品运营的高级副总裁。可以说这两部分是最不用让我操心的。
方宏进：　他们俩也是这个专业的专业人员吗？受过专业训练吗？
陈天桥：　在网络游戏这个行业当中没有专业人员。每一个人都是按照自己的思考在不断进步。如果盛大走到今天这一步大家认为它是成功的话，那么我们就认为他是整个产业最专业的人。
方宏进：　就这两个人吗？你看中他们两个人是他们专业上的能力还是忠诚？
陈天桥：　对不起，我跟你再重复一遍，不是我看中他们的，我并不是一个老板。他们是和我一起的创业者。他们有自己的股份，有自己的发展，有自己的追求，所以不是我看中他们，我应该很高兴地说大家还能一起为整个盛大做贡献。
方宏进：　一般这种被冠以家族企业标签的企业，大家都对他的决策过程很好奇。如果做出了错误的判断，谁能够把这个错误的判断推翻呢？
陈天桥：　到现在为止，我们的高层管理人员，任何一个人，只要他们讲的是非常合理的，实际上都可以把这个错误推翻。我想强调的是为什么中国的家族企业被大家认为是管理比较草率落后的，在国外有家族企业，包括像家乐福等很多企业都是家族企业，它们都是最优秀的企业。实际上大家应该换一种角度来看，不要去考虑一个企业是家族企业还是非家族企业，而是要衡量这个企业的管理决策是不是透明。
方宏进：　随着盛大的不断发展，你引入了一个国际性的高层管理人才，比如唐骏，我们假设某一天唐先生的某个意见和你夫人的某个意见发生了激烈的冲突，最后是不是有可能唐先生的意见被采纳？作为公司的NO.1，你此时如何去平衡这样一种关系？
陈天桥：　在我们盛大发展的四年当中，首先我要说已经有非我们家族的意见被采纳的先例；第二点，我们是股东，我和我的家人是整个盛大利益发展的最大受益者。我明知道唐总的意见要比我太太的意见，或者谁的意见更重要，但是我为了顾及面子而不考虑，最后受损的不就是我们的股东吗？
方宏进：　唐先生一直是在科层制管理比较严格的大公司里工作，而盛大是一个迅速发展起来的小公司，企业文化是很不同的。那么唐先生过来以后，你希望他能够在盛大上市的过程中发挥作用呢，还是让他彻底把盛大变成一个也是科层管理的大公司？
陈天桥：　引进优秀的人才，是盛大几年来一贯的战略，只不过目前在盛大特别被媒体关注的时候，我们也恰在此时聘请了一位高层的管理人员，于是大家就展开了丰富的联想。唐先生到了以后，我就跟他说，你绝不是盛大“空降兵”的第一个。盛大未来的发展当中我们会寻找更科学的管理机制。严格的科层化管理，适合盛大，就采用它的机制；不适合盛大，就不采用这个机制。像盛大这样娱乐型的企业，它可能更需要创造力，它不一定是科层化的。我们聘请唐总，更看重的是他对文化前途的一种认可，以及这种认可背后所隐藏的一种激情。
方宏进：　接下去你必须面对的就是你的企业可能要走上国际，你的公司的投资者可能会更加国际化。对那些海外的投资者，你觉得你怎么能够让他们相信一个中国这样一种背景的企业，是值得投资的？也是值得支持的？
陈天桥：　从产业上来说，企业是没有国界之分的，你可以通过互联网迅速了解我们的产品和服务。我们产业的透明、我们服务产品的透明和我们管理的透明，这是非常重要的。另外，现在我们的创业环境越来越成熟。无论是政策的环境，还是周边支持的环境，还是媒体舆论的环境，都已经非常成熟。如果现在在中国你创业不成功，你已经不能再像几十年前那样怪机制和体制，只能怪自己或许没有把握住机会。第三点，我们的心是非常诚实和坦率的。用诚信来做生意，用诚信来发展自己的企业。从这几点来说，都是非常值得海外投资者来投资盛大这样的企业的。
方宏进：　现在盛大已经考虑要吸引很多外来的高级管理人员，你是靠什么样的方式去激励他们的？高薪、股权还是什么？
陈天桥：　坦率地说，我们公司这三四年还从来没有派过期权，但是我的员工都相信陈天桥不会亏待他们。我想盛大更多的是拥有一种企业文化。最早从.COM破灭的时候我们应中华网的要求把整个工资全部减到8０％，没有奖金，我实际上也是一个打工的，但他们跟随我照样不离不弃，一直到现在。所以我觉得更多的是一种文化上的理解。
方宏进：　我们注意到在你的办公室里面挂着一个陈氏家训，这个家训讲的是什么？它对你是不是真的有促进的作用？
陈天桥：　这个家训现在一下子就成了一个家族企业的象征了。实际上所谓的家训，它跟《曾氏家训》，跟曾广贤文，跟《三字经》里面讲的内容是差不多的，都是些中国传统文化的内容。事事要警醒自己，要正确对待自己，这是非常重要的。至于家训里的内容我可以告诉你，我总的来说是做到了，只有两句话我没有做到，那就是朝宜早起，晚宜早眠。

2００2年中国网络游戏产业的产值达９.1亿元，据预测，2００6年网络游戏直接产值将达8０亿，对周边产业的带动将超过1０００亿元。陈天桥深知自己面对的是一座金矿。
方宏进：　你想象中网络游戏产业在未来中国处于一种什么样的地位？
陈天桥：　我感觉网络游戏应该隶属于互动娱乐，而互动娱乐又是属于整个娱乐产业的一个分支，它是整个娱乐产业伴随着科技和生产力的发展，到了一定阶段出现的一种新的形式。从戏剧到电影到电视到游戏，当你发现米老鼠不应该在这里死掉，或者米老鼠不应该在这里走掉，你说我愿意扮演米老鼠，这就变成了互动娱乐和GAME。所以未来盛大的理想是要做从7岁到70岁的人都玩游戏的一个公司。不但在网吧里面，在家里面，在手机上都可以玩我们的游戏。娱乐是人的天性，游戏是人的天性，我们坚信这一点。
方宏进：　依你看来，这种产业在中国最终能形成一个怎样的规模？
陈天桥：　从产值上来说，互动娱乐有几个数据，像比尔·盖茨就曾经说过，2００5年全球的电子娱乐会超过85０亿美元；我再举个例子，电影工业发展这么多年来，到2００2年，它的总票房收入只有九个亿，而2００2年整个网络游戏才兴起一年，整个产值就有９.2亿。
方宏进：　你是说中国啊？
陈天桥：　对，我说在中国。更关键的是，它带动了别的产业，包括我们的媒体产业、硬件设备产业。电信产业更是呈十倍以上的增长。实际上这里还有一个被动和主动的问题，这个产业承载着文化大量传播的使命和责任，现在游戏产业是离世界最近的一个产业，是大家共同起步的一个产业。我们的动画现在已经晚了，我们的大片离美国有很大的距离，如果大家不努力不去争取，我们会再次落后。所以这是你不得不做的问题，而不是你想不想做的问题。
方宏进：　接下来，盛大会坚持在网络游戏的领域里，还是会向更多的领域发展？
陈天桥：　盛大的定位，一直以来是互动娱乐，而并非是网络游戏。互动相比于简单的Internet来说更宽泛，包括手机的无线，包括ADSL，包括其他电话线，娱乐相比于游戏来说更宽泛，包括电影、音乐、电视等。
方宏进：　现在你有了这么多资金以后，你可能会介入到一些你完全不熟悉的行业里面去，如果预见一下的话，你觉得哪些地方存在可能让你失败的因素？会不会败得一塌糊涂？
陈天桥：　刚才我讲了盛大喜欢冒风险的个性。我们在战略上决定了我们做事情的时候会去冒风险，但是战术上盛大是非常保守的企业。而且现在盛大有了一个稳定的管理团队，有了充足的资金积累，尤其是有了非常丰富的经验，我想一败涂地不大可能。那么盛大未来的风险或者挑战来自于哪里？我觉得，可能来自于国际，包括像索尼、微软或者其他的公司，它们有太多成熟的经验、资金、理念，我们都要学习，而且我们也必须要不断地接受挑战。
方宏进：　如果那些国际公司真的进来了，盛大准备靠什么去和他们竞争？
陈天桥：　文化，我们从事的是一种文化产业。我们最了解中国的市场和中国的文化。我曾经听一位领导说过一句话，WTO以后，关税越来越低，但文化是天然的海关。我们有一定的资金，有一定的实力，比他们更有实力的是对中国的文化、中国的市场的了解，这点非常重要。
方宏进：　我听到对你的企业最大的批判来自于一种说法。我们知道很多小孩子的家长，觉得孩子因为玩游戏在网吧日夜留恋，不做功课，不睡觉，不吃饭，有的家长为此愤怒地写信，掉着眼泪说，是这么多孩子付出的牺牲代价，使陈天桥这个公司挣了好几个亿。你怎么回答这个问题？
陈天桥：　我们跟团中央，跟教委、教育部正在紧密联系，试图把我们的研发和运营的能力，和主流的意识和教育结合在一起，帮助我们的青少年来提高他们的德育和智育方面的水平。从另外一个角度来说，一个小孩子玩游戏多玩了几个小时，就恨不得要把整个产业扼杀掉，这里面有一个正确理智地看事情的问题。我举个例子，盛大曾经发过一张卡，叫青少年限时卡。就是说18岁以下的孩子，希望我们经销商卖给他限时卡，这样他在玩的时候呢，到半夜十二点我们盛大自动把他赶走了，不允许他再继续玩以保证睡眠。我相信全世界没有哪一家公司是主动把用户赶走的，我们是第一家。所以在这里我希望，既要盛大有社会责任感，而我们的媒体也要理解，我们的家长也要配合，这样就能把短暂的，或者暂时的情况很有效地得到缓解。
方宏进：　你刚创业的那几年，生活上的要求可能还属于刚毕业的大学生，从这种生活状态到短短的二三年时间里面，你已经身价过亿，你实际的生活发生了什么变化？
陈天桥：　这方面我一点变化都没有。我自己专门有一部车也是最近半年的事情，我现在还跟我父母住在创业前的公寓房，跟我父母兄弟都住在一起。我每天中午吃盒饭，晚上吃盒饭，一天二十块钱，一个月我大概是我们公司花钱最少的人了。没有什么变化，因为金钱不是我追求的。最早我也不是为了享受才去获得金钱，而是为了证明自己的价值。
方宏进：　玩游戏，打到最后一关，最高的境界叫终级通关。以你的说法你不爱钱，那你的终级通关通到最后，你追求的是什么？
陈天桥：　我们在2００3年捐了将近一千万元，我觉得这是实现自己的价值，帮助更多人，让他们能摆脱贫穷，获得知识。如果这个产业通过我们正确的文化疏导，能够帮助和带领青少年，使他们拥有正确的人生观和价值观，这种成就感远比十个亿或者一百个亿要重要得多。
老方感言
陈天桥并不张扬，有点自得其乐，新添了个小宝贝高兴得不得了，让我觉得他甚至颇有些老婆孩子热炕头的热爱，让我觉得他没有被汹涌而来的财富搞失真。　
对好多企业家来讲，陈天桥的财富似乎来得太快了、太容易了、太让人眼热了，不就是网络游戏吗，比他早想早干的人多去了，凭什么就他发了大财，而且还大得那么多！　
陈天桥的早期成功我以为是销售方式创新带来的，中国人多，中国人需要的东西也很多，其实缺的就是谁能找出有效的销售方式，把钱收回来。　
陈天桥今后的成功，依靠的是精确的眼光和过人的胆略。陈天桥见我后随意说了句，这花钱比赚钱难多了，我当时开玩笑说那是因为你钱太多了。事后我认真一想，觉得纳斯达克那么多投资人眼巴巴等着他把公司账上几十亿人民币赶快花出去，下一年再带回来上百个亿，他这钱能那么好花吗？　
我不清楚陈天桥和他的职业经理唐峻到底会怎么把这么大把的钱有效地花出去，但是我觉得陈天桥今天的心态，在相当程度上可以让他不会落入陷阱。　
编导札记：　“豪华”采访团队
陈天桥是我们栏目采访的第一位嘉宾，他年纪轻轻已经是福布斯中国富豪榜上的新贵，并且将原微软中国公司总裁唐骏纳入旗下，准备进军纳斯达克，其创业经历有很多可圈可点的地方。
为了做好第一期节目，我们频道的合作伙伴——CNBC亚太频道特意派了3名《亚洲经营者》的制作人员前来协助拍摄，中外双方的主创人员加起来总共10人，堪称“豪华”团队了。说是合作，其实双方也有点竞争的味道，开策划会的时候，光采访提纲就草拟了3份，尽管有文化差异，但是大家讨论得很热烈，最后形成了一个大家都满意的提纲。
　　当我们一行10人来到盛大时，接待的公关被我们的阵容吓了一跳，他似乎预感到什么，于是在采访开始前一再提醒我们要抓紧时间，但是结果却“不幸”被他猜中了，由于中外制作人员都对这期节目进行了精心准备，所以我们对每个拍摄环节都力求精益求精，结果这位公关先生被我们拖了大半天的时间，在最后拍摄盛大公司空镜头的时候，他实在有点精疲力尽，不得已对我们抛出一句话：“每个地方你们只能拍摄10分钟。”
（朱韶民）

舒晴曼妙

IT“制造”服务

梁建章　携程网总裁


　梁建章，34岁，1９９1年供职于美国甲骨文软件公司，1９９９年5月，他在上海创建了携程旅行网，担任首席执行官至今。打着网络公司的牌子，运用传统手段经营，在互联网热潮中，他的公司曾被视为异类；然而5年后，携程成为中国宾馆预订领域最大的服务商，年交易金额几十亿元，并且在美国纳斯达克成功上市，是最早挣到钱的中国互联网公司之一。有许多人想知道，梁建章是怎样打造这么一家企业的？IT“制造”服务创建仅仅5年的携程已经成为中国最大的旅行电子商务网站，2００3年，携程的总交易额达18亿人民币。
方宏进：　我们手头有一份资料：　　1９82年，13岁的梁建章就因为用电脑写唐诗获奖，得到了“电脑小诗人”的称号。15岁，初中毕业的梁建章跳级升入复旦计算机系。2０岁，他就拿到了美国乔治亚理工大学的硕士文凭。1９９９年，互联网浪潮席卷全球，不到3０岁的梁建章和另外3名创业伙伴一起，组建了携程网。你毕业以后有没有想到自己某一天会跑来做旅游这个行业？
梁建章：　做旅游确实是没想到的，其实我一直是想做计算机的。用互联网来做旅游，实际上也是把ＩＴ技术运用到一个非常实际的旅游方面，所以我觉得也是做到我小时候一个理想了。
方宏进：　我们很想知道，携程网的这套经营模式是怎么来的？
梁建章：　当时我们看了整个市场，美国已经有新兴的旅行服务网络公司，但我们觉得我们不能完全抄美国的这个模式。因为中国当初的旅游市场有比美国的互联网公司更大的一个机会，也就是说美国的互联网公司，它必须跟很强的传统企业去抢，从传统的电话预订，或者是其他方式的预订，把它抢到互联网来，它是做这样一个工作的，而我们实际上是要重新创造一个商务旅行，或者是个性化旅游的市场，因为这块市场传统旅行社也没有好好地做。
方宏进：　在你看来，中国旅游业的“想象空间非常大”？
梁建章：　我们面临的市场远远超过当时美国人面临的大市场。如果你光做互联网，如果光学美国的话，绝对做不到我们今天这个规模，所以我们当时做了一个非常重要的策略，我们是大量运用传统方式，从营销方面，我们做很多发卡直销的方式；从服务方面，我们建了一个中国最大的，现在可能是亚洲最大的旅游呼叫中心，来服务我们的客户。所以我们实际上是做了一个非常不同于美国的模式。而正是由于我们这些独特的模式，使我们其他的竞争对手，或仅仅是模仿者的竞争对手所无法做到的，所以我们才能做得这么成功。
方宏进：　我知道有一些早期创业搞互联网的人，还有点看不上携程。觉得它怎么能叫互联网公司，那么多电话预订，这都是假互联网公司。你一个学计算机的，有国外生活经验的人，回来创业，为什么没有把互联网技术看成是唯一的，而是用了当时很多网络界人士看不起的这种传统手段？
梁建章：　我一直是把互联网或者ＩＴ技术作为一种工具，无论是做什么样的产业，这个工具如果用好的话，那必然会得到成功。关键不在于你怎么样去吹这个工具本身，而是怎么样用这个工具去提升你做的业务。比如呼叫中心，可能不是用互联网技术，但它后面支撑的就是ＩＴ平台。比如说我们所有的预订员，他用这个系统，客人打电话过来，他可能在两秒钟之内就帮他查到他所需要的酒店，他能告诉酒店到底有没有房间，房间什么价钱，这是跟酒店实时的一个信息交互。这些实际上都用了现在非常先进的ＩＴ技术。我们看到，如果我们能够做到这一点，而其他的旅行社又做不到这一点，或者传统的一些小的订房中心，做不到这一点的话，那我们的优势就是非常大的，所以不管怎么样，外面怎么说，在这方面，我的信心一直没有变过。

2０００年，互联网泡沫破灭，但携程凭借网上网下双轨经营创造的业绩，再次赢得了宝贵的风险投资。
梁建章：　我们当时可以说是拿到了我们那个行业最后一笔，或者最后两笔的钱，这个非常关键，我们的竞争对手一下子就下去了，而我们却非常顺利。携程2０００年11月收购了国内最早、也是当时最大的传统订房中心——现代运通，一跃成为中国最大的宾馆预订分销商；2００2年4月，携程又收购北京海岸航空服务公司，成立了全国统一的机票预订服务中心；2００3年12月8日，携程登陆纳斯达克。
方宏进：　现在你们已经在纳斯达克上市了，那么在整个创业到有风险投资，到上市的这个过程当中，你现在回头看在多大程度上你曾受到资本的压力，做了跟你的个性或者你的判断相矛盾的事？
梁建章：　当然啦，在资本的要求下，战术性的你可能要做一些动作。在资本最疯狂的时候，我们也去烧了一些钱，然后满足一些眼球或者其他一些方面的要求。但我现在看来，即使在那个时候也是不应该这么做的，因为资本那时候是错的，所以现在我更加验证了我最初的想法：　你要做这个公司，你一定要看长远，是看所有股东最后的利益，而且不光是所有股东，员工和社会的责任同样也要达到，资本市场只是个手段，这是我一直以来的一个哲学。
方宏进：　在完成两次收购以后，究竟产生了什么样的“化学反应”呢？
梁建章：　每一次爆炸性的增长，都是因为我们的业务平台有了一个非常大的提升，我们确实超越了原来那些传统的旅行公司所做的。比如说酒店这一块，我们是第一个做了一个实时的控房系统。
方宏进：　全国第一个？
梁建章：　对，原来你到任何一家订房中心去订酒店的话，它不可能及时给你确认，必须还要打电话到酒店去，或者传真酒店，等待酒店确认，那个时候我们开始做一个实时的控房系统，我们预先在酒店去控制一些房间，酒店就为我们预留了，然后我直接就可以跟他确认了，现在看来大部分酒店我们都做到了这一点，这是没有其他一家能够做到的，给客户带来非常大的方便，机票也是这样的。每次我们技术上有了一个创新，当然这个创新是结合我们业务模式的创新，企业就得到了一次飞跃，我们业务量就会上得非常大，就会提升。
方宏进：　我估计当初也是蛮难的，有两个疑问，你当时应该算是个小公司，酒店为什么会信你，给你留房间？而且给你这么好的折扣率。
梁建章：　应该说我们的机会非常好，因为在我们之前确实有很多公司在做，但是这些公司都不大。当时有一定客源量的话，酒店还是愿意跟你合作的。当然你要让它做一些新的东西，创新的东西，它不愿意，比如说我要控房，当时也做了一个赌博，就是你给我控房的话，我承诺给你现在三倍、五倍的一个量。我们心里也没底能不能做到这一点，但是我们当时相信，如果我们的平台能做到及时确认给客户，加上我们的资金实力，做很大的一个市场推广的话，我们是有信心做到这一点的。结果应验了我们的设想，结果我们就真的做到了。
方宏进：　我第二个疑问是，要有一个庞大的用户群，你才可能会有这些订房，你怎么会得到这个用户群？
梁建章：　我觉得这个东西一般人是不容易做到的，这是一个综合的东西，一定要有很强的资金去做一个市场推广。但是光有市场推广是不够的，你必须要靠技术平台支撑，然后你跟供应商之间要敢赌，你跟供应商之间要有这么一个承诺，然后他才会给你。我觉得这是公司的一个策略，竞争策略，就是如果你在一个新的行业，如果发现有这样的机会，你必须把各方面必要的要素一起抓到手，然后一下子能够冲出去。我觉得这是非常关键的一点。
方宏进：　从公司的人员管理和它的运作方式来讲，你的携程和传统旅行社最大的区别是什么？
梁建章：　差别非常大，我们曾经有个口号，我们要像制造企业一样去做服务业。我们实际上是在按照一个制造企业来管理我们整个服务，整个流程的。
方宏进：　制造业会通过大规模生产、标准的配件，来降低成本，这个东西在服务行业怎么去引入？
梁建章：　我们将传统服务业生产流程打碎，然后按照最优化的流程重新细分，并对每一个生产环节，都辅以强大的IT系统支撑。以电话呼叫环节为例，携程自行开发了客户管理系统、呼叫排队系统、订单处理系统、电子地图查询系统等软件，顾客电话进来后，每一道工序都由电脑分类和排序，所有服务人员的服务态度、回复速度，也都严格按照统一标准进行。我们专门做过统计，在保证质量的情况下，每位接线员每个订单处理效率提高1分钟，携程就能节省成本近一块钱。
方宏进：　但是比如我订房和另外一个人订房，我们两人之间很可能会有一些区别，服务行业其实现在都有很多个性化的东西，你要是大批量按标准化的东西做，会不会与客人个性化的要求有矛盾呢？
梁建章：　这是个必须解决的矛盾。我们解决的办法还是用我们的IT技术，实际上我们是希望我们一千多个服务人员，给你的感觉好像是一个人，当然我们一千多个人，每人不可能记住我们上百万的客户，但是用IT技术完全可以实现这一点，这就是互联网的另一个功能，它通过IT技术能够提供一种个性化的服务。实际上你每次的交易，无论是说你订酒店的一个偏好，或者说你的送票地址，以及你的其他信息，我们的系统完全都可以记录下来。有时候客户也会很奇怪，这些东西你怎么都知道？只有当一个企业规模非常大的时候，只有通过这样的系统，我们才能提供一种比较低成本的个性化的服务。用我们的电脑系统不光可以实现个性化服务，而且能做好管理质量的控制。
方宏进：　你现在通过网络，都能了解到下面的细节，譬如说，这个服务员在电话里有没有跟客人吵架了或者那边送票是不是准时送到了？这些都在电脑里有记录，你都可以调到吗？
梁建章：　对，我可以调到每一个跟客户交流的资料，语音的我们都有录音，电脑也都有记录，实际上每个动作都是可以调出来的。
方宏进：　如果另外一家旅行社也做你这种工作，但是没有这么大规模地使用计算机和网络的技术，它的成本会比你高多少？
梁建章：　看规模，如果规模很小的话，那他的成本可以说是没有规模效应的成本，规模一大的话，如果没有这个系统，那他的管理就会成为问题，管理成本会非常高。他无法保证每个员工都能达到一个标准，都能按照他要求的去做。　大规模、标准化地“制造服务”，不但降低了携程的运营成本，也提高了客户忠诚度，据一份资料显示，在携程85万有效用户中，大约有6０万“回头客”。携程目前占据了中国5０％的酒店预订和1０％左右的机票预订市场份额。

2００4年2月，携程宣布收购上海翠明国际旅行社，并将其更名为携程翠明国际旅行社。
方宏进：　听说你收购了一家旅行社。你希望达到一个什么目的？是不是想在传统的旅游服务上插了一腿？
梁建章：　因为在资质方面有这么一个条件吧，我希望用这个资质的条件来做我们自由行的产品。
方宏进：　自由行？就是指团队旅游之外的个人自助休闲旅游吧？
梁建章：　整个的旅游市场规模中国有5０００亿吧，可能几年以后会到一万亿。现在不把商务旅游放进去，百分之八九十是团队，只有非常小的一部分是做自由行的。如果看一些发达国家的经验，随着经济水平的提高，自由行这一块会增长非常快。像在美国，团队比例比自由行的比例还要小，大部分是自己驾车，自己订飞机酒店。自由行这个产品，在中国刚刚开始，所以潜力非常大。
方宏进：　这个市场有没有特别大的竞争对手？
梁建章：　竞争对手非常多，我们竞争的不光是传统的订房订票公司，而且所有的旅行社现在也在看这块市场。它们原来是做团队市场的，而且做得非常好，它们也是我们的竞争对手。当然啦，我们非常有信心。
方宏进：　你的信心来自哪里？
梁建章：　这种旅游形式，是不是一定要通过店面的服务来帮客户订呢？其实不需要。对于这样的产品，无论是机票也好，酒店也好，整个行程也好，都可以非常完整地展示在互联网上，像我们这种通过互联网来做的方式，实际上我无论从成本，从客户体验上都是有优势的，我们在这段时间会集中精力，把我们自由行的这个产品，做到全国非常领先的一个地位。
方宏进：　我接触过很多做旅游的，这个行业做着做着，大家都会向上下游有一些蔓延，那么携程现在上了市，手里有钱，也有这么大的客源，你就没有那个野心？
梁建章：　我们不会介入那种运营，无论是航空公司也好，酒店也好，这都不是我们的强项，也不是我们的主业。我们最强的东西是通过我们的技术平台，通过流程化、数字化的管理去给客户提供一种最好的中介服务。中国有五千亿，甚至一万亿的旅游市场，我们现在才做了几十个亿，我们说我们要做中国最成功的旅行服务公司，如果我们做到了这个远大目标的话，那我们的交易量，我们在市场上的地位，将是非常举足轻重的。
老方感言
不管是从以前看到的资料中，还是真见到了其本人，我都觉得梁建章似乎应该是个围棋高手，在他身上有一种与其年龄不相吻合的沉稳和淡定，这颇似一些个性内敛的围棋高手所达到的境界。　
携程刚出现的时候，互联网的狂热还没有消退，一批忠诚热情的互联网人士当时对携程其实是颇为矛盾的，原因是觉得携程的业务有相当部分是通过电话完成的，以互联网的血统来说，仿佛应归为互联网业另类。但如今，那些真纯的网站早已不知去向，携程反倒越来越大。　
梁建章反复谈到未来几年中国旅游行业的产值将有多大，可是他的携程又坚定地只做其中的一个小小部分，很多看起来更热闹、规模更大的领域，他有意不去涉及，他讲了很多他的理由，正确与否应由时间来裁判。　
我想，他的这份冷静和谨慎，也给携程打上了明显的印记。　
编导札记：　“鼠标＋水泥”的力量
在携程总部前台接待处，墙上的业绩图表吸引了我的目光，表上用柱形图标出了携程历年销售额增长情况，奇怪的是，在表示2004年预计销售情况的蓝色柱子上，一张小白纸有意贴住了具体数字，公关说那是今年计划实现的销售额。
后来梁建章告诉我们，小纸条下面的数字是40亿。
40亿！
携程平均对每个成功预订的宾馆房间收取房价10％左右的佣金，按500元一天的房价计算，每间客房每天给携程的佣金为50元；机票佣金也占票价的10％左右，一张1000元的机票给携程带来100元的销售收入。
算算看，40亿人民币要能成功预订多少房间、多少机票？携程的网络该有多大？
你还能不感叹“鼠标＋水泥”的力量吗？！
（曾捷）

舒晴曼妙

联想为什么

柳传志　联想控股主席兼总裁


柳传志，1966年毕业于西安军事电讯工程学院；1984年创办联想，并将联想发展成为世界十大、中国最大的IT企业；1986年，任总经理；1989年升为总裁；1988年，任香港联想主席；1997年，出任联想集团董事会主席。2004年12月起担任母公司联想控股主席兼总裁。1996年，作为中国IT业中异军突起的黑马，联想名震一时；2004年，已经成为中国IT业象征的联想，又以大规模的调整、裁员，引来众多关注。联想为什么会面临如今的处境？为什么会有这样的调整？所有的“为什么”都摆在了联想创始人和总掌门人柳传志的面前。
2004年春节过后，联想年轻的总裁杨元庆写给全体员工的一封电子邮件被流传到外界。杨元庆在信中公开表示了对公司业绩增长缓慢和运作效率低下的不满，字里行间充满着山雨欲来风满楼的味道。
方宏进：　大家都有一点好奇，联想分拆，然后你到了控股公司，具体做ＰＣ业务的联想公司，你还在多大程度上过问？
柳传志：　那个就叫联想集团，联想集团的母公司叫联想控股。咱们就谈一下联想集团的问题，我在联想集团是董事局主席，我们的董事会主要是对战略方向，和管理层一起来制定，但是具体的战略步骤，具体怎么走，这些都是管理层来负责的。
方宏进：　如果这三年不是杨元庆，而是你还在继续当一把手负责的话，会不会做得更好一些呢？
柳传志：　我所领导的前十几年，十六七年吧，整个中国的经济发展是向上的，ＩＴ行业的大趋势是一路往上走的。那个时候，我们越做越好，可以说是顺风顺水。联想到了2000年前后，已经接近30亿美元的营业额，那么联想再怎么做呢，你想要做一个更有国际影响力的公司，还是要向１００亿美元的高峰冲刺。不是国际化，就是要多元化，多元化就是在中国本土上，在ＩＴ产业里面横向拓展。杨元庆当初选择的道路，一定要往多元化上冲，所以我们就设计了在中国国内，把这个面做宽的做法，三年下来，感觉上不是特别好。
方宏进：　大家有这么一个说法，我不知道对杨元庆公平不公平，就是觉得他比较年轻，有一种急于在自己接掌了这个联想集团以后，要证明柳总的慧眼识英才是对的，我是有能力的，所以就造成这三年扑了很多新项目，但是最后并没有在哪个地方上获得特别好的效果？
柳传志：　我觉得当时选他们的时候，像神州数码总裁郭为，他曾经开玩笑地说，是哭着喊着要进步，就是挨了骂了，哭着喊着说我还得要进步，你批评我，我还要进步的，就是这种劲头。杨元庆也是这种挨了骂咬着牙，他也要往上走的这种人。你说他一定是为了要表现，要证明自己，我想杨元庆可能也会有觉得委屈的地方。
我们再来总结一下杨元庆，他如果在什么地方有失误？实际上，在战略制定和执行上，都有一定的失误。我也参与了，也有失误，因为这种环境的变化我也没有经验。就像一个足球守门员，这个角度，你知道要怎么怎么扑，但是没有人打过一次这个角度，你没扑过，你怎么也感觉不着。所以他必须要经历一种历练，一种感觉。与此同时，我们也发现，我们在制定战略的时候，杨元庆是不是能够比较好地吸取高层管理层的营养，然后再做决定，这方面我跟他研究过，也是值得探讨的。他以前自己做ＰＣ业务的时候，个人的业务感觉特别的好，就是他的感觉确实好于其他人，所以经常的，我听他下面的人讲，经常在发生矛盾的时候由他拍板，敢冲敢打总是取得胜利。但是今天一切多元化以后，这种业务感觉，未必像他自己想象的那样。把更多的精力放在新的他也不太了解的多元化的项目上去，自己的基础产业就受到了冲击。在这种情况下，他就要急剧退后，这就形成了新的战略方针，就是所谓的专注。
方宏进：　其实你内心里头，还是蛮赞成联想要把自己的本业做好，要专注，这样是不是更符合你的意愿？
柳传志：　不是，不是。专注是当前一个阶段性的战略，你现在不专注，连这点具体事情都做不好，执行力不够强的话，你没法去做别的事情。张瑞敏以前说过一句话叫做东方亮了，再亮西方，我觉得挺对的。东方亮了是什么意思，就是把这个行当做透，规律基本摸清楚，再亮西方是什么意思呢，就是在做新的领域。这个东西方是有联系的，不能还没有做完这个，我就去做医药去了，那完全是另外一回事情了。因此现在的专注，是一个阶段性的东西，真做完了，投资人不会给你叫好的，你本来就该把它做好，投资人需要的是你把30亿美元的基础做好了以后，你到底下一个方向往哪做，你到底是国际化，还是在中国国内ＩＴ产业多元化，你得把这个方向给人说清楚。现在我们按着不能说，就是没研究透，或者研究透了也不到说的时候，现在是真的要反复研究，因为上一次吃了亏了嘛。在当前，首先要把本身的事情做好，队伍的士气上来了，我们才能往其他的地方看。所以我不是强调专注，老专注一个东西，那就是真的目光太短浅了，那就真的立意不高了。
方宏进：　戴尔的模式在全世界都非常成功，但是他来中国比较晚，联想应该有充分的时间，先知道戴尔是怎么做的，为什么戴尔来了以后，联想还是显得不能够从容应对？
柳传志：　应该讲，这是我们应该吸取教训的地方。ＰＣ在1992年前后，关税已经降得很低了，外国已经很早就进来竞争了，但是实际上还是有很多的东西拽住了他们的胳膊和腿，稍微拽一下，其实就等于给我们帮了很大的忙。我们自己呢，并没有感到，多数都认为，我们已经和他们在一个很公平的情况下竞争，其实我们是穿着游泳裤衩游泳，人家是穿着整套军装在游泳呢，咱们占着便宜了。到了2000年以后，各方面更加平等了，在这种情况下，他们也就更加充分地发力了，他们高层就格外注重中国的市场，也可能给他们的中国本部加了一些特殊的佐料，在这种情况下，我们应对起来就有困难。再加上我们自己有问题，我觉得对年轻人来说呢，就是容易自满。我这儿确实不是指杨元庆，是指元庆下面的一些更年轻的。前几年让他们给我汇报戴尔情况的时候，他们话都说得相当的满，认为就是这个情况了，他们就真的都不如我们。现在我回过头来跟他们算后账，就是说看来我们都要好好反省自己。

北京奥运硝烟未起，商场竞技激战已酣，几千万美元赞助换回的奥运入场券，是帮助联想冲击国际市场的敲门砖，还是一次商业豪赌的巨额筹码？
方宏进：　国际奥委会全球合作伙伴英文简称TOP，按照协议，TOP赞助商为国际奥委会提供巨额赞助，同时获得在全球范围内使用奥林匹克知识产权权益的回报。据外界估计，联想的此次赞助费用至少需要6500万美元，而且赞助费用只是支付了开发奥运市场的入场券，真要达到宣传目的，联想还需另外投入数倍于此的品牌推广费用。由于入选条件苛刻、赞助费用高昂，TOP计划实际是国际大企业的贵族俱乐部。　你能不能跟读者讲讲，实际上联想干这件事，全部干完实价花多少钱？
柳传志：　具体投入多少钱，按规定是不让说的，这个你知道。但是，配的这个宣传费用肯定要比这个赞助费大。
方宏进：　联想原有的预算撑得住这么大的包袱吗？
柳传志：　联想每年都有一个市场推广预算，TOP要比那个预算略高一些，原先的预算是不够的。但是加了TOP以后，跟我们以前的预算不但毫无矛盾，只会是有补充，因为联想将来要走国际化道路的时候，你要是告诉他奥组委用了我这个，中国运动会用了我这个，冬运会也用了我这个，我觉得这就达到最好的宣传目的了。所以我们就努力一点，努力得大不大呢，我告诉你肯定不大，要真大的话，董事会上也通不过，其他投资人通不过。人家会有话说，你回报怎么着，你这个利润率如果老上不来，你还做这样的事情，那就不行。所以我们在这件事情上，是有一定商业目的的。
方宏进：　大家有一个质疑，联想如果名声倒了，联想有什么相应的产品，可以拿到海外去卖？因为很多人把联想和三星比较，三星当时做这个事，它有充足的东西可以卖，那么联想2008年以后，在全世界卖什么呢？
柳传志：　如果连这一步也没有想到的话，我相信那人就不叫杨元庆，那个人既然叫杨元庆，这个事情肯定是经过考虑和策划的。但他不授权我，我就不能说，就是这么回事。这件事情肯定是有考虑的，这跟联想改名叫Lenovo一样，他应该是一个前奏，后面怎么做，这里面有好几条路。好几条路怎么做法，因为你想光这一个ＴＯＰ赞助，联想内部把这称作007行动，你具体分析起来，没诺曼底登陆那么复杂，要跟这个谈，跟那个谈，后面还有大的战略行动，这里面，没有确定下来，现在肯定是不能讲的，但是，一定是有章有法的。TOP是要为后面的行动做铺垫。
方宏进：　我们可以虚一点来做一些分析，你觉得出了中国市场以后，联想的电脑会在哪些地方有很好的销售。
柳传志：　这个我都不能说，因为在研究的时候，再三叮嘱说，这个意图要保密，要怎么怎么样，但是我们肯定地说，国际化和多元化这两件事，肯定是要选一条路，这条路最终要把联想带到突破３０亿美元的关口，这是肯定的，再具体的事，我真的不方便回答了。

2001年，柳传志把联想集团和神州数码两面大旗分别交给了杨元庆和郭为，从此，联想拆分成两个集团军。
方宏进：　三年过后，你再回头看，对当初分拆联想，形成一个联想，一个神州数码，让两个少帅分别去各管一摊，你相对退居二线，后悔吗？
柳传志：　真的不后悔，不但不后悔，觉得这个方向还是挺对的。为什么呢？在企业之中，人实际上是第一位的，法制是一个企业的基本运行规则，这是科学性的东西。但是企业决定胜负这一仗的时候，艺术性的东西还是非常重要的。就像一个计算机软件一样，基础的是基础软件、操作系统，最上面的是应用软件，应用软件是要根据客户来定制的，好像是带有艺术性的东西。因此人的这个要素是极其重要的，不是说有了法制，谁上去管都能管的。比如经济学家说得头头是道，他上去管他就未必行，这里面的性格和各方面都是有关系的。分拆了以后，现在杨元庆的营业额大概在240亿，郭为大概有160～170亿。
方宏进：　过了150亿了。
柳传志：　他们两家没能跃起来，确实不是因为分拆的原因，而是因为这个大环境的原因。即使不分拆，整个联想企业，大概也跃不过４００亿，就是因为这个大环境的状况，所以才这样的。应该说我不但谈不上后悔，我觉得还是一件很成功的事。我说到这个份上，绝对没有一点打肿脸充胖子的意思。
方宏进：　如果当时不分拆，在一个大的集团下，就真的没有可能做得比分拆更好些？抵抗住所谓ＩＴ业的寒冬。
柳传志：　所谓抵抗ＩＴ业寒冬，我们最重要的事情，是和国外的企业竞争，就是杨元庆本人要特别专注，郭为在集团里面，也许会发生一个大矛盾，就是自制产品和代理产品的碰撞，杨元庆是自制产品的代表，郭为是卖东芝笔记本等代理产品的代表，这个碰撞，杨元庆作领导，郭为可能会觉得不公平，即使真的很公平，他也会觉得不公平。
方宏进：　利益不一样？
柳传志：　就像两个不同的母亲生的孩子，也许外人看着很公平了，小孩心里还是委屈，最后怎么办呢，摩擦就会产生，甚至是牺牲外面利益内部忙着摩擦，而且这种摩擦火会越来越大，尤其是外面有困难了，都会说是内部造成的。有经验的人都能体会得着，你说到那个时候，杨元庆会不会要花很大的精力来解决这个问题，这对度过IT寒冬会有很大的好处吗？所以分拆本身，实际上，要分拆就是两间公司，各自做各自的领域。现在有些问题了，要报到我这边来协调，协调完了就完了，其他几乎没有。
方宏进：　我们作为外人来看，觉得你在这方面可能很累，确实像一个父亲，家业大了以后，儿子们都做得很好，你要考虑怎么发展。我说句有点外行的话，你这现在有两员干将，如果当初你培养出五员干将来，都很能干，你是不是被迫要把联想分成五个分公司啊？
柳传志：　如果业务相对独立的话呢，完全有可能分成三个，四个，五个。合在一块儿做有什么好处呢，合在一起做就是一个统一的财务，统一的人事，统一的一个平台。但是统一的一套东西带来的麻烦是什么呢？比如说做网络服务的和做工厂的，人员的管理风格，人员的激励方式全都不同，在一个统一的人事平台上，大家都要统一遵守一样的规则，一定会不是注意了这一头，就是注意了那一头，那样是不行的。第二个就是领导人，领导人的能力，如果相当强，当他把企业共同的根文化掌握了，管理方法掌握了，放出去以后的积极性可能会比原来高得多，多得多。所以绝不是合在一起一定就力量大。这是一种艺术性，要看人，看这个具体行当，看你自己本身的势能，所以不太能够是说一定是这样，一定是那样。
方宏进：　但是大家也注意到另外一个问题，就是联想的高层领导里，很少有外来人，所以没有新的思想，没有新的方法，反倒使原来的优势变成了劣势，会不会有这方面的原因？
柳传志：　联想特别强调要本土企业里面的人，特别在最高层。一般管理层里面外来的都很多。我对联想有一个做成百年老店的设想，有一本书叫《基业长青》，这本书里面，拿了50家美国最老的企业来比较，这个50家里面，90％都是本土，都是自己内部出来的一把手，那是为什么呢，内部出来的一把手有一种视企业如生命的热爱，才能够一代一代地传承下去，不然的话，每一个过路的人来领导一段，通过这一段，来实现自己个人的愿望和追求，那这个企业一代一代往下面传的可能性是很小的。我同意国外的职业经理人来可以把公司做得很大，做大了以后呢？我这儿没有别的要求，就是说要做就当一个产业来做，当一个产业来做，就得有事业心。有事业心的重要标志，就是承认我们大家共同设置的远景，才能一代一代地往下传。
方宏进：　现在冷静地看，经过三年不是很顺的环境，你觉得杨、郭他们再过多长时间，才可以把两个企业带得比较成熟？
柳传志：　三年左右一个阶段，一两个阶段还是必要的，我过去有一套定战略的方法，实际都是粗杠的，他们在一边打，一边调整的时候，都把它变得更加细了，也就是说把一本书由厚读薄，现在又由薄读厚，而且这厚的地方呢，基本上还都对。如果环境恶劣的话，他们也许还要再摔跟头，完全有可能，如果环境基本上和以前差不多了，我相信他们会很快成长起来。
方宏进：　这个坎就迈过去了。
柳传志：　会迈过去的。
方宏进：　如果一百分是满分，你给杨元庆打多少，给郭为打多少分？
柳传志：　咱们俩是老熟人，老熟人也不能打这个分，我真的要打分，我会把他们俩叫在一块儿，咱们单独说你多少分，你多少分，说说就完了，公开的场合，我不会来打这个分的。
老方感言
我们采访的是柳传志，其实问的很多话题都是涉及杨元庆的。杨元庆执掌联想三年到底业绩如何，外界已有各式各样的评价和议论，但是大家最后还是非常想听听把他一手扶上这一位置的联想老帅是如何说。　
我认识柳传志多年了，所以我可以感受到他话里话外的用心和含义，我可以从他的表述中领会到他对联想新管理团队的呵护和支持，当然也可以想象关起门来他会对这个团队的要求有多严厉。　
我对柳传志说，目前媒体对联想的一些猜疑甚至批评，并非源于大家对联想的排斥或敌意，正相反是因为大家太爱联想，希望她能够走得更好，给中国的IT产业、给中国的品牌争点气。　
编导札记：　“诺曼底登陆”
联想怎样走出国际化的第一步？成为TOP赞助商以后，2008年的联想真有东西可以往全世界卖吗？这是采访中老方追问柳传志最多的问题，也是大家最好奇的问题。
面对镜头，面对老方的再三追问，柳传志始终讳莫如深，他只神秘地说：　这事儿没诺曼底登陆那么复杂，也挺复杂的呢，后面还有大的战略行动，如果没有周密的计划，我想那人就不叫杨元庆！
时至今日，联想的“秘密登陆计划”已尘埃落定。据评估，联想完成收购后，有望成为仅次于戴尔和惠普的全球第三大PC制造商；更重要的是，借助IBM的平台，联想终于可以登上国际市场的竞争舞台！
联想的“诺曼底登陆”已经拉开大幕，如果对应柳传志的说法，应该还有一系列的好戏在后头。
衷心祝愿联想能一路走好！
（曾捷）

舒晴曼妙

其实我心如止水

张朝阳　搜狐网总裁


张朝阳，1964年生于西安，1986年毕业于清华大学物理系，同年考取李政道奖学金赴美留学。1993年获得美国麻省理工学院博士学位。1996年创建爱特信公司，成为中国第一家以风险投资资金建立的互联网公司，1998年2月，爱特信更名为搜狐，2000年7月搜狐在美国纳斯达克上市。他是最早把互联网商业概念从美国引回中国的拓荒者之一，也是最早使用风险投资的创业者之一，直到如今，他依然活跃在互联网经营的最前线。他曾经是互联网时代的名星级人物；在这里，他又说：“我作秀，是因为我务实。”
搜狐的创业经历几乎是美国网络企业发家的中国版。张朝阳不仅学习了美国网络企业的技术、形式和内容，还拷贝了美国人“先说后做”的品牌营销模式。
张朝阳：　我非常幸运，可以说是最幸运的。首先，我回来的时间比较早，当然这也是需要一定的勇气的，回到国内以后，感觉到这里的黎明静悄悄，互联网还没有到达这块土地；其次，因为我知道那边是怎么回事，我要让互联网在这块土地上发生。　我在美国生活了十年，看商业社会的很多做法我都司空见惯了，我吸收了很多先进的东西，所以一回来以后，发现中关村的很多企业不注重品牌，我就觉得好像轻车熟路，觉得按照美国一些企业的做法我就可以做成功。所以我在搜狐公司还非常小的时候，就开始，而且以我个人的方式跟大众沟通，作为互联网概念的传播者、布道者，迅速地把搜狐的品牌从芸芸众生当中脱颖而出。
方宏进：　你觉得你这样的一个创业故事，现在的海归还有可能复制出来吗？
张朝阳：　不太可能了。因为互联网的这次爆发，有点像宇宙开初的感觉，我是赶上了宇宙开初的第一次大爆炸，机会给我抓住了，回报比例就会非常高；要是你现在再成立一些互联网公司，你只能在某个比较垂直的网站，某个特殊的领域，也就是在门户网站没有来得及去精雕细琢、去做的领域，或许还能做一把，但是你现在想要在整个互联网的整体应用上来立足的话，已经没有空间了。

在中国，张朝阳是第一个用风险投资的资金建立网络企业的创业者。
方宏进：　你的第一笔从尼葛洛庞蒂那里弄到的风险投资资金，是很轻松地拿到，还是费了大量的时间去游说得到的？
张朝阳：　费了大量的时间。那段时间是最艰难的。后来搜狐处于低谷的时候，但比起那段时间真是小巫见大巫了。1996年融资的那六个月简直就是扒了一层皮的感觉，我谈了十几家公司去融资，大多数都是风险投资公司，风险投资对于我这种最早期的公司是不感兴趣的，但是他们还是跟我谈，搞得我在希望和失望之间来回颠簸，到最后他们一个也没有投资，不仅如此，而且他们还说服那些个人投资者，叫他们也不要投，后来还是以前就认识我的一个教授罗伯特，他力排众议，不听这帮风险投资人的说法，他个人给我投资，而尼葛洛庞蒂看到罗伯特投了，他也就投了。
方宏进：　你觉得第一个人为什么投资给你，你是怎么说服他的？
张朝阳：　因为他很有钱。他即使给我投七万五千美元，对他来说，风险也很小，所以他赌一把也无所谓的，打水漂了也没有关系。另外呢，他对中国很久以来就很感兴趣，在1996年的时候，他看美国互联网也刚开始发展，他想介入，但当时他没有介入像西部的雅虎啊、网景啊，他都没有参与，他认为也许中国有这样的机会，可以让他赶上一趟末班车。
方宏进：　罗伯特和尼葛洛庞蒂在给你投资后获得了什么样的效益？是一个怎么样的比例？
张朝阳：　罗伯特不仅投资作为股东，而且是我的董事，这么多年一直是我的董事，没有退出。他没有退出董事会，他的股份也没怎么退出，从一开始的七万五千美元到后来的价值大概五千万美元。已经赚了几千万美元了。
方宏进：　到了1998年、1999年，特别是在你们上市之前，是互联网公司争着烧钱最厉害的时候，你“烧”的最大的一笔是什么项目，你拿钱干什么了？
张朝阳：　搜狐不是烧钱最厉害的，恰恰相反，正因为我们在1996年、1997年经历了非常艰辛的道路，融资尺度把握得很谨慎，每次融得也不多，因此，我们花钱非常谨慎。我们是以这种以小见大、四两拨千斤的力量，来寻找社会热点，就是因为省钱，才造成了很大的宣传效果。人们印象中好像觉得搜狐烧钱烧得很厉害，实际上我们恰恰是花钱花得最少的。最大的一次花费呢，就是“万众豪情搜狐夜”，在搜狐二周年的时候，而那次，也仅仅是吐了一口恶气。因为在1998年、1999年，我们一直是小米加步枪，没有资金，整天就依靠我到外面去宣传，到了1999年年底的时候，终于融了一笔像样的资金——三千万美元。　上市时，我们又融了五千多万美元，加起来有八千多万美元，而上市的另外一个好处呢，就是拥有了这个股票的货币来收购公司，像chinaren的收购完全靠股票收购，没有现金的。因为1999年的时候，我们与股东的一些矛盾啊，融资的尺度把握太谨慎等等，使得竞争对手迅速成长，迅速发展，而且比我们提前上市，这个使我们处于一种很危险的状态，当时王志东在新浪，新浪是４月份上市的，我们是７月份上市的，在４月到７月的这三个月里面，我整天就是暗暗祷告。新浪别做任何动作，等我们上市再说。如果新浪这时候，做任何动作，我们就没有命了；最后他们真的什么也没有做。

1998年，美国《时代》周刊把他同比尔·盖茨一同列为“全球50位数字英雄”之一，而随之而来的全球互联网寒冬让这位中国的网络英雄体会到了英雄气短的滋味。
方宏进：　互联网寒冬的时候搜狐在纳斯塔克的股价掉到最低的时候是什么价格？
张朝阳：　六十美分吧。
方宏进：　当时是不是觉得还有可能往下掉？
张朝阳：　当时完全有可能啊。当时连续在一美元以下，呆了大概快二十多天了，很危险，已进入摘牌程序了。
方宏进：　你有思想准备被摘牌吗？
张朝阳：　有啊，我们都想好了。
方宏进：　准备怎么办呢？
张朝阳：　我刚才说了，比起1996年融资的时候，后来的情况好多了，那时候整个就几条枪，也没什么钱，可能什么都没有做成。但是在2001年的时候，我已经感觉到公司有八千万美元的现金，有一个团队，商业模式也开始清晰，就是做网络广告，而且网络广告每个季度都在往上涨，用户量也特别大。所以比起当年的话，现在已经很好了，哪怕摘牌，公司还在。所以当时可能不像外界想的那么难受。
方宏进：　因为手里还有几千万美元。
张朝阳：　八千万美元。如果被摘牌，在摘牌产生的媒体负面效应下，我觉得“革命”的成功可能要晚一点。而如果我们被摘牌，我们的竞争对手没有被摘牌，可能这个“革命”要进入一个漫长的长期抗战时期。但是“革命”还是要“革命”的，革命事业并没有被中断。从这个意义上讲，我当时就是一心想办一个互联网公司，我对短期赚钱的事情好像不是特别在乎。当时公司在四亿美元市值的时候，我的身价在一亿多美元，我并没有觉得它是真实的，而后来我的身价跌到几百万美元的时候，公司跌到两千万美元，我也没有感觉。因为我一心只想做好一个互联网公司，对于这种账面上的涨涨跌跌，我并不特别在乎。只要能让我办这个公司，并一直办下去，我就觉得有希望了。
方宏进：　你们公司最低跌到二千万美元的时候，如果当时有人出一个亿买你们公司，张朝阳你还可以当ＣＥＯ，但是只给你5％的股份，其他所有的都被买走，你会卖吗？
张朝阳：　我不会干，我绝对不会干的。
方宏进：　为什么呢？
张朝阳：　因为我从来不相信我们公司只值二千万美元，我们现金都有八千万美元，市值怎么可能二千万美元呢？所以非常可笑，但这就是股市，它可以把情绪无限地放大，从一无是处，到好得不得了，都有可能。只有那种头脑比较清醒的人才能赚到钱；那种浮躁和不清醒的人是赚不到钱的；随大流的人也赚不到钱。一家公司，现金八千万，市值只有二千万，这合理吗？如果当时把公司解体的话，分钱都可以分到很多呢。所以当时的状况是很不理性的，我当时非常不满，我说中国互联网股票都是孤儿股，却没有人理解。
方宏进：　这是很著名的一句话。那你当时为什么自己去买股票？也是基于一种估价？
张朝阳：　可惜我当时没有多少钱，如果有更多钱的话，我会买更多的。
方宏进：　你哪来的这笔钱？
张朝阳：　工资啊，就是工资积累。
方宏进：　当时没想到借一笔钱去买自己的股票？
张朝阳：　借不到钱啊，没人相信我，我问谁借？

一度面临摘牌危险的搜狐公司在2002年借助短信业务的猛涨一跃而起，市值超过11亿美元，张朝阳的个人财富也突破了22亿人民币，在2003年的中国百富榜上名列第20位。
方宏进：　你记不记得一个具体的日子或是一件具体的事件，让你真实地感觉到这个寒冬已经过去了？
张朝阳：　是我去登珠峰的时候，登珠峰前，搜狐无线业务已经高速增长了，但股票还停在二三块钱、三四块钱；后来我去登珠峰了，珠峰下来的时候，股票已经涨到了十几块钱。
方宏进：　门户网站应该以分类和搜索为主要产品，靠网站广告作为主要的营收，再加上后来异军突起的短信，几乎可以说救了你们几个门户网站，是不是歪打正着？
张朝阳：　应该说一个公司，能够活下去，不在于他一开始发明了一种技术、一个产品后就一劳永逸；公司应该有一个团队，这个团队对新机会的把握非常敏感。因为互联网是一个新东西，到底怎么赚钱，谁也不清楚，就只能探索。而我们等于是二次转折；第二次机会，是人们意识到互联网这个公司不仅仅跟电脑有关，也跟手机有关，尤其是在中国，手机市场的发展速度要快得多，而且它解决了一个收费问题，所以在第二次机会涌现的时候，如果能比较敏感地意识到这种机会存在，而且努力介入，现在都相当的风光；而一大批的互联网公司，没有抓住无线互联网机会的公司，现在肯定销声匿迹了。
方宏进：　所以你并没有一个理想说我想做什么，我一定要做什么，而是觉得什么挣钱做什么？
张朝阳：　对。比如当时的8848网站说，我就是要做电子商务，那电子商务如果做不起来怎么办？我认为我的目的是要给股东带来回报，不能说我只信仰某一种模式，这种信仰是会让股东付出代价的。
方宏进：　现在的搜狐到底是个什么东西？
张朝阳：　我们现在定义，搜狐是一个领先的新媒体，通讯、移动的增值服务和电子商务公司，这是我们一个很长的定义，甚至最近我们还有一些新的导向，以我们现在这么强烈的媒体特征表现，我们甚至可能会成为未来的迪斯尼。所以未来我们是一个新媒体的公司，一个负责人们获取资讯、娱乐、交流、交易的平台，所有的新的互联网平台导致的对人们生活的介入，门户网站都是要介入的。
方宏进：　我在采访新浪网汪延的时候，我也问他，我说你们要做什么，他好像也说不清楚要做什么；后来我想倒过来问，我问他下面这个问题，现在我也问你，你们搜狐不做什么？
张朝阳：　搜狐必须要考虑到我们的核心竞争力的问题，它会做什么？会做和电脑和手机相关的事情。通讯的新平台上所有的事情，我们都是专家，其他任何人很难跟我们竞争，搜狐的核心竞争力就在这儿。我们不会做的，比如说像电视拍摄，这个不是我们的核心竞争力；银行服务中小客户的储蓄业务我们不会去做；房地产中怎么设计大楼，我们不会去做。我们肯定就只做我们最在行的，最拿手的，也就是任何人没法跟我们竞争的事情，这就是基于电脑，基于互联网，基于无线通讯的手机。

张朝阳是网络圈内作秀最多的人，在他看来，亲自出马登台作秀，是树立搜狐品牌最经济有效的方式。
张朝阳：　早年因为没钱，后来是为了生存。知名度非常重要，搜狐需要知名度。因为没有钱打广告，所以我只能亲自出马。
方宏进：　你现在说老实话，是很喜欢当众表演，还是被逼无奈，实在是工作所迫？
张朝阳：　我不讨厌当众表演，但我是非常讨厌“我不是我”。我必须做我自己，同时才当众表演，这个过程我才能高兴，我才愿意做。当年对于搜狐来说我必须得这么做，从商业的角度来说这是很自然的。
方宏进：　如果只是从传媒上看张朝阳，会有一些人得出结论，说张朝阳好像喜欢表演；但是实际上呢，真正去看搜狐这个公司，确实是稳扎稳打，一点一点很理性地往前走。你觉得这两者之间有矛盾吗？矛盾产生在什么地方？
张朝阳：　实际上人们可能忘记了，比较喜欢说话和张扬的，往往是个务实的人，因为张扬的过程本身正在务实。创造媒体效果和这种宣传的知名度，对我的公司是非常有帮助的。这正是最大的务实，所以说当你把媒体报道的表面那一层滤去，仔细去研究我说的话、写的文章，你会发现其实跟公司的运作是非常一致的。这么多年来，我为什么没有被各种假象和机会所迷惑，做出一些非常愚蠢和冲动的行为，是因为我本人心如止水，非常理性。
方宏进：　作为一个ＣＥＯ，你现在每天上班都干些什么？有时一会儿看你出去露营了，一会儿爬山去了，一去一两个月，谁在打理这个公司？
张朝阳：　有一批人在打理这个公司。这批人大概有七八个，都是被证明非常能干的、善于独挡一面的。他们也都知道我在想什么，我也知道他们在想什么，大家都比较放心。即使我不在北京，只要通通电话，或者发送电子邮件，对公司的介入和管理，还是非常细致和紧密的。
方宏进：　还是刚才的问题，你每天上班在干什么？因为有很多人好奇。大家经常看你在一些带有娱乐性的场合出现，大家怀疑，你每天上班到底在做什么？
张朝阳：　作为一个上市公司的ＣＥＯ，我最关心的就是每个季度的财报是不是能按时完成；另外就是关心我的每一个业务线，是不是有能力非常强的人在帮我盯着，如果盯不下来，不行的话，就得换人，如果业务能力很强，但是这个人正在闹情绪或是有点不高兴，我就得去把他搞定，让这些人非常愿意忠心耿耿地来做事情。
方宏进：　做人的工作？
张朝阳：　做人的工作和做方向性的工作。但是要做好方向性的工作，你必须非常仔细地去研究产品，所以我得用我们的产品，我得上网。我是一个大网虫，我整天在网上呆着，看看我们这个产品，看看竞争对手的产品，发短信，发彩信，我必须获得第一手资料。作为领导，必须让下属知道，你比他还懂，他就特服你。所以说整天高高在上地把自己关在房间里，想一些理论性的东西，别人是不会服你的。
方宏进：　你是公司的创始人，又是第一大股东，又是ＣＥＯ，还是董事长，是不是搜狐的决策，就是你一言堂，你说什么就是什么；如果你说错了，或者你有什么不正确的想法，没有人敢当场站出来跟你顶嘴？
张朝阳：　敢啊。因为搜狐的文化特别讲究平等。
方宏进：　一个决策的具体过程是怎样的？比如说搜狐要上一个新项目是怎么做的？
张朝阳：　是通过集体讨论。我们每个礼拜都开会，重要的管理人员都参加讨论。大家一边倾听，一边吸收。他们什么都敢说什么都敢吵的。其实他们——我的高层管理团队，他们在我这里做事情，就是感觉比较好。他们也觉得我特放手，只要他能独挡一面。我始终在公司讲，站在第一线的人总是最了解敌情。而我说的话，往往只是建议性的。
方宏进：　你们的员工流失率大概是一个怎样的比例？
张朝阳：　非常低。
方宏进：　高层管理人员呢？
张朝阳：　高层管理人员从表面上看，曾经一度流失率有些高，但实际上那是假象。现在搜狐的管理人员，尤其是高层管理人员都在搜狐呆了五年以上。当上市前后，我们老是招一些表面上看起来很有经验的职业经理人，但其实这是一个误区，当时整个互联网企业都走了这样一段大的弯路，所以我们招来的人，招来了又走了，因此看起来高层管理人员非常动荡，但实际上并不是那样，我们根子上没有动。
方宏进：　你靠什么东西，让这些员工保持这样的忠心？你的平均工资在业界是什么水准？
张朝阳：　几个门户网站比起来的话，我们的工资也不算最高，但是我们的期权结构比较合理，所以大家还是比较稳定。
方宏进：　期权最后能到哪一个层面？
张朝阳：　反正搜狐应该有很多的百万富翁、千万富翁。

2003年11月，搜狐把中国最大房产门户网之一的焦点网和游戏网站17173.COM召入账下，这次中国互联网迄今为止最大的连锁并购行动所动用的资本，折合人民币高达3亿元。
方宏进：　我们从刚才的谈话，以及你以前公开发表的一些言行感觉到，你心中一直有一个对手，一直想把他打掉，那就是新浪。你觉得接下来，也许五年吧，你靠什么去获得中国互联网的第一？
张朝阳：　现在我们实际上考虑问题已更加长远，我们轻意不做收购，一旦要做收购，我们是考察这个公司对我们未来有多大贡献。最近我们收购的两个，17173和焦点网，都是对当季度的贡献不是很大，但他们代表了两个垂直的领域，是我们必须介入的。从这种角度来讲，搜狐无论是股价，还是市场份额的表现，其真正实力都要比现在人们所看到的强，就好像我用慢火和中医的方法把我们公司逐渐调理，调到现在已经很到位了，但是能量还没有爆发呢。所以我敢说:　几年以后，我们对搜狐成为中国互联网最后打扫战场的公司是很有信心的。
方宏进：　最后一个问题，你可以选择不回答。你是社会上有名的“钻石王老五”，你理想中的另一半，是个什么样的人？
张朝阳：　这很难描述吧，而且现在我觉得，这方面也比较难，我觉得一个人的状态也挺好。
老方感言
谁都无法否认，是张朝阳一手打造了SOHU，可以说SOHU的上上下下都充满了张朝阳的烙印。但是，如果你独立地去看张朝阳在媒体前的种种说法和表演，再去客观地研究SOHU的网站和财务报表，你又会发现这两者之间有着巨大的差异。　
张朝阳是张扬的，在互联网最热闹、最疯狂的那两年里，你如果把报纸上刊载的他的各种讲话前后串起来看的话，你会发现他的善变莫测甚至投机取巧，他的言论不断地在追逐舆论热点的同时把自己和这样的热点联在一起，他在公开场合的亮相颇似偶像派明星出场，成为最有娱乐成分的企业家，当然他也把这样的娱乐成分带入了SOHU网站本身。　
可是再研究一下SOHU的发展，你会看到这是一个谨慎稳健的公司，目标明确稳扎稳打，在网络疯狂的时候它烧钱不多，在资本袭击屡屡出现的时候它的股东稳定，在互联网寒冬的时候它开源节流，在赢利手段需要调整的时候它转向迅速。不做老大的SOHU，一直在扮演一个恶狠狠的追逐者角色。　
几年来我看过很多对张朝阳的采访和评论文章，但是我们之间的这次访谈他表现得最真诚，他解释现在说以前的好多东西事过境迁可以坦诚了，而说以后的好多东西他们已经做好准备所以也就不用回避了。　
编导札记：　咖啡吐真言
访谈节目就怕嘉宾不善言辞，苍白空洞的对话无异于无米之炊。但遇上特能侃的，也不好办，《中国经营者》要的是真话，得有质量、有份量。在采访张朝阳之前我就定下目标：　“只要真话。”
搜狐上海办公室，早上九点半，网络大侠如期而至：　黑皮夹克、黑牛仔裤、手握星巴克咖啡，和传说中的一模一样。
“你们好像比中央台还专业。”张大侠看见我们的架势倒有些惊讶。
宾主落座，张朝阳手中依然握着咖啡：“就这么开始吧，我早上离了咖啡不行。”我坚决摇头：　不行，再大的牌儿也不能破了节目的规矩。
放下咖啡的张朝阳显然状态不佳，不时地咳嗽、擤鼻子。我暗示老方先与他闲侃一阵，调动情绪，但依然收效不佳。关键时刻，我果断停机：“CHALES，我们先COFFEE　BREAK一下，怎样？”张朝阳欣然同意，并抱歉地称他有些感冒。一大杯热咖啡下去，既像是兴奋剂，又如同灵丹妙药，在接下来的采访中，张朝阳终于掏出了“其实我心如止水”这样的肺腑之言。
人都说“酒后吐真言”，看来咖啡的功力也不小。
（蔡如一）

舒晴曼妙

汪延
新浪网总裁


汪延，1996年毕业于法国巴黎大学，获法学学士学位。同年与同事一起创办了国内最早的商业中文网站　——利方在线。1998年，利方在线与华渊网合并成立新浪网,汪延任新浪中国区总经理，2001年6月任新浪网总裁，2003年5月兼任新浪网CEO至今。汪延先后获得过新经济人物、中国数字人物、中国IT财富人物等奖项。　一次高风险的融合打造了一个全球最知名的中文门户网站。10年春秋改变了无数IT英雄的人生轨迹。
一个32岁的网络少帅在资本的压力下如何乘风破浪？他说：“我很难用一句话来描述它有多难，或者多不容易……”
新浪是最早在海外资本市场成功融资的中国网站之一，但十年当中，资本的压力就像是高悬的达摩克利斯之剑时刻折磨着新浪的历届管理层。
汪延：　资本的压力是永无止境的，今天，我想中国也好，世界也好，这个主流的思潮促进了市场经济的发展，我们在这个市场上，就要遵守一个铁律，就是不断地追求着商业的利润，在这个时候，我觉得压力是非常非常大的。从1993年这个公司建立，一直到2001年、2002年，这个公司还没有盈利，每一天打开这个公司的大门，看着钱都往外流。我们都在提一个问题，为什么会这样？
方宏进：　你们的股票曾跌到1元钱以下，最低的时候是多少？你有印象吗？
汪延：　有，好像是8毛9分钱，就在一夜之间，第二天又弹回到1元以上了。
方宏进：　跌到8毛9的时候，当时你还不是ＣＥＯ，但你是公司那时候的高层，当时作何感想？是什么心态？
汪延：　说句老实话，当时大家是比较扫兴的，比较难受的，大家感觉没有前途。我想这是当时的高层一直在思考的问题。但是我们一直有一种信念，相信互联网会有一种融资方式适合它，能够让它在这个世界上生根发芽。我们一定要找到这条路在哪儿。在融合的过程中，说句实在话，我很难用一句话来描述它有多难，或者多不容易，但是正是因为融合了华渊网，正是因为有这样一个过去的存在，所以今天的新浪变得更加包容，更加能够去整合其他的优秀资源。
方宏进：　你觉得现在新浪董事会和管理层之间的关系是怎么样的？
汪延：　我觉得他们彼此之间有监察和被监察的关系，同时也是配合默契不默契的关系。我想这并不容易做到，但是双方都在努力地做。我是唯一脚踏两只船的人，我既是董事会成员，又是管理层成员，应该说在中间作为一个桥梁，其实也是想要发挥力量，要想办法让双方的关系更加贴近于理想状态。
方宏进：　你会不会有这样的担心，因为公司的管理层、董事会之间以前有过这么多矛盾冲突，你会不会因此而突然被解职，或有什么事情降临到你身上？
汪延：　我想最大的极刑就是被董事会撤职。我不认为这是多余的担心，这是必然，在什么样的时候是必然呢？如果我的业绩不好的时候，如果我的能力已经变成这个公司发展的瓶颈的时候，它绝对是一个必然。我觉得这也是一个非常非常健康的模式，而且对投资人来讲，对股东来讲，是一个负责的模式。

新浪网的前三任CEO将诸多问题都留给了现任CEO汪延。
方宏进：　你前面讲过是通过一系列的并购，然后迅速发展起来的一个大公司。那么新浪呢？这里势必有一些文化上的冲突，我们注意到现在新浪是不是实际上把原来这么多海外的分部在逐渐撤销，这些海外分部是不是在新浪已经不承担什么责任了？
汪延：　是，这不是在撤销，而是在增强它们的地方运营能力。我想承认的是的确它们不像以前，从1998到2001年，它们是公司平衡的组成部分。今天在中国内地的新浪，是我们最最主要的核心和总部的所在地。
方宏进：　客观地说，沙正治时代去布这么一个世界性企业的模型，现在实现不了，到底是当时的管理者异想天开呢，还是说新浪的主要管理能力在下降，只好面对现实？
汪延：　我想能力下降这个事情我不敢自卑地这么去讲，相反，如果将当时的市场环境，和今天的市场环境去作一个对比，我们就很容易地解决这个问题了。在那个时候，美国的互联网发展得甚至比中国还要快，那时候美国是突然间的迸发，在台湾、香港、中国内地的市场，那时候互联网都先走一步。我想在那个时候我们急着去当地布局，本身并不是一件坏事。今天，我想这个位置我们仍然占着，而且越占越好。比如说在美国我们仍然是全美国最大的华人网站，而且拥有最大的市场份额。在香港，在台北也同样是这样，都名列前茅，而且在不断持续地发展，随着市场的扩大，我们也在扩大。所以从这一点上能够看出，布局和战略之间并不是完全挂在一起的。我们在当地的业务拓展，并没有因为我们把业务的核心，整个管理的核心收回到中国内地而受到影响。

1997年之前，网民们说新浪是个聊天室；1998年，网民们说它是个足球网站；1999年，又有人说它是做新闻的；等到了2000年，新浪又被称为中国的门户网站。
方宏进：　对于大部分上网的人来讲，新浪是最熟悉的一个网站，上面几乎什么都有。你作为新浪的掌门人，你能告诉大伙儿，新浪到底是干什么的？
汪延：　这个问题很好玩，我从大概1999年的时候就试图回答这个问题，最后我理解了，不用回答这个问题，真的很难用一句话来概括新浪是做什么的，但是我们的确有一个所谓官方的对新浪的定义。新浪实际上是一个领先的互动媒体，数字娱乐、电子商务以及互联网和电信增值服务业务的提供商。
方宏进：　我反过来问，能不能回答，就是新浪不做什么？
汪延：　新浪不做和互联网不沾边的事情。我想这个是我们特别清楚的。我举一个例子啊，在互联网特火的时候，有人跟我们讲，你们应该想办法去做房地产。我们想这些领域我们绝对不会去做。从长远的角度上来看，我们的特长，我们的灵感，我们这个品牌的辐射力是基于互联网的，所以这是第一个不做。第二个我想我可以直接跟你讲的，我们不做我们所有不擅长的互联网以内的东西，比如说网上医疗，这些东西我们不懂，我们不专长，我们也不准备在这方面发展。但做任何事都有它的时间性，不是说我们永远把以上那些“不做”抛在门外了，相反可能是按时间来看的。
方宏进：　单纯从挣钱的角度上讲，有人会不会提出这种建议，你把那些做内容的大幅度压缩，因为毕竟这方面花钱花得特别多，相对而言，手机短信这边花钱花得少；把这边大幅度压缩，把更多的钱砸在无线互联上，这个公司可以发展得更快，挣更多的钱，你为什么不做这种选择呢？
汪延：　我的前任茅道临先生，曾做了一个很好的比喻，他把整个新浪比作一个餐厅，比如说广告、无线互联网业务，还有其他的一些领域，它是餐厅的前台服务员，前台的这个桌子，是营业的；那么后面做内容的部分，比作中央厨房，实际上是做菜的。假设赚钱的不是做菜的，而是在前台服务员，他们在收费。我们是不是就可以把中央厨房删减掉呢？这显然是不可能的。一个餐馆没有厨房，它怎么盈收，它怎么继续发展，这是不可能的事情。所以内容对新浪来讲，恰恰就是一个中央厨房的作用。我们做内容的，做制作的，是我们所有前面那些营业的一个最最直接的支撑。
方宏进：　从这个角度来看，在可以看到的一两年、两三年内，新浪最有可能增加收入的会是在哪些领域？
汪延：　我想在未来，最有可能增加收入的领域，还是具有增长潜力的部分，也就是现在这两个最主要的收入来源:　一个是我们的广告，这个部分大概每一年的成长率不到100％，但是应该高于50％，这个部分我们一直走在市场的最前沿。再有一个领域，实际上就是我们在无线互联网的领域。比如说像ＷＡＰ的运用，中国移动可能会推出最新版本的ＷＡＰ2.0，到时大家看ＷＡＰ的时候，不单只是白纸黑字了，因为现在很多人都用彩屏手机，看到的将会和网站上看到的色彩新鲜的图片很相近，所以这个领域有很大的吸引力，有很大的增长空间。

回归传统，新浪谋划品牌再造。
方宏进：　我记得去年有个人写过一篇文章，说三大门户网站翻身靠的是短信，而这里面有色情内容，新浪是在里面的？
汪延：　新浪也在里面。那时候的确我也看到过那样的文章，但是我认为这篇文章有一定的偏激性。而且这篇文章并没有把新浪放到一个最主要的位置。但不管怎样，这篇文章出现之后，我们非常重视。根据这篇文章的描述和提法我们对短信内容有了相当多的限制。像新浪这样的企业，从长远的角度来说，品牌是最具价值的核心竞争力，所以对于我们每一个员工来讲，大家心里都有一个很清楚的概念，一些不健康的东西，或者一些不应该在大众传播当中散发的东西，我们是应该坚决摒弃的。
方宏进：　作为新浪网的ＣＥＯ，你能打包票说，现在一个比如十三四岁的小孩，打开新浪网，在你的网站内来回浏览，他不会看到他不应该看到的东西吗？
汪延：　是这样的，如果在我的标尺下，如果在我的道德标准下，在今天中国法律允许的范围里面，我完全可以拍着胸脯来讲，我可以保证。当然，随着人的年龄的不同，随着地域的不同，随着道德观念的不同，我想不同的人会有不同的认识。比如说同样的内容，有的人认为对小孩是有利的，有的人就认为是对小孩不利的。到底应该怎么去判断呢？没有一个永恒的社会指标。比如说关于对青少年的性教育问题，我想就足够咱们这个社会再吵上一百年两百年的。
方宏进：　你们在内部管理上，现在到底是遵循一种怎样的思路去做？
汪延：　非常简单，我可以斩钉截铁地回答这个问题，就是传统企业的思路。在老牌的ＩＴ企业里头，像ＩＢＭ，像摩托罗拉等这些企业，都有自己非常好的创新机制和创新的鼓励方法。而新浪也一直在很多领域有自己的创新，所以我相信这是一种相对保守。或许有人给我戴这个帽子，说汪延相对保守，但这样一种相对来讲传统的管理理念，或者方法，最终让我们这个企业从谷底爬升，到成为一个今天这样的盈利企业，上规模盈利的企业，应该说是有直接联系的。
方宏进：　我们感觉新浪用了两三年的时间就长大了。
汪延：　它不是长大了，或许说它是爬出了当年的谷底更恰当。刚才我谈到整个企业有连续三个季度的业绩下滑，我们需要自己把自己的毒瘤子摘掉。这是一个治愈的过程，我相信我们的潜力在未来的五年、十年里头，可以发展得更淋漓尽致。
方宏进：　你觉得你摘掉的是个什么东西，如果形象地说从管理上摘掉的这个毒瘤是个什么东西？
汪延：　这是一种并不以商业利益为思考的管理方法。你还记不记得，我相信很多的电视观众可能都还记得，在1999年、2000年的时候，像我们这样的企业，大批大批地出现，超前得很厉害。大家所追求的并不是回报——金钱的回报，大家认为金钱的回报可以在金融市场上得到。大家认为自己追求的是所谓点击率，这就是所谓眼球经济。
方宏进：　你看见就行了。
汪延：　这其实是不够的。就好像我们在副食店里卖半成品，只有你这个半成品受到欢迎，被人买走，回到家里炒成菜被吃到肚子里，那才叫成功的商业模式。我记得最清楚是2000年的时候，突然一夜之间股灾的影响席卷到了中国，大量的.ＣＯＭ公司开始关门。最坏的事情是网络广告原来要占到60％，而新浪的网络广告都是来自于这些.ＣＯＭ公司，这些.ＣＯＭ公司纷纷倒闭之后，新浪只剩下40％的网络广告了。这件事情我们很早就看到了，统计数字早就出来了，但是我们并没有真正地把它当成一件严肃的事情来看待。直到那个时候，我们才知道应该重新穿起西服，打起领带，擦干净皮鞋，去找那些传统的客户，去找那些日用品的、金融行业的、汽车行业的等等，我们不仅要想办法和它们建立联系，还要想办法让它们认同新浪网的价值，想办法让它们认同新浪网广告的价值。这是一种基本功，以前我们根本没有做到。还有很多的领域，我刚才讲的只是一个例子，其实我们在2001年开始就在补课。这几年可以说是摘毒瘤子，也可以说是一个补课的过程。
方宏进：　你似乎在别的场合也讲过的，希望把新浪变成一个百年老店，而百年老店和现在这个给人感觉很新、很锐意进取的新经济的企业之间怎么画等号？
汪延：　我刚才在无意中已经回答了你这个问题。从2001年开始，我们就提出一个非常明确的口号叫回归传统。我刚才谈到，回归传统，这样的工作模式，这样的管理方法，和这样的企业发展观念，和今天我们所经营的产品与经营的服务，实际上没有什么太大的关联。事实也证明，我们开始重新回到企业的基本面来看待问题以后，新浪的发展，应该说上了正轨。我觉得从这一点上来说，我甚至还在公司内部做了一个，可能更加偏离刚才你的思路的比喻，我说哪怕是，比如说一百年以后，互联网不存在了，手机也不存在了，或者所谓的ＩＣＰ或者互联网内容提供商也消失了，那时候假设全世界的人，每人每天消耗二两臭豆腐，而我们则变成一个卖臭豆腐的一个老店，我觉得我都是心满意足的。
方宏进：　新浪牌的？
汪延：　对。
方宏进：　那么你们在提“品牌再造”这个方面还有什么具体的考虑？
汪延：　2003年10月份的时候，我们提出了新的企业口号，叫“一切由你开始”。在“一切由你开始”这几个字当中，有两个非常突出的点，一个是“你”，一个是“开始”。“你”为什么是“你”，因为不是以新浪为主题了，从那天开始，我们给自己的企业定了四个基本的价值:　第一，以客为尊，要为客户提供他所需要和他能够满意的服务；第二，要善于创新，不断改革进取，刚才你提到的锐意进取其实就是这个意思；第三，实际上就是要善尽社会职责；最后，我们要永续经营。这四个价值观，实际上在支撑着“一切由你开始”当中的“你”字。“开始”我想这也是个特点。新浪在它的背后，已经走过了10年的路，很多人认为已经了不起了，这在中国ＩＴ领域里已算一个寿星公司了，但我想跟大家说，我们才刚刚开始而已，行百里者，半九十，更何况还没到九十呢，我们刚刚十，所以我觉得，要时刻提醒自己，提醒我们每一名员工，我们是刚刚开始，刚刚起步，刚刚上路。所以“一切由你开始”，就是希望这个品牌能够延续一段时间；希望这样的思路，在我们的员工和我们的客户当中形成之后，我们会有新的品牌的内涵推出来。品牌的内涵都是可能变化的；唯一不会变化的，我希望是新浪。
老方感言
新浪号称门户网站，当初确定这样的地位时是以美国雅虎为学习榜样的，但是到了今天，新浪几乎在扮演网上百科全书的角色，一个门户中容纳了如此之多的条条大道，相信新浪之全在全世界已经无人可出其右了。然而这样的全面和丰富多彩如今却给新浪带来了巨大的压力，压力主要来自两个方面。　
其一，新浪是无其不有的，是面面俱到的，当这样的概念深入人心特别是让新浪人也引以为豪的时候，如何持续保持这样的大全大观就成了越来越沉重的压力。我们用中文的人上网找什么资料如果新浪上没有，肯定要抱怨新浪办的有缺陷，而让各式各样的人都满意，又岂是一家企业能够完成的事。我不知道今天的新浪看着盛大从网络游戏一个锅里大把大把挣钱，再看一些单一服务网站轻松悠闲过日子怎样平衡内心，但是要做华语世界最大最全门户的理念，带给他们什么样的压力，辛苦岂是外人知！　
其二，投资网络股的人们以往习惯了网络世界的疯狂增长，业绩略有增长放缓的趋向，立马就把你的股票往死里抛。历经网络寒冬折磨的新浪对此体会深刻，所以保持业绩高速增长成了基本功课，自己做不了那么多就去收购，反正季报年报上的数字一定得好看才行。这样的压力下企业长远发展愿望如何实现，没人知道。更何况时不时传出谁谁又要并购谁谁的消息，又让经常可能突然下岗的CEO们作何感想。　
编导札记：　捡回来的风度
新浪网在潘石屹开发建造的SOHO现代城里办公，按理说环境很不错，但是竟然找不到合适的地方做专访。因为节目现场需要双机拍摄，还要布置4盏灯光，一台监视器，我们通常会选择一间较为宽敞、隔音效果好，并且有利于布光的房间。而新浪网的办公室不是太小，就是人声嘈杂，或者东西太多不方便搬动，最后我们只能将就着在汪延的办公室里布光。
原定计划是下午两点开始采访，由于上午拍摄空镜头耽误了时间，我们简单吃完午饭已经是下午一点半左右了，我心里很着急，因为半个小时根本来不及布光，汪延的办公室地方又小，沙发、茶几等必须搬出去，于是我们发动新浪的员工帮忙，甚至连那位漂亮的公关小姐都加入了搬沙发的行列。眼看着两点将至，但是布光才刚刚开始，正当我们着急上火的时候，公关对我们说汪延在外面碰到堵车，得迟到一会儿，我们正好求之不得。
当汪延赶到公司的时候，他迟到了将近40分钟，我们正好刚刚布置完毕，他一进屋就对我们一个劲地道歉，我们也很有风度地说没关系，而心里却偷着乐，这“风度”完全是捡来的。
（朱韶民）

舒晴曼妙

需求创造财富

吴鹰　UT斯达康国际通信有限公司副董事长


吴鹰，1982年毕业于北京工业大学无线电通信专业；1985年赴美攻读硕士，并在贝尔实验室做研究员；1992年回国成立斯达康网络系统公司；1995年，斯达康与Unitech公司合并为UT斯达康国际通信有限公司，总部设在美国硅谷，涉足无线、宽带、软交换等通讯领域。吴鹰任副董事长，兼中国区董事长和ＣＥＯ。凭借充满争议的技术“小灵通”，UT斯达康在5年内跻身世界十大上市电信商之列，吴鹰也因其创造的财富奇迹成为明星企业家。　
十多年前，吴鹰带着27美元来到美国新泽西，开始了他的留学、打工生活……今天，依靠一项在日本已被证明为失败的技术——小灵通，他已成为世界级电信设备制造商的领导者。
方宏进：　你第一次留学从美国回中国的时候，就已经很清楚要在中国搞小灵通这样一种产品，还是回来看了中国的情况以后，才决定搞这个东西的。
吴鹰：　刚开始没有小灵通这个概念，但是回来之后要做电信行业，这是已经确认的。当时没想到中国电信电话的普及率这么低，1992年那时候，中国电信电话普及率不足1.7％，而美国那时候已经76％了。当时，差距就这么大。我想这是一个巨大的市场。
方宏进：　1992年，受回国创业浪潮的吸引，你回到北京。1995年，你和创业伙伴陆弘亮共同成立了UT斯达康国际通信公司，并与后加盟的周韶宁一起，成为率领UT斯达康前进的“三驾马车”。此时，一项从日本引进、类似社区无线电话概念的PHS技术在UT斯达康内部秘密研发。当时你是否想到，这项技术是你日后通向财富之门的金钥匙。
吴鹰：　有想到的方面，也有没想到的方面。我们能意识到这个市场很大，但无法预料到发展得这么快。1998年，中国电信的移动业务拆分，没有了移动这块蛋糕，中国电信急需新的利润增长点。我们抓住了这个历史性机遇，UT斯达康把ＰＨＳ系统嫁接到固话交换机上，前端再接上ＰＨＳ的无线技术，就成了可以覆盖整个城市的小灵通。
方宏进：　有的消费者可能不是太懂技术，就把小灵通形象地给人解释说:　你知道什么小灵通吗，就你们家那子母机，子母机能打20米，它能打200米。这么说对吗？
吴鹰：　哈哈哈，这个有一点道理，小灵通的手机跟机站之间的距离确实只有100米到　500米之间，但是它不一样的地方就是说你家里的子母机只能在离你家不超过50米的地方用，100米之外就不能用了，而无线市话是在任何地方都可以用，有的时候甚至能覆盖上千平方公里。
方宏进：　小灵通以固定电话的无线变种，巧妙地避开了中国电信没有移动运营牌照的难题，并以固话的廉价和移动的便利受到消费者的追捧。一时间，小灵通以燎原之势迅速在全国各地“攻城拔寨”，UT斯达康也于2000年3月在美国纳斯达克高调上市。然而，不到3个月，中国信息产业部突然叫停小灵通并展开调查，当时UT斯达康的情况如何？
吴鹰：　我们披露叫停信息的那一天，我们的股票跌了200亿人民币的市值，就一天。
方宏进：　跌了百分之多少？
吴鹰：　50嘛。
方宏进：　跌了一半？
吴鹰：　因为美国证券市场是没有涨跌限制的，中国还有涨停板，美国没有涨停板，你跌90％也有可能。
方宏进：　但是主要的股东是不是没抛售？
吴鹰：　应该是有些大的基金他们没有抛售，因为我们跟他们有一个很好的沟通，他们听懂了中国那么大一个13亿人口的市场，确实有这么一个需要。当时我们就画了一个很简单的金字塔，人口收入的金字塔，上面20％到30％是移动电话的客户，中间的50％是潜在的无线市话的客户，那这就有6.5亿人口，但是我们不说这么大，潜在我们说有1到2亿。那最下面的30％现在还用不起电话，这个道理就非常容易被人家接受，也确实是这么个实际的情况。所以呢，他们看到我们这种非常透明的这种做法以后，他们也就很有信心。
方宏进：　一个月后，调查结果出台，小灵通被名正言顺地冠上了“无线市话”的头衔，UT斯达康的市值一天内又回升了100个亿。当你知道这个消息以后，那是怎样的一瞬间。
吴鹰：　其实它不是一个单独的瞬间，但如果要找的话，就是我们无线市话的用户已经达到了1000万用户，这个1000万是一个不小的量。如果要停止它，老百姓会非常非常不高兴，到了那种规模的时候，我们就知道这个趋势，是没有任何力量可以阻挡它的。
方宏进：　靠行政的力量挡不住了？
吴鹰：　挡不住了。　2003年，小灵通攻克了北京、上海、广州最后三个堡垒。在这一年的中国电信市场全景图中，中国移动与中国联通新增用户数分别为2100万和2112万，而小灵通新增用户数高达2500万。

从诞生之日起，“小灵通”就在技术上颇具争议性。许多人因此把UT斯达康的成功归结为运气，认为它恰好赶上了中国电信两次分拆的重大契机。
方宏进：　你曾在贝尔实验室工作，应该说是在国际通讯行业最领先的一个研究机构工作。但是大家都说你的小灵通是个落后技术，你为什么会一朝从美国留学回来，号称在最好实验室里工作的人，跑到中国用一个落后的技术做一个产品。
吴鹰：　这挺有意思，落后和先进是相对的，从亚历山大·贝尔120年前发明电话以后，过去100年，没有什么太多的变化。我们现在用最便宜的方法来接入网，来提升使用效率，我们认为这就是一个巨大的进步。其实大家细想一下，先进生产力最重要的一个标志是什么？降低成本。先进生产力不能降低成本的话，就不能把它作为先进生产力，应该是落后的，自然要被淘汰掉的。从无线市话、小灵通这个技术来讲，它使固定电话建网的时间缩短了很多，而且使它的成本大大降低。就是说把这个成本至少降低了50％以上，有的地方甚至降低了百分之六十、七十左右。所以从这点上来看，先进和落后，这是见仁见智的。
方宏进：　你作为主要的生产厂家，当然是说小灵通好的。但倒过来，你要是替我们普通老百姓算算账，小灵通有没有什么不好的？
吴鹰：　当然有。你在北京买的小灵通，你到西安就不能用，这毕竟是它的缺点。再者，对于商业商务人士来讲，我觉得还是需要一个ＧＳＭ或者ＣＤＭＡ的，因为他很可能需要出国，到全世界去，所以在这方面，它还是有它的局限性。而且，它使用的是微蜂窝技术，就是你刚才说的子母机的概念，我这一个基站覆盖的范围是有限的，就100米到500米，当然我们可以做得大一点，但是要全国范围内完全来覆盖的话，成本就太高了，也很难做到。所以它在这点上，满足不了这个功能。但是如果你80％到90％的时间，就在一个城市里来使用无线电话，我觉得它是一个比较好的选择。
方宏进：　你自己是从贝尔实验室这种很高级的研究机构出来的，你现在又做了这么一个总被人家指责为低技术的产品，你有没有觉得很委屈。
吴鹰：　我倒从来没想过这个事，确实没想到这事。实际上一个产品最重要的并不是说它有多先进才来做，最重要的是它要跟这个市场结合在一起，市场有需求，实用的技术就是最重要的技术。当然我们的系统还有一些缺陷，现在还在不断地进步，我们一直努力在做，把成本再降下来。毕竟从总的服务质量来讲，绝大多数人都是会用，都是在用的，要不你不可能说几千万人是傻子吧。中国人是很聪明的，不好的东西自然就淘汰了，我们希望有一个好的技术能够淘汰掉陈旧的技术。但是最近几年还没有一个无线技术，在系统和手机加起来的综合成本上，比它还低的，新技术确实没这么快会出现。

“小灵通”的命运曾一再风雨飘摇，却又一再绝处逢生，在这凶险的博弈间，UT斯达康逐渐独霸几十亿美元的小灵通市场。
方宏进：　中国最明显的例子，就是某一个行业谁创新了，谁挣了钱了，其他人立即一窝蜂上。为什么你独享了这么一个暴涨的空间，却没有一窝蜂上来五六十家做小灵通的厂。
吴鹰：　应该说我们在碰到困难的时候，我没有轻易地退缩，坚持下来了。从系统设备的角度来讲，那个时候有些其他的厂商，也是很有竞争力的。你开始研发，后来又把这个研发的项目给取消了。再者，这个系统是这样的，就是你这个系统做了以后，再扩容呢只能在一家上扩容，那他新的就很难进了。现在虽然也是有竞争，但只能在手机上竞争，在系统上就没有办法再进到这个市场来了。
方宏进：　市场上有一些谣言，现在你可以当面来更正，或者来澄清。一个说法就是ＵＴ斯达康，对上层做了大量的公关，所以ＵＴ斯达康做这个东西，经常踩线，但是别人都不敢踩，ＵＴ斯达康踩到现在就挣钱了，有没有这回事？
吴鹰：　哈哈，没有没有，这个我可以跟大家说，第一我们公司没有任何的政治背景。我们公司的主管全是从老百姓家里出来的。我觉得我们的幸运在什么地方，就是幸运在中国是从计划经济向社会主义市场经济过渡的一个阶段。早一点晚一点做都不会有这个结果，为什么呢，如果再早一点的话，完全是计划经济，某个政府部门的处长说停，就可以把你全都停掉，没问题的。因为它是计划经济，领导说了算。那再往后也不会有这种问题，为什么呢？就是中国真正地完全进入社会主义市场经济的话，市场经济最重要的一个标准是由市场来决定，即使是国家占大股的运营商，你只要对我负责，你把我要求你做到的营业额，要求你做到的利润，你交好税就好了。至于你采用哪种技术，你负责就是了。选错了，我打你，敲你大板，对不对？我们前几年的时候，是在过渡的过程中，政府的官员有时候自己上午可能还在跟大家讲，跟处里的同志讲，你们不能再干涉企业呀，企业要发展，现在是市场经济了，不要像以前计划经济一样，要摆好自己的位置。那下午可能就去说，这事情不应该，我认为这不应该这么发展，有意无意地做一些干涉。我们虽然很不幸，受到了一些挫折，股票一天跌了200亿的市值，但是，我们没退，我们这时候依靠市场说话，这个市场确实存在。我们相信即使个别官员有误解的话，也会随着市场的发展，随着经济发展与时俱进的。我们相信与时俱进，事实也证明了我们是对的。
方宏进：　现在说谣传二，之所以ＵＴ斯达康能够得到这么迅速的发展，原因是小灵通和各地的电信部门，有非常好的利害相关的利益，所以各地的电信部门死保小灵通，所以才使得ＵＴ斯达康有了今天的发展。
吴鹰：　这个也是不对的。从小灵通业务上来讲，有对的一面，因为这个业务确实对他们的发展带来了至关重要的作用。我刚才讲的，很多地方固定电话运营商2004年的新增业务60％，甚至有些地方80％，发展用户是靠小灵通来，这其实是最大的一个关键。但不是说靠某种利益诱惑，这个是没有用的。
方宏进：　总结以上观点，是不是可以这么说，ＵＴ斯达康能够生存发展下来，首先是因为反垄断电信拆分，你有了一个生存的机会；又因为拆分完以后，电信本身剩下来的部门，又垄断了这个领域，极力地去保这个项目，使得你有这个很好的发展前景。
吴鹰：　他们其实不是保垄断，他们剩下来的部门是为了自己的生存。因为全世界的固定电话运营商都面临一个市场困境，发达国家的用户数是在下降的。不单是电话用户在流失，话务量在大量地流失。如果没有无线市话这样一个业务来帮他们发展来讲，很多地方会出现负的增长。从全球的例子来讲，这也是为什么中国网通、中国电信是全世界非常少量的几个固定电话运营商，用户不但没有下降，还有相当好的增长的原因之一。这里头其实要总结的经验就是，真正让你自己的用户得到好处，你才能够发展。搞任何产品也是一样的事情，是为最终用户，也是为我们的用户带来实际的好处，才能够有一个好的发展。

前有3G时代到来，小灵通如何直面冲击？后有竞争者追赶，吴鹰怎样接受挑战？
方宏进：　你觉得现在小灵通已经到4000万这样的一个坎儿，接下来会有一个更猛的爆炸性的增长吗？
吴鹰：　我想它会有好的增长。我个人觉得，它不会是一个突然翻两三倍的发展，而是一种比较健康的稳定的发展，这个势头还是比较猛的。
方宏进：　我作一个比喻，不知道形象不形象，比喻小灵通这样一个系统，这个路是电信部门铺的。路上跑的这些车，我们当成话机，但是路上过的桥，又是ＵＴ斯达康修的。那么现在你们的策略是不是说，这个桥得确保都是你们建的桥，但是路上跑的车，可以大家都做。
吴鹰：　哎，我们把路不断在扩宽，车一多呢，他就要扩路。
方宏进：　过桥费可以多收些。
吴鹰：　我们不收过桥费，我们把这个路扩宽，因为中间这条路是我们修的，我们知道怎么把它扩宽，扩路的收益是我们的，容量增加快了，满了的话，他要扩展，他要买我们的系统设备。从系统设备上来讲，要占有最大的市场占有率。反过来，对我们的手机市场，是不是有影响呢？确实也有影响，但是对我们来讲，我们认为其实也不是一个坏事。可以使他不断想到更创新的东西。
方宏进：　明年或者后年，中国放了3Ｇ的牌，中国有3Ｇ手机了，对小灵通这种，大家一直都认为那是过渡性的产品，是更有生存空间了，还是说很快会消亡？
吴鹰：　应该会有相当一段共存的时间，不单是共存，还要共荣。因为一个无线系统要做到好的覆盖，就需要至少有二到三年的时间，才能把一个网建好。从3Ｇ来讲，我们认为3Ｇ还是没有办法从根本上解决无线数据的传输，特别是速率相当高的数据传输问题，小灵通的网络对它可以是一个很好的互补。关键是我们的设备供应商，把这种互补共荣做得很简单，做得很实用，而且在系统上确实能实现，这也需要一些创新的。
方宏进：　这样一种盈利模式单一，利润单一的企业，在国外是怎么看待的？人家会认为，你们是很专业能做得好，还是认为风险很大，不好。
吴鹰：　这个见仁见智，有两种看法。美国上市公司实际上对那种很专业的公司，反而是比较重视的，但过度集中也是有问题的。2000年在美国上市的时候，我们当时99％的营业额来自于中国，中国内地以外的市场收入，现在已经从原来的不到1％，增加到18％了，我们大概有三到四个产品，在全世界占有第一位的市场占有率。我们的策略也比较清楚，很简单，就是把中国市场作为我们的家乡市场来做。第二就是把成熟的产品推向新的市场，那就是指国际的市场。简单来说把新的产品推入成熟的市场，把成熟的产品推向新的市场上，采用这样的一个策略。在这个过程中，有些是我们自己开拓渠道，有些是用兼并和收购来完成的。
方宏进：　很多公司老总，都是因为缺钱，或者是因为管理团队迅速变化头疼。你最头疼的是什么事？
吴鹰：　我们现在最担心的，是我们的管理。ＵＴ斯达康在过去几年中，发展速度太快了。从1995年成立以来，每年至少是60％以上的速度在发展，这样的话，对于一个优秀的企业来讲，基础打得就不牢靠。我们现在就有小马拉大车的感觉。我们这个管理团队，后面走的车厢太快，有20亿，而我们是20美金，UT斯达康的销售规模，已经接近所谓的第一方阵，可是我们整个管理离这个水平还是很远。所以我们ＵＴ斯达康也是有意识地把这个速度适当地放慢一点，要稳一点做。像有些地方，该放弃的时候也要主动地做一些放弃，把公司的基础打得好一点。使它在两年三年以后再有一个新的腾飞，新的迈进的时候，有一个比较好的基础。
方宏进：　我们知道，有一天小灵通肯定是要退出历史舞台的，作为你们发家的一个宝贝，又是你们带它成长这么多年的一个东西，等到小灵通退出那一天，你会怎么去评价这个产品呢？
吴鹰：　我会觉得这是一个创造历史的产品，我对它是这么定义的。在中国的电信历史上，它是第一个不靠计划做出来的，不是由政府计划出来的一个技术，它的发展，是市场的需求。但是我不希望它永久地做下去，　那说明世界没有进步，技术也没有进步，将来到了4Ｇ，甚至5Ｇ的时候，我相信那个时候无线市话小灵通应该是会被淘汰。不被淘汰的话，我们这些做技术的人就没有做好我们的工作，我们自己就得淘汰自己了。
老方感言
我们所关注的企业家中颇有一些似乎是在把完成“不可能完成的任务”当成自己的使命，今天的“小灵通”因为已经坐拥几千万用户而笑傲江湖，但是回溯它最初的发迹却充分显示它几乎没有生存的可能。把政策之间留下的微小空间当成机会并全力拓展，终于成就了UT斯达康独霸“小灵通”网络设备和手机市场的格局。　
吴鹰称UT斯达康之所以能够获取超额利润，是因为其坚持做成了其他人认为没有前途而放弃的事，道理似乎说得通，但是他们当初凭什么就胆敢如此义无返顾地坚持，人们的猜测就多了。毕竟，要是能够预知结果，谁都可以不惜一切地坚持的。
作为一家在纳斯达克上市的公司，UT斯达康过往的辉煌今天隐约已经成为了他们的负累，市场习惯了他们持续保持爆炸式的增长，今后如果增长无可避免地放缓，吴鹰和他的战友又该怎么办？真是好也有好的烦恼，吴鹰又要面对新的“不可能完成的任务”了。　
编导札记：　吴鹰“爽约”
成为《中国经营者》编导以来，吴鹰是我接触的第一个访问对象，采访过他的记者都评价：　吴鹰？挺好一人啊！但就是这个大胡子，一开始却没给我留下好印象。
把大包小包的设备从上海运到北京后，我们又把它们吭哧吭哧地搬到了UT斯达康大门口，按照事先约定，当天下午布灯，第二天一早采访，没想到，出来迎接的对方公关一脸歉意：“吴总今天突然飞上海了，后天才回北京，要不……你们回上海采访？”“回……”我差点没岔过气去：　提前一个多月就开始联系，全组人员连同设备已经到位，居然在这个时候爽约，我还真没碰上过！
一番沟通之后，终于搞清了事情的原委，原来不是他不愿意接受采访，而是……呵呵……他给忘了。
采访推迟到两天后进行。见面时，他一个劲儿地表示歉意，我们的气已经消了大半；访谈进行得很愉快，我们的气也早没了。临走时，吴鹰又特意和我们每一个人合影留念。白光闪过，我握着那只让中国所有移动通讯公司都头疼的手对自己说：　嘿嘿，这个大胡子，挺好一人！
（曾捷）

舒晴曼妙

我们时刻如履薄冰

杜家滨　思科中国网络技术有限公司总裁


杜家滨，1958年生于中国台湾，毕业于台湾交通大学，获工程学士学位。1984年加盟惠普公司，从事销售、市场推广和策划等方面的管理工作。1994年进入微软，后成为微软(中国)独资公司第一任总裁。1998年起担任思科系统(中国)网络技术有限公司总裁至今，并于2001年5月，升任思科系统公司副总裁。思科是美国发展最快的高科技公司之一，曾经有一段时间是全世界最值钱的一家公司，它通过网络改变商业社会的竞争规则，在残酷的市场搏杀中它时刻保持警觉。
20年历史，不败的纪录，靠谋略还是靠手段？在思科中国的杜家滨，是思科近几年业绩快速提升的主将，他靠的是什么？互联网改变了人们的生活，也改变了商业社会的竞争规则。思科系统公司是美国发展最快的高科技公司之一。
杜家滨：　在2001年的时候，思科公司曾经有一段时间是全世界最值钱的一家公司，它的股票价格飞涨，令人无比兴奋。与此同时，互联网技术的发展，互联网技术能够突飞猛进，它借助的一个很重要的工具，就是思科公司的技术跟思科公司的产品。
方宏进：　大部分人还不了解思科到底做什么东西，你能给大介绍一下思科主要带来什么？
杜家滨：　思科主要的产品是通讯上面使用的，尤其是通讯上面使用的路由器和交换机。我们平常很难看到它，它大部分都躲在计算机的机房里，而且通常是在最基层。如今我们有很多数据在网上传来传去，比如说你今天可能去浏览一个互联网的网页，当我看到这个网页的时候，我送出去的信号是透过路由器、交换机送到互联网上面去的。互联网上面的内容再通过交换机，通过路由器送到你的个人的电脑上面。然后就显示在你的屏幕上面。路由器、交换机一般你碰不到，但是事实上在每一分钟思科公司的路由器和交换机都在为大家服务，大概全世界有80％的数据正跑在思科的收接设备上面。
方宏进：　互联网能够推动一个企业或者一个部门更快地发展，你能举例子来讲它是怎样起到这个作用的吗？
杜家滨：　今天大家都在使用互联网，这种技术帮助中国成为全世界最大的生产基地。中国现在是全世界笔记本电脑最大的生产基地，PC服务器最大的生产基地，DVD最大的生产基地，手机最大的生产基地……所有的订单从国外下到中国来，都在网上下。这种网上作业，一年可以帮各家公司在订单处理上面，大概就可以省掉至少七八亿美元。
方宏进：　据说，在整个思科(中国)的公司里面做服务支持的人员，大概只有五六十个人？
杜家滨：　不到七十个人。
方宏进：　不到七十个人，OK,那全国那么多的企业，用了那么多的产品，你们就这么点人，怎么能够把服务做到最好呢？
杜家滨：　我们用了很多的互联网，我们把所有客户曾经发生过的技术上的问题，把所有的这些案例，以及处理的经验，都有条理地放在一个大的数据库当中，当我们的客户有技术问题的时候，我们会有人协助他们进入到这个数据库里面找到资料，自己寻找答案。
方宏进：　自助式的服务？
杜家滨：　自助的方式。另外一个，我们在全国有很多系统集成商的合作伙伴。我们自己大概每年有五百次以上对我们合作伙伴的技术培训，透过他们在全国各个地方帮客户解决问题。所以我们的人是在背后去培训这些伙伴，去移转这些技术，把他们工程师的水平提升，我们做这样的工作。
方宏进：　互联网技术日新月异，搞研发的企业很容易昙花一现，但思科公司多年来却一直保持市场领先地位，它的生存理念是什么？
杜家滨：　要维持我们在市场上的领导地位，在研究开发上我们要投入更多。我们大概每年所有营业额的16％到17％，共有三十几亿美元是做产品的开发。行业当中大概很少有公司投入这么多。我们每年客户服务费用的投入也很大，我们要去了解客户的需求，去培训我们的客户，去培育我们的潜在用户。我们所要投入的费用和成本，也比别人来得特别的高。
方宏进：　全世界都有一个说法，说思科不是技术至上的，这是什么意思？
杜家滨：　我们有一个很有趣的说法，其实跟你说得很类似，我们叫做我们绝对不会有技术崇拜。我们认为技术永远有最好的，我们不是最好，永远还有更好。我们要想办法把更好的技术，透过具体的商业手段，包括研究开发的手段，包括去并购，或者去购买，或者合作的手段，去取得这样的技术做成产品提供给我们的客户。

在中国市场，思科的两大对手华为和3Com成立合资公司后，它们生产的路由器和交换机售价都比思科低。此外，电脑直销厂商戴尔也重申了开拓网络设备市场的决心。对手前后夹击的形势下，杜家滨的日子并不好过。
杜家滨：　我们公司里头大家都相信一句话，假如我们不努力的话，我们离公司灭亡只有一年的时间。所以我们总是在告诫自己　，我们常常有这种危机意识，如临深渊，如履薄冰。
方宏进：　听说在思科这个团队当中有专门叫Beat　Huawei的小组，为什么要有这么一个专门小组存在呢？
杜家滨：　我们不单单有所谓的Beat　Huawei。
方宏进：　Beat　Everybody?
杜家滨：　我们要研究我们竞争对手的长处，学习他们的长处，同时我们要去研究他们做得不好的地方。所谓知己知彼，我们才能够对客户提供我们的解决方案。所以我们针对每个对手，都有这样的Beat团队。
方宏进：　华为采取一种低价的政策去抢市场，你作为它的竞争对手，你有没有感觉到压力？
杜家滨：　低价我想绝对会有压力，市场永远有更低价格的供应商。客户在买设备的时候，价格是一个考虑的因素，但是最低价不见得就是他喜欢的，客户要的是质量好的产品，又能够提供合理的价格。
方宏进：　你作为中国区的主要负责人，带领思科在中国的团队，你们主要在干什么？
杜家滨：　我们主要的任务就是推广我们的设备、我们的技术，另外我们在中国还有一个很重要的任务就是，我们去推广互联网的教育，我们从1998年到现在，总共设了两百所网络学院。这两百所网络学院所培训出来的学生，大概有一万七千多名。另外在读的还有一万五千名学生。
方宏进：　我猜测，那些从学校出来的，通过思科培训的人，到了一个单位以后，当这个单位说要做互联网建设，他首先就会说我们得买思科的产品，买了它才能行？会不会有这样的情况？
杜家滨：　我们所有的课程都是透过一个专门的单位来设计的，在课堂上教什么，怎么教，都是老师自己安排、调整的，同时，我想每一个企业，每一个政府部门它们在采购设备的时候，它们也有自己的一些考虑。所以我们也很希望就像你说的这个样子，但是事实上这个事情是不会存在的。
方宏进：　你说了很多，如果没有商业目的，似乎在做慈善事业，是为整个互联网的行业做贡献，但你们真正的目的还是为了卖思科的产品。
杜家滨：　我们最后的目的绝对是希望卖思科的产品。我们在这个市场当中有比较大的份额，我们更希望能够帮忙更多的人懂得利用这种手段去帮助他们生活得更好，过得更好。
方宏进：　我们知道在中国大的机构，在确定买什么产品的时候，是很少数几个人说了算的，甚至就是一两个人说了算的。具体地说，你们怎么去游说这些大企业来买思科的产品呢？你做谁的工作？
杜家滨：　现在在中国，采购的程序越来越公开透明。所以我们不能只把某一个部分的工作做好。现在有越来越多的采购决定，有越来越专业的人才参与，所以我们要想办法把每个环节都做得比较好才行。
方宏进：　有没有出现过这样的情况，就是说最后决定买不买你们思科产品的时候跟你们说，我要回扣，或者我要什么什么样的礼物，有没有过这样的事儿？
杜家滨：　我们的确会碰到这样的情况。我们的判断可能是一种暗示，他觉得他应该得到一些回报。对我们来讲，我们有很多我们在业务执行上不能做的事情，当然我们也不希望去得罪这个客户。所以呢，我们通常会有一些比较转换性的方式。举个例来说，这个采购人员把我们砍杀得遍体鳞伤，然后要求给他们企业最好的服务，和在行业当中类似一个最好的价格。这样的情况我们也都可以适时适地的让他们的领导，知道这个人怎样去把他的工作做得怎样的好。我们也希望这样可以得到转换性的效果。
方宏进：　依你的经验，比如说一方面有可能是十几，几十万的回扣，另外一方面是你刚刚说的在他的领导面前说他工作很努力，会有多少人选择后者，而不选择前者？
杜家滨：　对我们来讲，回扣这件事情是绝对不能发生的。
方宏进：　那么给钱不可能，要求到美国去玩一玩，以考察的名义，这个是不是可以接受？
杜家滨：　我们有很多的客户，他们会有到美国或是其他相关国家的机会。有一些学习和培训课程，我们也会接到他们给我们的要求，安排去拜访我们在当地的客户，因为当地客户也是用我们的设备，也是做类似的运用。这种情况我们都会去安排，甚至有需要的话，我们都会有人陪同。
方宏进：　我问一个比较搞笑的问题，除了考察用思科产品的企业，如果有人要求杜家滨陪我们去拉斯维加斯赌一把，你会不会陪他们去？
杜家滨：　如果说是个人陪他们去的话，那我个人会陪他们去。但是如果是公事上陪他们去的话，我不能有任何公司的费用和公司的资源放在这上面，这个是不允许的。

杜家滨在微软业绩平平，但却将思科中国的业绩从上任时总部排名全球50多位拉到了现在的全球前5位。有人说思科CEO钱伯斯从微软董事长比尔·盖茨手中买到了一支潜力股。
方宏进：　据我的记忆，当时你管微软中国的时候，把微软在中国的声势做得非常大，但是由于盗版的原因，其实挣不了钱。思科为什么希望你去？
杜家滨：　我想可能是思科识英雄吧。当时我跟思科的总部在沟通交换很多经验和观念的时候，钱伯斯先生有两次单独找我，跟我讲，家滨你一定要加入思科，他觉得我跟他们所交换的意见和理想，就是思科的理想，也是思科认为假如在中国要拓展业务的话，我们应该走的方向。
方宏进：　我们知道思科这些年得到迅猛发展的重要因素是并购，这方面思科做得非常好的，把一些领先技术或者把一些有管理经验的企业并购进来，然后迅速发展。为什么在中国很少做这样的举动?
杜家滨：　这和我们进到中国市场的时间有点关系。我们进到中国才10年，相对来讲，中国市场开放的步骤比较慢。另外，中国在互联网技术和产品的开发上稍微比国外又晚了一点。我们在并购中能够成功的一个很重要的因素，我们一开始都做了一些比较小额的投资，参与他们的经营，了解这家公司，等到他们好了之后，了解透彻之后，我们再去并购他们。在中国我们还没有并购，但是，我们已经投资了好几家公司。
方宏进：　怎么样的企业会进入到你们视野当中？
杜家滨：　我们对并购一家公司是非常小心的。第一个我们首先会去确定这个公司的文化和思科是不是比较接近。比如说我们看到这个公司的总裁有一个自己专用的车位，我们看到这个公司里头的级别很清楚，就是公司的领导都是坐头等舱，其他人都坐经济舱的这种，基本上可能和我们文化差距很大。此外，技术手段和技术创新也很重要。我们不见得会去比较这个技术是不是最领先最创新的，而是会考虑到这个技术跟我们现在的技术，跟我们的产品本身的衔接性怎么样。将来我们并购以后，它跟我们产品的融合会比较顺利，也会帮我们的产品又往前走一步。还有看它们的组织，我们并购的公司通常不会是太大的公司。我们有一个基本的概念，是多少SIZE（规模）的公司，人大概多少，营业额大概是多少，这个必须符合我们初期的一些原则。了解情况之后，我们接下来确定要并购了，我们公司里头有常设的几组人，包括人事、财务、售后服务、销售、研究开发。很重要的一块是售后服务，所以我们在并购的时候也要去考虑到到底怎么样去融合，把他们的客户能够接收进来。
方宏进：　并购以后怎么样让这些新来的人感觉到不是欺生，自己不是弱势群体，这个你们怎么做的？
杜家滨：　我刚刚提到一定要让他的客户第一个先不排斥，这是很重要的因素。另外我们在并购时，人事部门很重要的工作就是去了解原先的状况。你千万不能造成待遇上面很大的变化，要让他们先注意到怎么去弥补这个问题，正常的就不需要花时间，把这种差异性的问题拿出来解决掉。销售市场真正的问题不是我们的销售人员跟对方销售人员的差距，而是我的代理跟它的代理在管理制度上的差距。如果说它给代理的提成，跟我给代理的提成差距很大的时候，它是合不到一起的。怎么样通过一个转换的过程，也许是三个月的时间，也许是半年的时间，让整个市场的代理推销推广制度能够融合在一起，这个是你事先一定要去研究的。
方宏进：　像思科这样的公司怎么去留住核心的员工，用什么样的手段，什么样的方法。
杜家滨：　我们思科总部从1994年开始到现在10年的时间当中，一共并购了84家公司，84家公司里头，大概有将近20％的CEO现在还在思科公司工作。70％的经理人还在思科工作。我认为是两个因素，一个你信任他，他的能力发挥到最大，充分授权让他去做事。第二点要帮助他成功，今天在这个公司里头，每一个员工只要他努力，我们的目标就是帮助他成功。假如公司里头每一位员工都成功了，我就成功了，公司也成功了。
方宏进：　据说思科是一个对业绩非常苛刻的公司，老板会从互联网查每一个员工的业绩单，这样的企业，是不是也有你说的那个激励，从另外一个角度说，你要不成功我随时淘汰你？
杜家滨：　我非常意外你对我们公司了解得很清楚，连我们的业绩评价系统，对于市场的预期系统你都知道。我们的系统好处在哪里？不会有意外。我们知道这个员工在做什么，假如他做得正常，做得努力的话，他应该在他的业绩系统当中表现出来。我们可以预期得到，未来的这个星期，未来的这个月，未来的三个月，未来的半年，市场会有什么变化。所以，他只要正常地去运作，而且他预期的这些变成公司的订单，时候到了，就会自然变成公司的订单。我们讲是自然，可能背后有很多努力。如果有一天我们发觉，这系统里头他突然没有那么多的机会，或者是这个机会在他本身的转换过程当中出了问题，变慢了，或者消失了。作为他的主管，作为他的老板，就应该参与进去，协助他克服这个问题，让他能够回复到正常的情况。所以有这样一套系统在那里，从正面的角度看，我们对问题可以及早地预期到，可以及早去投入，帮忙解决这个问题，避免失败。
方宏进：　最后一个问题，你一定要说实话，给比尔·盖茨和给钱伯斯打工，你哪一个时候睡觉睡得更安逸一些？
杜家滨：　我这种身材，只要接触到可以依靠着的东西呢，我就可以打鼾了。其实两家公司都蛮安逸的，唯一的一点，让我真的最担心，而且我真的觉得，我最不放心的就是我们的员工在这边工作快不快乐。我跟我们最基层的员工，中间只差了两层，但是有很多的消息，我已经听不到了。我常常去利用拜访客户的机会，从客户那边听到我们员工的工作情况，我有时候和我的员工一起吃饭，和他们一同拜访客户的时候，在路上跟他们聊天，我可以听到他们的想法，如果有一件事情，让我觉得我没有办法安心工作，我会觉得就是我的员工他们觉得在这边工作不舒服，所以我在微软，包括在思科，真正会让我担心，晚上睡不着觉的，不是我的老板，而是我的员工。
老方感言
多年在中国内地做外企高管的杜家滨是一位让旁人感觉轻松舒服的人，这也许自觉或不自觉地成为他在对外处理政府关系、对内以亲和伏众的个人法宝。毕竟，一个从中央政府部长到本公司司机都能喊他“家滨”、拍他肩膀的人，从来一副笑嘻嘻弥勒佛的态度，谁不愿意和他交朋友打交道呢。　
但是那天我们一同乘车前往采访地点的途中，一向跟我嘻嘻哈哈的杜家滨却神色凝重地谈起朗讯自曝在华高管以不正当手段获取订单的案件，他认为这样的调查完成后真的把资料送到中国来，带来的影响可能是震动性的。其实这刚好也是我采访他的时候心中计划好的一个话题，就是他们这些大型国际公司到底在用什么样的手段大把大把地从中国拿走订单。因为这是IT业界公认的事实，而杜家滨又是为思科公司在华业务赢得了骄人成绩的人物。
编导札记：　滴水不漏的杜家滨
思科是我一直很好奇的一家公司，它的经营业绩、竞争策略和企业文化在IT界都有口皆碑，甚至还成了很多IT公司模仿的对象，那么它为何能够多年保持领先，在这些成绩的背后是否还有鲜为人知的秘密呢？我和主持人方宏进在策划这期选题时都抱定一个宗旨，必须问些与众不同的问题。
　　思科中国公司总裁杜家滨是个很喜欢笑的人，公司里的员工都习惯直呼其名，面对这样一位平易近人的嘉宾，你甚至会不忍心问尖锐的问题。当老方将事先准备的一些“刁钻”问题提出的时候，我们立刻发现了杜家滨精明与灵活的一面。他不仅巧妙地将难题一一化解，并且还讲得头头是道。
在采访快结束时老方这样问他：“你在微软工作过，很多人觉得你的前任老板比尔·盖茨是个高深莫测的人，你觉得他好沟通吗？”
杜家滨对前任老板当然是一番褒奖。
老方又问：“那你觉得现在的老板，思科的CEO钱伯斯怎么样？”
杜家滨又是一番褒奖。
老方接着问：“最后一个问题，给比尔·盖茨打工和给钱伯斯打工，你到底是哪个时候睡得更安逸些？”
杜家滨哈哈一笑，说：“其实我这种身材，只要接触到可以靠着的东西呢，我就可以打鼾了，其实都蛮安逸的。”然后他话锋一转，紧接着就说，无论在微软还是在思科，真正令他睡不着觉的不是他的老板，而是他的员工。　类似这样的有趣对话在整个采访中还有很多，限于篇幅我在剪辑节目时不能完全展现给观众，很是遗憾。

舒晴曼妙

第三辑：适者生存——市场的空间

■郑李锦芬适者生存
■王石另类地产商人
■陈峰我只是空中的店小二
■黄光裕顺水推舟的先行者
■陈晓永乐健康跑
■杨国平给自己加压

适者生存

郑李锦芬　安利（中国）日用品有限公司董事长


　郑李锦芬，1975年毕业于香港大学，获文学学士和工商管理硕士学位。同年进入香港政府政务处担任行政主任。　1977年加入香港安利公司，先后担任市场部经理、总经理。1991年，被委任为安利大中华地区行政总裁。1992年安利公司进入中国内地，郑李锦芬出任安利（中国）日用品有限公司董事长、美国安利公司高级副总裁至今。　“放长线钓大鱼”，她把安利领进中国　。在传销混战中，她遭遇当头棒喝。在转型抉择中，她坚信适者生存。直销立法前夜，她面临更多质疑与悬念。适者生存
2003年度，安利在中国市场上收获了一个大红包：　80亿元人民币的销售额，比上一财年增长了20亿，占安利全球销售总额的五分之一强。
方宏进：　听说你是第一个提出把安利连产品带销售模式带到中国来的人，是这样吗？　
郑李锦芬：　哟，你给了我很大的荣誉。应该这样说，美国安利公司，作为一家全球经营的跨国企业，我们希望能够在中国立足，进入中国才可以说是一家真正的跨国企业。但是我绝对不敢说，美国安利公司在中国投资，就是因为我的推动，我只是一个，我做了一点点小小的推动。　
方宏进：　1992年，你促成安利创始人理查·狄维士来中国考察，同年，安利中国公司在广州正式注册成立，成为当时国家工商局首批批准的两家直销公司之一。1995年，安利投资1亿美元在广州建立工厂。1997年，安利中国公司营业额就已达到15亿元人民币。当时你想象中国能有多大的前景？　
郑李锦芬：　我只是觉得如果有好的产品，又有一种好的销售模式，我们这一类型的产品能够在东南亚许多发展中国家都做得长久，我觉得我们在中国也应该取得成功。我的想法很单纯，我觉得我们应该进入中国市场，以中国的人口，长线来说，我们绝对能够做得非常好，不会让美国、日本的这些市场独领风骚吧，所以我觉得在中国我们一定会成功。　
方宏进：　你当初想把它引到中国来，更多的是看这种产品适合中国消费者，还是觉得中国人多，所以直销本身就有很好的推动力？　
郑李锦芬：　两者是相辅相成的，两个都一样重要。我们作为全球最大的直销公司，当然为自己的销售模式而自豪。我们在全球八十多个国家都是用直销这种营运方式，这明显是一个非常好的销售策略。同时我们不要忘记，产品的质量非常重要，不然的话，你就很难赢得这个市场，企业的生命力就会很短暂，可能两年三年就完了。所以我们当时进军中国大陆时，信心是两方面的。　
方宏进：　安利在中国起步时正赶上了中国传销史上最混乱的时期，鲜花与毒草一起疯长。被称为“老鼠会”的非法传销公司不择手段牟取暴利，一瓶定价只有十几元的护肤品经过层层传销后，成交价可以高达一千多元。一时间，“传销”几乎成了“罪恶”与“欺骗”的代名词。　当时你是怎么看的？
郑李锦芬：　我也吃惊。坦白说，经验告诉我们，这些传销诈骗肯定会出现，但是它出现的规模，以及那种严重的程度还是让我十分震惊。比方说在某一个镇，可以有数以万计的人都同时加入，一起制造一个骗局。那种负面影响真是大啊。我们的营销人员，一下子都不敢告诉人家在安利里面工作，消费者也不敢用我们的产品了。员工只敢说在美资公司、在外商投资公司工作，都不愿意提安利这个名字。一提到安利，安利就是传销，就是诈骗，诈骗就是洪水猛兽，真是很可怕的事情，所以那时候很难受。　
方宏进：　1998年4月21日国务院发出传销禁令前不久，安利刚刚在广州最贵的写字楼里为中国区总部买下了整整两个楼层的办公室。当时的情况到底怎么样？
郑李锦芬：　我当时一天的损失，大约是一百万人民币左右。停业嘛。打开门，没有人来买货，只有人来退货。但是我们都熬过来了。当时公司定了这么一个调子，不慌不乱，不离不弃，不要慌张，不要自乱阵脚，安利不离开中国这个市场，安利的员工、安利的销售人员，你们也不要轻言放弃。要让公司找出一个解决的方案，其实我们心中也没有解决方案，我只知道中国改革开放这条路线，不可能走回头路，我们就是相信政府会帮助我们，找出一个合情、合理、合法的方案。有人说你很天真，那么大的情况，那么强的冲击，你还希望政府帮你找一个解决方案，你等一年到两年吧，我说不会吧。　
方宏进：　传销禁令出台两个月后，当时的外经贸部、国家工商总局和国内贸易局就联合下达通知，准许安利、雅芳等10家外商投资企业转型经营。同年7月，安利在中国的“店铺加雇佣销售代表”的转型模式得到政府许可，安利绝处逢生。　在这个过程当中，安利做了什么才能够变成第一个在中国免除禁令重新恢复经营的企业？　
郑李锦芬：　我觉得不需要解释。曾经有许许多多不必要的猜测，我觉得事实就摆在眼前，你说我们是第一家能够恢复经营的，但事实上我们恢复经营的时候，已经做了一些比较重大的调整。我们在重新启动的时候，是用店铺经营再加雇员推销的方式，对安利公司来说，我们打破了自己的传统。我们经营了几十年，从来没有开店直接为消费者服务的。我绝对明白，在一般的中国消费者的心目中，开店是一件好事。有什么了不起，你开店不是多了一个销售的渠道吗？但是作为一家企业我们是有自己宗旨的。从1959年到全球多个国家经营，我们只答应通过我们直销员的团队来销售产品，我们没有开店。开很多店，经营很多店铺，然后又做相关的管理，又做广告宣传，又同时要培养一个销售队伍，那种投放的成本的压力是非常巨大的。我们也没有店铺管理、推动的经验。现在我们在中国有一百多家店铺，但在美国我们一家店铺也没有。我们当时也是有一点诚惶诚恐地去开始这种店铺经营加推销员的方式。在安利来说，这是一个很大的突破，是一次革命性的改动。　
方宏进：　当时进入中国的一些直销企业，比如雅芳在中国开始大规模地走店铺销售的路线，它是真做了很多店铺，比安利要多得多，这是不是说明雅芳实际上已经彻底改变了它的销售方式，而安利却没有这样做？　
郑李锦芬：　我觉得不能这样说。有些企业转型，选择重点去经营它的店铺，这是好事情，我也祝愿他们成功。因为这是它们的选择。而像安利的转型，重点在两个方面，我们是两条腿走路，两方面培养，不能作一个简单的计算。他们的店铺就是有一万家，或者是五千家，你的店铺只有二百家，你的没有别人多，可能转型就没有那么透彻，事情不是这样看的。每一家企业都有自己发展的方针，也有自己的经营理念和规划的方式。对我们来说呢，店铺和推销这两方面都同样的重视。　
方宏进：　有人曾经帮你们算了一笔账，安利2003年度在中国的销售是80个亿，如果有六成销售是来自店铺的，那么这样按照你们的店铺规模来算的话，一个店铺平均要卖出5000万人民币的货，而一般的中国连锁店，做得很好的一年只能卖2000万，怎么会有这么大的差距呢？　
郑李锦芬：　这一点都不奇怪啊。如果说，一个月5000万，我们店铺的面积是非常庞大的，都是在1000平米以上的店铺，我们所卖的产品种类非常多，再加上我们店铺里面，一部分是消费者来购货，自己用，一部分就是销售人员来购货，购货之后，来服务他的顾客群，所以我觉得这样的销售额一点都不奇怪。　
方宏进：　实际上去店铺的人，是像一般的消费者进了商店，在选货买货呢，还是变成销售员到那儿去提货？　
郑李锦芬：　是两批人员。我现在的经营模式就是店铺经营加推销员，所以店铺发挥两个功能，一个就是面向消费者，你喜欢我的产品，非常欢迎你进来选购产品，自己买来自己用的；还有一个是我的销售人员，他愿意为我们工作。他们从哪里拿货呢？当然也是在仓库里面拿货。他们的要货量比较大，货款也会比较多，所以我们的店铺营业额比较大。
方宏进：　这种店铺是真正意义上的商店，还是安利销售员的一个提货点？　
郑李锦芬：　我们安利公司的店铺是多功能的，它面向消费者，为消费者提供服务，它就是一个店铺；同时，它也是一个服务站，为我们的营销人员提供相关的服务。我觉得不需要用单一的方式来看。
方宏进：　如果没有一个所谓的直销方式，纯粹货比货，安利卖得出去吗？　
郑李锦芬：　一家企业的成功，最重要是扎根于它的产品的质量，因为我们要赢取的是整个消费市场对我们产品的认同跟喜爱。如果消费者不喜爱这种产品，他不可能买完再买，用完再用。安利公司的成功，是多方面的，除了产品的质量之外，我们还有一群非常努力、非常认真的销售人员，我们能够调动他们的积极性，他们非常乐意去销售，去推广这些产品，帮助公司去建立一个市场。　
方宏进：　社会上还有一种看法，不见得一定很公平。就是有些人，亲戚朋友干上了这种直销以后，有点烦人，就是说他见了你，他就非要把一些什么东西卖给你，你不买他就非要缠着你买，你买了以后，他就不断地每个月每个星期都给你送新的东西来。如果你在生活当中碰到这么一个亲戚朋友，你会觉得很开心，还是很讨厌？　
郑李锦芬：　如果有一个销售人员过分热情，每天每晚都来找你，每个星期都来找你，天天都跟你讲，产品好，要你买，当然大家的感觉就不会好。对我们企业来说，这种情况必须好好反思，为什么我们的销售人员会有这种表现呢？是不是我们企业本身也要承担一些责任？同时这个从业人员，他也必须好好反思。但我相信，有些销售人员可能给人家太多的压力，但是我希望百分之八十都是非常专业的，还有百分之二十需要素质的提升。给我们一点时间吧，一步一步来。　
方宏进：　假如我们一般的消费者，真碰上那种缠人的推销员，我们该怎么办？　
郑李锦芬：　你只要跟他直接坦率地说，你这种销售方式对我来说是太大的压迫感，请你不要再来找我，或者请你改变了风格再来找我。可以直接跟他们讲，他们也可以接受的。有时候也需要人的当头棒喝，给他们一个意见、一个提醒，这也是好事情。　
方宏进：　据我们了解，安利的产品在美国的售价比中国低30％，而这些产品很多又是在中国本地生产的，为什么价格上会有这么大的差异？　
郑李锦芬：　这里有一个增值税的问题，中国的税率还是比较高的，你不要忘记这一点，在海外你不需要付17％的增值税。再加上如果是美容化妆品，还有消费税，所以各种税加起来，在国内的售价就比较高。其实不仅是安利的产品，其他的一些消费性产品，国内的售价跟他们在海外的售价相比，一般来说，国内的价钱是比较高的。　
方宏进：　你是用税来解释，有人说空间留出来的相当一块利润，其实是给这些销售人员的佣金，刺激销售队伍的增长。　
郑李锦芬：　并非如此。如果是故意提高产品的价格，让我们有更多的利润分给销售队伍，那么就会破坏公司在市场里长期竞争的能力。产品的价格不是我希望调到哪个价格就调到哪个价格的，还是要看消费者会不会乐意长期去用这种价钱的产品，而且用了之后，还有口碑。这是一个长期的市场考验。　

起源于美国的直销经营模式已有近一个世纪的历史。目前全球有一百多个国家有直销业态存在，销售人员多达4000万人，安利在中国的直销队伍已有13万大军。
方宏进：　比较客观地说，控制住什么关键的地方，直销就不会变成老鼠会，不会变成诈骗，最关键的要区分什么东西？　
郑李锦芬：　要看几个方面。一个是看货，产品的质量必须好，不是随便说的。如果因为我的直销方式，河边的石头都可以拿来直销，那当然行不通，应该是物有所值的产品。我们要靠优质的产品引起市场对我们的尊重，赢取一个长远市场的发展空间。第二，就是从企业的角度来看，必须能够管理好这个特殊队伍。因为任何一家直销公司，当它成功的时候，它旗下可能都会有比较多的销售人员，他们的流动性比较大，公司本身就必须有相关的营业守则，他们不守规矩的时候，只有舍得割爱，要开除要处分。对销售人员采取这些行动，很多企业是不太愿意的，因为他们是帮你们找生意回来的人，但是我觉得你的方式不恰当，我还是要开除的，这是公司的一个诚信的承诺，是很重要的。之外还有第三方面，就是为消费者提供相对的保障。　
方宏进：　为了符合中国进入ＷＴＯ的承诺，在2004年年底，中国政府可能会出台关于直销的法规或者法律。你估计这个法规出台后，对安利会有什么样的影响？　
郑李锦芬：　现在真的是言之过早。人家不理解，认为安利作为直销行业里的龙头企业，在中国也经营了那么多年，你们转型企业技术也算是做得比较成功，肯定有很多资料。可是我告诉你，我们现在知道的实在太少了。关于直销立法，我只知道有关当局、有关部门，正在紧锣密鼓地研究，如何去设定一个既能禁止传销诈骗，又能让正当直销公司合法经营的一种模式。但是最终，直销的内容、立法的内容是怎么样的，我们现在还一点都不知道。　
方宏进：　你估计对安利会产生更大的影响吗？　
郑李锦芬：　影响肯定会有。如果这个法规出台是非常宽松的，完全跟世界接轨的，那我们当然就可以大力发展，经营的环境，也会变得更活泼。有更多的竞争对手出现，对我们来说是好事，有竞争才有进步，良性的竞争是很好的。但是会不会出现另外一些状况呢，这个谁也说不准。　
方宏进：　在直销业内有这样一种说法：“直销行业因为安利而产生争议，也因为安利而产生规则。”据说美国的一些直销规则就是根据安利的经营模式而定的。在中国准备为直销立法还有不多的时间里，安利高层有没有再到中国来访问的计划？
郑李锦芬：　有些工作我们一直在做，不是靠公司高层一两次访问就能解决问题的，我们多年来陆陆续续地在不同层面，为中国政府提供相关的资料以及反映我们的意见，这些我们都做了。高层也会来中国，来的时候，如果在北京，如果相关的领导人在，我想我们也非常希望有机会得到他们的意见，但我们不是靠一次两次这样的访问来做工作的，这个工作是要长期做的、全面做的、多层次做的。　
方宏进：　有这样一种说法，说是立法后，还是要让外资、合资的一些直销公司先发展，取得了经验以后，再带动内地的直销公司发展。你作为业内人士，如果你不是安利公司的，你很公平地站在第三者立场上讲，你觉得这样规定合理吗？　
郑李锦芬：　我不是一个政府的管理者，我很难就这件事来批评。我觉得无论是海外的，还是国内的一些直销公司，只要他们能够符合道德诚信的标准，都应该有他们发展的空间。至于谁先谁后，我觉得这还是要让政府的管理者来做决定。　
方宏进：　但是已经领先发展起来的，别人再追上它，这种可能性大吗？　
郑李锦芬：　我觉得应该这样看，在美国，直销这个行业已经有好几十年了，但是现在每一天还有很多新的直销公司在登记，不是说人家先做了，这个市场就少了。当然如果大家能够同步发展看起来好像比较公平，但是最终看一家企业能否取得成功，还是要看它产品的质量，看它管理的水平，还有它服务的素质，要看很多不同的因素。　
方宏进：　近期安利在中国又投资了1.2亿美元，相当于以往投资的总和，那么安利实际上考虑要在中国做什么？希望在中国能够有一个怎样的未来？　
郑李锦芬：　这是我们对中国市场的一个承诺，市场喜爱我们的产品，我们觉得有这样一个需求，我们必须把我们生产的能力大大地提升，所以我们就投入更多的资金，去扩大我们的工厂，以及改善整个公司的后勤服务机制，再加上我们这些店铺的开销，电脑部职员的投入，这些全部都是金钱啊，都是我们对这个市场充满信心的表现。我们继续在中国投资，也是因为对这个市场充满希望。　
方宏进：　第一次和你交谈觉得你是很冷、很酷、很决断的那种女性。你在那么大的企业管理层里面做第一把手，你怎么去调整自己？你有什么办法？　
郑李锦芬：　人都是这样，可能有几个脸孔吧。在工作的时候我还是比较认真、比较严肃的，这样才能把事情做好。但是我觉得也不需要摆着一种严肃、女强人的姿态来生活。工作以外，我只是一个非常平凡、非常普通的人。我有很多兴趣，我喜欢交朋友，我喜欢逛街，我有很多不同的喜好。做我心中自己要做的事情，放松地去做，这是我对工作和生活的基本办法。
老方感言
我不清楚采访郑李锦芬的这期节目是不是那一阶段我们节目收视率最高的一期，但是我敢肯定那期节目一定是被收看者看得最虔诚、最认真的一期。因为那期节目在播出前已经倍受成千上万安利的直销员的关注和期待，甚至有些地方还传说其网络内部要求大家组织收看。也许出于同样的原因，我采访完了郑李锦芬女士后，依旧对安利的神秘充满好奇。　
我们栏目追求的目标是希望让嘉宾说出自己经营管理方面的经验和教训，让人们可以从中受益。我不知道我们追问安利的管理之道可以给其他企业带来什么，当然这样的采访可能还无法把其管理的真正秘诀公之于众。但是，透过这样的访问我们可以了解到安利这样的机构在中国是如何在政策边缘游走的。如果您对传销或者直销这些年来在中国经历的风风雨雨有所了解，您自然可以从郑李锦芬女士的话里话外，捕捉到很多有意思的信息。　
编导札记：　外来人员待遇
为接受采访，郑李锦芬从香港飞到广州的工厂。采访定在中午12点。11点半，我们被安排在食堂吃客饭。食堂不大，但朴素整洁，秩序井然。与众不同的是，售饭窗口前放着一溜大大小小的玻璃瓶，上面标有“维C片”、“钙片”、“胡萝卜素片”等字样。员工经过时，都或多或少地取一两片，一问才知道这是安利公司的一项职工福利：　餐前饭后可以免费享用公司生产的各种保健药品。
轮到我们时，立刻有工作人员递上来几副一次性塑料手套，示意我们戴上手套后再取用药品。盛饭时，工作人员放下不锈钢餐盆，改用一次性塑料餐具给我们盛饭。我们的“特殊待遇”原来是有道理的：　为确保卫生安全，外来人员一律都采用一次性制品；而安利对内部员工则定期体检，统一消毒工作服和不锈钢餐具。
11点40分，郑李锦芬和几位公司高管步入食堂，我特别注意到，她和几位从香港来的随从也受到了和我们一样的“外来人员待遇”。细微之处，老牌跨国公司的管理章法可见一斑。
12点，采访准时顺利开始。
（蔡如一）

舒晴曼妙

另类地产商人

王石　深圳万科企业股份有限公司董事长


王石，1951年出生，高中毕业后参军，1983年到深圳经济特区发展公司工作，1984年组建“现代科教仪器展销中心”，任总经理。1988年中心改组发行股票，更名为“深圳万科企业股份有限公司”。1991年万科在深圳证券交易所上市，王石担任万科董事长至今。他是中国房地产业的新闻人物。他强调品牌。他自称蔑视暴利。他热爱冒险。7年里，他攀登了世界7大洲的最高峰……
如果你非要暴利地去赚钱，市场要惩罚你的，不但惩罚你，还把你原来暴利的钱让你吐出来。
方宏进：　王石先生，你是中国房地产业的热点人物。你领导的深圳万科企业股份有限公司是中国大陆最早的上市企业之一，也是目前中国大陆房地产业净资产规模最大的上市公司。然而，你一直认为，成立20年的万科还远远没有发展到可以让你高枕无忧的地步。
王石：　是啊。比如说新鸿基房地产公司，香港的，它的净资产规模是多少？1300亿港币，它不仅仅在香港排第一位，就是按照现在世界房地产公司的排名，它这个规模也排在第一位。中国大陆上市的可统计数字的最大房地产公司是万科，万科目前的净资产是多少呢？56个亿。一个1300亿，一个56亿，差不多是二十分之一。按照国际的标准，比如说经营规模不超过5亿美金，那就是小公司的概念，万科现在仅仅是一家中型公司。
方宏进：　在很多中国人眼中，房地产商老总大多是暴发户。因为最近十几年来，中国房地产市场需求旺盛，很多房地产商只要能拿到土地就能赚到大钱。
王石：　1992年邓小平南巡之后，全国掀起房产热像你刚才说的，只要能得一块土地就可以进入房地产，甚至可以这样说，这块土地你拿到手了，你还没开发呢，半年后你再转出去，已经有100％的利润，就这么一个情况。所以当时的房地产界就有一种很流行的说法，就是咱俩谈合作，谈房地产，说利润低于40％咱不要考虑。
方宏进：　当很多房地产开发商狂热捞钱时，你好像却提出了与众不同的观点。
王石：　1992年底，我就公开提出来，就是万科的观点，你们都说利润低于40％不做，而万科是高于25％不做。实际上25%你说是不是有过特别的计算，也不是计算，而是大概地认为25%作为平均利润已经偏高了，它不可能再高了。当时说出来以后，社会是一片哗然啊。说这是什么意思，“低于40%不做”，你来一个“高于25%不做”，许多同行说话了，意思就是说你唱高调也不是这样唱法。
方宏进：　你为什么会在当时提出这样的观点？
王石：　这要从万科创业时的一段经历说起，正是那段经历使我对暴利有了深刻认识。在上世纪80年代，万科是做录像机贸易的，当时一台录像机，就是家用录像机，进口加上60%关税，整个的成本是2500元，我们的批发价是多少呢？我们的批发价是7000元钱，中间的利润是多少？
方宏进：　翻两番。
王石：　那是百分之几百？200％，300％的利润啊。但是一旦这样，商品利润这么高的时候，甲公司、乙公司、丙公司全部开始进口录像机，录像机开始多了，多的结果呢？暴利就开始下降。我们从1984年一直做到了1990年，1990年之后就不做了。从1988年开始进入房地产，做其他这方面的生意。我算了一笔账，从万科做录像机利润百分之几百得暴利到最后货多了开始亏损，既有黑字也有赤字，这几年积累起来，我得出一个非常惊讶的结论，就是赤字大过黑字，由此我深切地感受到这个市场是非常公平的，就是一个平均利益的概念。你如果非要暴利地去赚钱，市场要惩罚你的，不但惩罚你，还把你原来暴利的钱让你吐出来，而且还得让你多吐。这就是万科以前走过的一条道路，这是教训。
方宏进：　真碰到项目好，利润高，你也忍着不做吗？
王石：　我觉得这是个不同的概念，　绝对不是说按照市场的价格，比如说消费者能承受得起的，也是合理的，我却硬要卖低价，不是的。我的观点只是说，要从整个市场的角度来均衡我们的利润。比如说，我们指的这个超过25%不做，指的是什么，实际上更多的是指财务会计报表上的净资产回报。我就这样告诉你吧，万科到目前为止，只有12%。万科现在的目标呢，　净资产回报我们一定要做到18%。那个25%，我从来想都没有想过。但具体到行情上，从价格角度来讲，我只能告诫我的一线老总，在市场非常好的时候，我们不要把我们的价格定得太满，一定要把市场变化的好处部分让给消费者。你把一部分好处让给客户了，你在很低潮的时候，所谓低潮就是需求不那么旺盛了，客户有选择权的时候，他就会选择你，他觉得买你的房子是不用担心的。所以，对利润的控制更多的还是从经营风险的角度去考虑的。

中国房地产行业存在暴利，是因为在相当长的一段时期内相关的政策法规还不完善，一旦市场得到规范，这样的暴利就不会长久。
王石：　万科是有切肤的教训的，我想告诫大家，这种市场是不可能维持的，但这时候大家谁能听得进去啊。万科呢，不可能高息地去贷款，所以也就不敢非常高价地去拿地。
方宏进：　不敢赌？
王石：　不敢去赌。因为你心里非常明白这个市场结果是什么样的。如果有什么风吹草动，半年之后就见分晓了。大家都知道1993年6月份宏观调控，非常狂热的房地产哗地就降下来了，地价也降下来了。
方宏进：　那次宏观调控让一些投机房产的商人尝到了苦果，而万科依靠稳健的经营和敏锐的市场判断力，抓住了住宅市场商品化的机遇，凭借物业管理模式和规划设计的创新使业务额逐年增长。然而市场总是千变万化的，新一轮的规范和整顿接踵而至。2002年5月9日，国土资源部签发11号文件，文件叫停了已沿用多年的土地协议出让方式，要求从当年7月1日起，商业、旅游、娱乐和商品住宅等各类经营性用地，必须以招标、拍卖或者挂牌方式进行公开交易。11号令的颁布，被业界称为“新一轮土地革命”的开始。你怎么看？
王石：　这个国土资源部11号令它限定什么？就是规范土地交易，无论土地是什么性质，你必须要进行挂牌。最起码说谁都可以随便拿块土地的现象现在大大减少了，可以说，现在土地是以一种相对而言比较公平的交易形式来进行交易的。
方宏进：　2003年6月15日，中国人民银行颁布了《关于进一步加强房地产信贷的通知》，即“121号文件”。其目的在于提高整个行业的贷款门槛，防范金融风险。你又是如何理解的呢？
王石：　121文件的规定差不多有十几条，但在我的理解，最本质的，就是搞房地产的企业的自有资金不能低于30%。为什么这样说呢？实际上那个时候中国的房地产行业自有资金率普遍都低于15%。从防范金融风险的角度来讲，就是规范房地产企业的过高的负债。
方宏进：　“11号令”和“121文件”的出台，对房地产市场的影响是不是大于目前正在实施的宏观调控政策？
王石：　宏观调控只是阶段性地抑制投资过热，真正影响大的我觉得是11号令和121文件，这两个文件，会制约中国五年，乃至更长的八年时间的房地产发展轨迹。

“11号令”和“121文件”让很多房地产商头疼不已，但是王石却显得相当轻松。
王石：　我们自有资金率基本把握在不低于45%，而且这是在市场非常好、资金回转比较快的情况下制订的目标，我们觉得这是一个防范风险的底线。
方宏进：　据说，在土地获得方面，万科坚持公开公平的原则。你说过如果像某些开发商一样去搞权钱交易和暗箱操作，会使企业失去尊严。
王石：　你做一个人，最起码你要有你的尊严；做人有尊严，你做一家企业也要有尊严。为什么不愿意在私底下搞一些手段？因为那样获得土地，我觉得会失去我的尊严，失去尊严的事情我绝对不会去做的。
方宏进：　你能不能比较具体地说一下，一家房产公司，运作起来，像你这样一年卖几十个亿的房产大公司，和一年或者几年只做一个楼盘的小房地产公司，什么一样，什么不一样?
王石：　一般来讲，判定一家房地产公司成熟不成熟呢，基本有三个标准，或者说是三个发展阶段。我们从产品上来讲，第一个阶段你是个项目公司，什么叫项目公司？就是我手上有一个项目，或者有两个项目，这叫项目公司。第二个阶段，就是说，你手中的项目是三个、四个、五个、六个，而且做某一方面你有一定的规律性可循，一说到某些企业，它是搞写字楼的，这就是企业发展到了第二阶段，叫产品公司。企业发展到一定程度，它更多的是靠一种品牌，靠品牌来进行产品推广，像万科这样，它会有一个公信度啊，大家都明白它的服务特点，这就是第三阶段。
方宏进：　包括它大概卖什么样子的房子。
王石：　对，大家都明白它该是什么样子，这就是品牌公司。在中国目前来讲，到了品牌公司这样一种程度的企业是非常非常少的。有一部分是产品公司，但是更多的是项目公司。
方宏进：　万科注重打品牌，是不是与当年的创业经历有很大关系？
王石：　我是1983年到深圳的，1984年开始创建万科。之前万科是一家贸易公司，我们搞经销，摄像机、录像机，最典型的就像经销索尼的摄像机、录像机。在这个过程当中，我们发现索尼对它们索尼品牌的维修站，下了非常非常大的功夫。我说万科也建立一个维修站吧，钱我出；索尼说可以，但是你必须符合我索尼提出的标准，就是必须要有两个经过我索尼培训过一年的、包括有三个月在我索尼总公司，在日本工厂培训三个月的这样的工程师，如果能做到，这个品牌就给你。我告诉它，我这里有几个工程师，他不但可以做索尼的，还可以做松下的、JVC的、飞利浦的，都是从电视台挖过来的，是很成熟的工程师；索尼说不行，没有经过索尼的专业培训，他就不可能给索尼使用设备的客户提供最快捷、最方便、最有保证的服务。这个给我印象非常非常深刻。我这才知道，索尼的售后服务不是做样子的，它是真正站在客户的角度来进行维修的。之后我们转到搞房地产，把所谓的售后服务，也移植到房地产，就是物业管理。这样万科一开始就非常强调售后服务，这就是品牌树立。万科的品牌，靠的就是不但重视设计、规划、质量，而且更重视房子卖给客户之后的售后服务。
方宏进：　万科一直打自己的品牌来卖房子，包括物业管理，可能会获得的好处，我们都能猜得到。有没有给你带来不便的，或者给你带来麻烦的?
王石：　你有一个好的理念，你有一种对待客户的好态度，但并不等于说你的产品就尽善尽美了，你还是会有质量问题，或者是其他方面的问题，这就免不了会有客户来投诉。由于客户、消费者认为你万科是品牌，你万科珍惜你的品牌，所以你出了问题，业主往往会采取一些他们认为对他们利益最有利的方法，比如说采取一些公示啊，采取一些上网，　采取一些贴标语啊，采取一些上街啊等方法，这当然会对万科造成非常非常大的压力。
方宏进：　因为他知道你怕这个?
王石：　对。因为他确实知道这是你的软肋，所以有的时候最后不得不面对这种情况，比如对簿公堂啊，甚至有的案子可以拖两三年。
方宏进：　你们好像也打输过官司?
王石：　当然输过。万科的问题，万科自己来面对，该赔偿的赔偿，该改正的改正，这样，这个市场才会成熟起来。

品牌的提升往往靠品质来保障，最近几年，为了减少客户投诉，提高质量，万科从发达国家引进了工业化建设住宅的概念。
方宏进：　如果说万科现在是在盖房子的话，生产流水线就是一种趋势。有了这种工业化，所要面对的就是选择地点。在城市的近郊，划一大块地，设计的房子呢，基本上类型统一。反正远远一看都知道。
王石：　风格一看就是万科的。
方宏进：　这种风格的统一本身有什么好处?
王石：　从这个行业来讲，它和其他行业应该有一致的地方，也有不一致的地方。所谓一致的地方，它一定是能工业化地生产的，所以它就会有品质保证，建造时间大大缩短，这是一样的；但是不一样呢，毕竟房地产是有个性化的，所以它很难像生产汽车、生产钟表那样装配。这套房子是这样的，那套房子是那样的，它很难做到个性化和地方文化色彩的统一标准，所以它要想搞产业化又是比较困难的。从工业发达国家的房地产行业来看呢，有两种类型。一种，就是它的工业化呢，是通过社会化来完成的，比方说美国，比如欧洲。这什么意思呢？比如你到美国的建材的大MALL（卖场），就是大的购物中心里，你可以把一所房子的东西全买齐，回来你自己就可以把它装起来，你不需要任何自己浇筑的东西，只要拼零件就可以了。它这个工业化是通过社会化来完成的，完全是标准化的。另外一种就是像日本，它是通过企业，大企业，把它来工业化，日本的人口比较多，土地狭小，建造用地就更少了，再加上环境保护等各种要求，它必须很多集约住宅在一块儿，所以必须由大公司来建造。恰好这个特征，在中国是非常非常符合的，所以万科现在走的就是日本这条路。　这样做的好处，质量有根本的保证，像现在很多什么裂缝啊、漏水啊，各种现象，都会杜绝。
方宏进：　因为万科有很好的品牌，也有比较完善的管理团队，你有没有打算去把各地的处于龙头或者老二的房地产公司兼并一批，然后一下把你的规模扩张起来？
王石：　当然不排除这种可能，但一定得符合你的目的。比如说万科现在的重点，可以说万科的战略吧，就是我们90%的资源会集中在珠三角、长三角和环渤海湾一带。这里的国土面积在中国只占3%，但这3%的国土有什么含意呢？在未来的15年之内，会聚集中国55%的人口、65%的GDP、75%的产值、92%的出口额。虽然只有3%，但大部分资源，消费资源是在这3%的国土上。将来发展，无非两条路，一条路就是你自己买地进入城市来开发，也不排除另外一种可能性。从产品线上来讲，现在中国大学生、青年很多，如果有一家房地产公司就擅长建大学生公寓，那我们就可能把它兼并过来，就弥补万科产品线当中的一个不足。再比如说浙江，我们到目前为止，在上海、江苏进了很多城市，但浙江我们一个城市都没进，但有一家浙江很优秀的房地产公司，是搞住宅的，品牌很好，通过上述方法来进行战略合作，这样进入浙江，可能性还是有的。　
方宏进：　最后一个问题，很多人都认为，你经常跑去登山，特别是登那些很危险的山，这说明你这个人的内心有种很冒险、很好赌，而且有的时候不惜一切代价要赌赢一件事的本性。
王石：　我是不参与赌博的，我对那个没有兴趣。我觉得用另外一种描述可能更合适，尽管有美化嫌疑，那就是冒险精神。我到深圳来做企业，本身就是一种冒险精神。要排除一切干扰，排除一切诱惑，我坚持这样做，实际上在登山这方面更体现出来，你看我登山七大洲的都完成了，我毫发无损，这绝对不是一个赌的结果。但是你没有冒险精神，你肯定不会去的。既然你知道登山危险，你才要精心地准备，你才把各种可能性都考虑到。如果你各种准备都做好了，一步一个脚印，你就会安全回来。我觉得这和搞企业是一样的，在中国搞企业，应该是面临各种风险，各种政策风险和各种诱惑。你怎么来把握自己，你一方面把握错了，那就可能会出问题。好像王石看上去已经半退休了，能不能得出另外一个结论？之所以王石他能两个月就离开，登山去了，说明两个问题：　一个他不在这么长时间，企业这么正常运转，说明这个企业是制度化、规范化、团队化的管理做得非常好。第二个说明，如果说王石还对他创造的企业，20年的心血负责的话，万一出事了，这家企业可以承受住，应该得出这两个结论。所以美化地来说，我的个性特点是有一种冒险精神，这是时代所需要的。
老方感言
王石和他领导的万科都是大名鼎鼎的，但是综观其20年的创业发展历程，又时时透着另类。其一，王石执掌万科20年，其股票上市十多年，期间公司业绩起伏，股东变换频频，股价上蹿下跳，以王石的精明老练，熟知内情，混成公司股东甚至大股东应该都是机会大把，可他至今还是而且乐颠颠地满足做公司的经理人，这在MBO暗流汹涌的现时岁月，岂非咄咄怪事？其二，万科声称从不靠关系拿地，所以几年下来，落手的多是城乡结合部的地块，而他们竟然以此为特点，开发出中国最标准化、规模化、系列化的房地产产品，因祸得福焉？老谋深算焉？您就猜吧！其三，万科以深圳为基地折腾的这20年，暴富机会屡屡降临，新潮涌动环绕四周，可万科的生意却是越做越窄，可以说它是主业鲜明，可期间如何抵抗种种诱惑的过程，会不会比表面的从容更惊心动魄？我和王石有十几年的交情，可我对他还是充满好奇。
编导札记：　富有冒险精神的王石
王石作为一个冒险家可能远比他作为一个企业家的故事要多得多。他每年会抽出大量的时间用于旅行、摄影、滑翔、登山等活动，他还在52岁时成功登上了珠穆朗玛峰，他还有一个特殊爱好，就是喜欢在登山时捡一些有特色的石头带回来收集。我们去万科采访的时候，他刚刚完成了世界七大洲最高峰的攀登回到公司，据说完成这些登山计划后，他还准备开始去航海。
我们的采访没有着重于他的这些爱好，而是着重于他的经营之道。当王石侃侃而谈他的创业经历和经营策略的时候，我却分明地感受到他在从事极限运动和企业经营之间其实有某种相似的地方，那就是敢于去冒险并不断超越自我。王石特别强调，他所推崇的冒险不是去赌博，而是有准备的去挑战一个目标。尽管王石因为种种冒险的举动而遭到很多的非议，但是他喜欢这种挑战自我的过程。
我特别欣赏他在采访中说的一句话：“应该富有一种冒险精神，这是时代所需要的。”
（朱韶民）

舒晴曼妙

我只是空中的店小二

陈峰海南航空集团董事长


陈峰，1953年出生，1974年毕业于空军第十四航校。先后在德国汉莎航空运输管理学院及荷兰马斯特里赫特管理学院留学，硕士学位。曾在中国民航总局计划司、国家空中交通管制局计划处从事管理工作多年。1993年，陈峰主持成立海南航空股份有限公司，现任海南航空集团董事长。　他被视为中国民航业的另类。10年前，他连一个飞机翅膀都买不起，10年后他掌管着九十多架飞机，三百多亿资产。他十赴华尔街，与“金融大鳄”索罗斯联盟，他的公司在高速扩张下承受着百分之八九十的高负债率，他活在资本运作的风口浪尖。我只是空中的店小二

2003年海南航空结束了连续10年的盈利，出现了将近13亿人民币的巨额亏损。陈峰不仅要使公司扭亏为盈，还要面对多方质疑。
方宏进：　海航吸引眼球的一个关键就是一直能盈利，给大家很好的回报，但是在2003年一下子造成这么大的亏损，所以外界对海航以前盈利的真实性有很大的怀疑。那么到底有多少亏损是因为账目上的调整造成的？能占到百分之多少？　
陈峰：　海航10年的高速发展，而且保持盈利水平这是个事实，而且它的审计是由中外一流的会计事务所审计的。如果要做假账的话，10年你是维持不了的。非典是2003年突如其来的天灾，是中国航空业的一个巨大灾难。海航之所以亏损数相对比较大，有几方面原因。首先，海航没有其他三大航空公司获得的中央补贴，中央财政分别给三大航空公司补了10个亿。　
方宏进：　要给你10亿你也就只亏3个亿了。
陈峰：　对。第二个呢，海南航空股份是把新华、长安、山西、海航四家海航运行的航空公司全部并掉。也可以说是其他航空类的上市公司呢，并没有把三大集团中运行的其他航空公司合并进去，合并运行不了，口径不一样。实际是中国民航进行了三大集团的合并，合并以后呢，国航把西南航空，东方航空把西北航空，南方航空把北方航空合并了，在上市公司的计算数字上，并没有把整个航空的企业运行数据合并进去，计算的口径是大大不同的。如果都合并进去，亏损数会更大。所以海航运用的是把四家全部合计进去的国际会计师准则，所以我们的亏损数和上市公司数口径不同。不知道方先生能理解吗？
方宏进：　我理解。　
陈峰：　第三条呢，我们在2002年的时候，大量地订购飞机，订购了15架到20架。我们没有想到非典会产生这么大的影响，飞机到了以后，特别是波音767，2003年才开始运行。767两百多座，在地上一下子放了将近两个月。飞机的高速引进和巨大投入，又没有产生效益，收入没有跟上，而成本倒增大了。第四条，国家的会计政策发生了重大调整。它要求把发动机、航材和人员培训，计入当期。什么概念呢？比如说原来我花1000万美元是经过10年分摊；现在呢，就是今年你花多少就算多少。2003年海航因为进飞机，光培训和航材、飞机发动机就两三个亿。原来可以分10年，一年两千万，现在我一下变成两三个亿了。这几个数加起来就是好几亿的数量。这样就带来了2003年亏损数相对比较大。但是我认为，海航的亏损并不是我们经营上的问题。　
方宏进：　你前面10年的盈利，有人给你算了笔账，说航空业嘛，都是靠规模竞争的，而且不是一个利润很丰厚的行业，利润比较薄，怎么可能海航利润率就超过其他航空公司平均的10倍呢？你哪儿挣来那么多钱？
陈峰：　具体的超过人家多少呢，我没有算过，这是非常复杂的课题。这几年中国民航连续亏损，跟深层次的管理和改革有关，跟股本金结构有关，跟高额的成本有关，但由于过去高速增长和掩盖了问题，这个问题没有得到很有力的解决。而海航一开始就是建立在现代企业制度的基础上，是按照中央改革的路子，形成了一个比较好的股本金结构，我觉得海航在改革方面，在企业的管理方面比原来传统的航空公司早走了一步，而且，管理方面还略加改善了一点，可能这是我们这几年比别人效益好的原因。
方宏进：　是不是海航在前面这10年里面，因为每年保持一定的盈利，所以在整个的财务安排方面，其实暗中可能有很大的窟窿和包袱，这次逮着了一个非典，干脆一次亏个够，以后再开始一路高歌猛进，有没有这样的战略考虑？　
陈峰：　因为海航是一家公众公司，而且是中外合资，H股上市公司，所有会计师的准则都是按照国际惯例。而且呢，会计师的审计也不是我陈峰一人说了算，我想我再大的本事，也不能把国际一流会计师的准则改变，而且我也不能够把国内会计师审计的方法改变。所以这只是人们的一种猜测。我认为任何投机，都不会长久。长久的是公司的真诚和对社会的责任。　

从1000万元起步，到资产超过300亿，很多人把陈峰称为资本运作高手，但他对此并不受用。
陈峰：　外界对我呢，由于索罗斯的联想，产生了一系列不准确的描述和猜测，再加上海航是在中国资本市场里充分利用了很多机会发展起来的，因此大家给我一个称号，叫资本运作的高手。我在无数场合拒绝接受这个封号，它太高地抬举我了。所谓资本运作呢，就是把资本市场里募集来的钱，又在资本市场里成功地炒作取得收益，而且取得巨大的发展，这叫资本运作。而海航呢，应该说是坚定不移地发展自己的主业，我们的收入，航空运输主业在80%以上，如果加上机场要达90％以上。　
方宏进：　你刚才提到索罗斯，我们没有跟索罗斯打过交道，但是在想象中，他一定是个非常机敏，非常狡猾，很多疑的一个人。你当初跑到纽约去跟他说了个什么故事，让他就对你这么放心，就愿意给你投资？　
陈峰：　如果美国资本市场就凭我陈峰讲一个故事就可以拿下来的话，那我宁肯讲100个故事。媒体在这个故事上给我大做文章。实际当时海航用了三个条件。第一个条件，从一开始海航刚建立就用了国际会计师准则，用一流的会计师做审计，人家看得懂。第二个我用了美国最大的律师事务所Skadden　Arps（世达律师事务所）做我们的法律文件，美国人相信。第三个在给我的股票私募的时候，我运用了美国华尔街SH&E（国际航空运输咨询公司）——美国华尔街最权威的评估公司做的评估。3个月时间我往返美国10次，中间人家也来了很多次，做了大量的工作。　
方宏进：　你们在美国融资的时候，实际上海航还是一个初具规模的、很弱的航空公司，他怎么不把钱投给那些已经比较成熟的项目，而投到你这个项目上呢？
陈峰：　我也有些不解，但事实毕竟发生了。我猜可能有这么几个原因：　一个原因呢，海航一开始就用了国际的会计师、律师和一流的咨询公司，人家美国看得懂；当时我们很多航空公司，还没有用这种方法。第二个呢，美国评估公司是一流的，对海航的管理者们做了一个评价。我们虽然小，但是我们的管理具有国际规范，人家也看得懂；我们在回答发展的时候，给他们描绘了中国航空市场、中国改革开放的大势，而中国海南航空的发展大势，打动了这些战略投资者们。
方宏进：　索罗斯量子基金是你们的第一大股东，所以大家就很好奇，到底这家航空公司是听美国人的，还是听中国人的？　
陈峰：　我们中国这些股东组成一个股东，那就是比他大的股东，因此中国人的股东远远大于索罗斯一个单级股东。在中国的市场应该听中国人的。但是我们又遵守国际准则，我们在国际准则上不违背国际化公司的要求，我们尊重每一个投资者的权益。　
方宏进：　未来3年，也就是2008年前后，你会有多少架飞机？　
陈峰：　按照我们的计划速度和定购飞机速度，我估计在3年时间，海航可能要增长到150架到170架左右。　
方宏进：　你们现在负债率大概在多少?　
陈峰：　在百分之九十几。　
方宏进：　这在行业里来看是正常的呢，还是属于很有危险的？　
陈峰：　一般国际水平的航空公司负债率在百分之七十、八十左右，中国的航空公司可能会更高一点。我认为有时候高负债呢，还要看它的资产质量和什么样的资产。我们的负债构成呢，主要是飞机，它主要是长期低利贷款造成的。我们在美国发了三次债，共6亿美元，10年期，利率只有百分之一点几，这种成本我可以把它迅速变现成经营性租赁，不算负债。经营性租赁要比我用美国的进出口银行贴息贷款的利率要多出百分之好几十的直接经营成本，如果有一点常识的人就会判断出来，到底我用哪笔钱对公司有利，虽然表面看我的负债率高，但是用的长期低利贷款买的飞机，是优质资产和非常良性的负债。这样呢，会降低负债，在七年当中就可以减少近一架飞机的成本，我可以简单地处理，把它卖掉变成经营性租赁，不算负债，但是我的经营支出、经营成本，会大大增加公司运营成本，人家租赁公司要挣你的利息钱啊。
方宏进：　但是也有人从你的财务报表里提出这么一个疑问，说你借的钱都那么便宜，但为什么在你的成本当中超过一半的费用都是财务费用？　
陈峰：　因为除了买飞机以外，还不可避免地要买航材、配件，还要培训，这一系列问题，由于股本金没有调整，这些支出也是需要的。可以这样说，用近期的财务成本，换来了海南航空的市场份额，换来了海航长久的发展基础。　
方宏进：　你有个什么样的预期？接下来做什么动作来把负债降低到一个什么程度？　
陈峰：　一个就是海航股份的股本金结构的增发，会把我们的负债率降到百分之七十左右的水平；第二个我们通过飞机的租赁，提高我们整个机队规模，这两条路，都会继续走下去。　
方宏进：　你认为海航这样的公司的负债率在什么水平上就比较安全了？　
陈峰：　严格讲，航空公司的安全水平不取决于负债率，而取决于它的运行品质，取决于它的经营和它的市场。如果有旺盛的市场，有自己比较好的经营和管理，现金流量好，航空公司负债高一点，并无大碍，无非是利润的水平高一点还是低一点而已，就是低一点也可以飞机租金维持，正常的还本付息是没有问题的。　

他将中国古典的人生道义融进企业文化之中，而在资本运作和市场竞争上，他又善于学习西方经验，尤其推崇低成本运营和高质量服务。
方宏进：　你在很多场合说你是南怀瑾先生的学生，他的书总体给人感觉是鼓励人们做事情要比较踏实，但是很多人都说，陈峰董事长在经营海航的时候是以冒险突进为主要特征的，那么你的做法不是跟南老先生的宗旨很不一致吗？　
陈峰：　看一家公司是否冒进，不是简单的看他的增长速度。我们这10年保持比较好的营业额的增长，表示我们的市场竞争能力在不断提高，但是，我们在自己的管理上脚踏实地，一个脚步一个脚步走。三项指标可以说明这一切：　安全、正点、服务。这跟南先生给我们的教导一点没有矛盾。　
方宏进：　你现在进一架飞机，是不是都充分地使用了?　
陈峰：　我可以告诉你三个数字。一个数字是飞机的利用率，海航的飞机利用率，比全行业平均的利用率，在机型平均利用率上，要高出大概15%~20%，这还是保守的数字。第二个，海航的客座率水平，高于全行业同类机型的客座率水平。第三个，海航的航空器材和各路周转的速度效率，成本要远远低于其他航空公司。所以从海航的运行效率上，除去财务成本这一项外，海航可以说在控制运行成本上，排居中国民航第一；在运行效率上，排居中国民航第一。而我们的财务成本是用来支付海航长期发展的战略需求的长期储备，这是我们发展所必需的投注。　
方宏进：　你说海航的，你们叫客座率是吧，能这么高，靠什么呢？是票价低还是什么原因？　
陈峰：　首先是海航的优质服务。第二是正点率。这两项指标，我们连续4年和5年被中国民航评为第一名。第三个，比较好的市场战略和一种服务品牌。我们最早推出送票上门，最早推出电话订票等一系列的销售策略和方法。我们海航的客座率比较高，应该说是综合因素造成的。　
方宏进：　最近民航总局出台的政策说，班机如果延误了应该给乘客一定的补偿，但是我们注意到一个现象，就是各大航空公司好像对该怎么补偿迟迟不出细则。是不是航空公司心里有抵触情绪？　
陈峰：　找到一个合适的综合点很重要，这既能够保护旅客的权益，同时又能够充分理解在运行过程当中发生的一些不可抗拒的原因所产生的延误问题。我觉得适当地给旅客一点补偿，是应该的。而各大航空公司可能认为在这个问题上，细则的制定有比较复杂的一面，毕竟补偿会增加成本。　
方宏进：　你觉得这会不会变成各航空公司吸引顾客的一张新牌，大家看谁补钱多，可能更倾向于坐谁的飞机。会不会变成一种竞争的手段？　
陈峰：　我们应该在服务方面竞争，在努力提高正点率上去竞争，而不是发生了不正点后以赔偿的多少作为竞争。我认为不应该把这个作为主要方向。　
方宏进：　乘客因为跟航空公司之间有些意见，我们便常听到这样的牢骚：　说你们现在垄断，等哪天把外国航空公司放进来，你们就肯定没饭吃了，我们都坐外国的飞机去。其实你觉得真让外国航空公司来经营我们国内的航空业务的话，他们能站得住脚吗？会在票价方面或其他方面比现在有更大的优惠吗？　
陈峰：　外国航空公司来到中国航空市场以后，中国本土航空公司的水平也会提高，我认为这种垄断必定要打破，而且中国民航正在打破这种垄断，不过打破的时间是否能达到社会要求很难说，我希望能够更快一点，更加有序一点，而且效果更好一点。　

一向崇尚竞争的陈峰最近又瞄上了刚刚开放的机场业。
陈峰：　中国有150个左右的机场，盈利的大概在二三十个。应该说中国机场业面临着重大的调整。一个是股本金不足，加上过分超前建设，大量的财务成本使机场一开始运营就亏损。第二个是管理机制落后。因为原来机场好多都是省局改的，这样没有几个航班，却占了一大堆机构，再加上没有商业开发能力；国外机场的商业开发收入占30％左右，而中国的机场除了三大机场以外，这个比例都很低。第三，没有一家航空公司作为一个航空市场的开发主体。这三个原因形成了一个怪圈，影响了中国机场业的发展，但是这个问题必须解决。　
方宏进：　这方面你可以扩展的空间大不大？　
陈峰：　中国的机场业方兴未艾，这很可能是海航在发展当中的一个重要方面。把机场和航空公司有机地结合在一起，既能够符合民航局的规定，又不会独家垄断，还能够给机场发展创造一个投资主体，改善管理，增加市场投入。　
方宏进：　最近有媒体报道，海航在参股证券和保险公司，有意打造一个金融财团，是这样吗？　
陈峰：　这纯粹是一个害我们的故事。金融业，我们连边都不沾，外界传闻，那完全是空穴来风。　
方宏进：　有些媒体都已经点名报道出你们在一些金融机构的股份，比如说你们参股了开源证券和西部证券，在谈吉林信托的项目，你们也谈过河北证券的项目，而且现在正准备落实收购一家保险公司。　
陈峰：　一个也没有。但我们确实成功组建了一家集团财务公司。一家企业发展到一定程度，为了提高它的资金使用效率，成立为内部服务的财务公司是有必要的，这是我梦寐以求的，其他一概没有。刚才你说的一些证券公司，我谈过，可以说有些人跟我们有过接触，也有可能海航帮助一些地方政府在国际资本市场里，找到战略合作伙伴，可能外界误解了这些帮助工作是我们自己投入了。　
方宏进：　你没掏钱？　
陈峰：　我刚才讲了，标准在于海航掏钱和经营，这两条没做，就不叫我们介入。　
方宏进：　那你佩不佩服我们财经记者的联想力？　
陈峰：　非常佩服。他把我演绎成一个中国的金融大鳄了。他认为能跟索罗斯打交道的人，一定对金融很通，恰恰我对这是不通的。　
方宏进：　沾了索罗斯的光。　
陈峰：　其实我跟索罗斯是完全不同的。索罗斯这个人是传奇人物。他过去能够在金融业把英镑赌输，能把东南亚的金融搞得产生另外一种局面；而我陈峰最多是干航空，是干服务行业的一个店小二，也就开个航空公司，开一个铺子落脚谋生而已……
老方感言
陈峰是海南航空公司的缔造者之一，也是“海航神话”的主角。这个“海航神话”在业界广为流传，搞金融的人说起来比搞航空的人更津津乐道。这个神话的主题，往好听里说是如何通过资本运作募集社会资金发展事业，往难听里说就是怎么才能“空手套白狼”。　
陈峰和他的战友们出手的时候，手里虽不算全空，但也不过区区两千万元，几年下来他们采用了所有的国内外资金募集方式，套来的白狼价值是几十个亿！我绝对相信，在这个套的过程中乃至直到现在，恐怕有很多人都在幸灾乐祸地等着陈峰们翻车，但是陈峰们不但一路套下去越套越大，而且竟然把国际市场上以专套别人而著称的索罗斯也套进了他们的队伍。这就肯定不能靠谁更会讲故事来解释得通了。　
其实，我更希望引起大家关注的，是这个“空手套白狼”故事背后的东西：　海航的迅猛发展、海航的服务口碑，当然还有不久前民航总局公布的各大航空公司安全情况排行榜上海航的位置。或许我们应该正视的是，空手就算套得来钱，但是管理和效益是空手变不出来的。　
说实在的，看着海航的资本负债率我也觉得悬，似乎海航的冒险之舟还远未近岸。因此，我更愿意提请大家关注的，是撇开资本故事后企业经营管理的那些工作。
编导札记：　亦中亦西的陈峰
有时候从一个人的办公室可以看出他的个性来，在海南航空老总陈峰的办公室里，我就强烈地感受到了他亦中亦西的风格。陈峰的办公室有两个房间，大的二十多平方米，采用欧洲的装饰风格，房间里有个长方形的桌子，上面放着海航所有类型的飞机模型，办公室的墙上挂着世界地图和几幅西洋画，其中有一幅画是骑在骏马上的拿破仑。回想陈峰在经营海航的十几年中，他最让人津津乐道的策略就是通过资本运作让一家地方航空公司迅速成长为中国第四大航空集团，并且和金融大鳄索罗斯结盟，崇尚高风险、高收益的经营模式，他的开拓和冒险精神的确和叱咤风云的拿破仑有几分相似。
陈峰的小办公室大概12平方米左右，布局完全是中国古典式风格。靠墙壁放着几个巨大的书橱，里面放满了各种古典书籍，靠窗有个大书桌，上面放的是文房四宝，还有一张国学大师南怀瑾的照片，据说陈峰喜欢研习国学，并且拜南老先生为师，每天坚持用蝇头小楷写《参禅随笔》，其实也就是他的日记，几年如一日，已经积累了厚厚一叠随笔。陈峰说他平时不会见客人时喜欢穿着布鞋和中国式的功夫衫上班，并且可能是因为研究佛学和道家文化时间长了的缘故，他成了一个素食主义者。他甚至还将这种对古典文化的喜爱融进了企业的管理当中，海航的企业文化手册中的许多条目其实就是从中国古代的人生哲学中演化而来的。当然人们还能从海航的标志和它们飞机外表上喷绘的梅兰竹菊等图案中体味到管理层的古典情怀。
（朱韶民）

舒晴曼妙

顺水推舟的先行者

黄光裕　国美电器董事长兼总裁


黄光裕，35岁，广东汕头人；1987年创立国美电器；现任国美电器董事长兼总裁。1987年元旦，一家不足一百平米的电器小店——“国美电器店”，在北京珠市口开张，它的店主是年仅18岁的黄光裕和他的哥哥黄俊钦。当时，整个中国市场需求远远大于供给，谁掌握了货源，转手就能赚钱。黄氏兄弟敏锐地切入了当时发展势头良好的家电市场。但是，与当时一般商家抬高售价赚取利润的做法不同，国美一开始就确立了“薄利多销”的经营策略，这一策略一直延续至今，成为国美的立业之本。　顺水推舟的先行者

他是中国最大的家电连锁销售商，2004福布斯中国排行榜位居第二的富豪，他号称“价格杀手”。
方宏进：　你为什么会做这种决策，不想赶快多挣点儿钱呢？　
黄光裕：　有被逼的方面，也有我们的战略思考。当时都是国营单位，国营单位有一级、二级批发站，定量给它供应东西；我们呢，没人知道，我们要去想办法吸引来客户，所以，我们的价格很低，比人家低很多。但是从量来讲，我们并不少挣钱。当时是经营基础的问题，也是我们经营定位的问题。　
方宏进：　薄利多销成为国美每一步发展的核心目标：　1990年，国美创建新的供销模式——脱离中间商，直接与厂家搞包销制，进一步压缩中间成本；1992年，国美在北京增开近十家门店，加大销售范围；1999年，积累了12年家电连锁经验的国美从北京进入天津，开始大规模杀入全国市场。此时，薄利多销的低价策略成了国美攻城掠地的杀手锏——每到一个城市，国美都以比所有对手更低的价格迅速抢占市场。你是什么时候开始觉得你有能力压生产商的价格，有能力让他们把东西更便宜卖？　
黄光裕：　实际上不是我有能力，应该说是得到更多厂商的呼应，要不我是做不成的。它们之间也有竞争，只不过由我去引发起来而已。我想中国电器产品发展到现在，就应该像十几年前国外人说的，他要扔，他的电器坏了都不能修，不值得去修，要偷偷地去扔到垃圾筒里，否则要被罚款的。中国的老百姓应该有朝一日也到那种程度。我们这种做法，就是让这种时代快点达到。我做了，我成了，那我可能是第一个受益者。在市场上，一种是逆水行舟，一种是顺水推舟，国美属于顺水推舟，当然比它们推得更使劲一点而已。　
方宏进：　现在很多人说你是“价格杀手”，甚至会指责说你已经把上游企业的利润逼得太薄了，让人已经没有生存空间了，说你对整个家电业起到的作用带有一定的负面影响，你自己怎么去回答这种质疑？　
黄光裕：　我给家电业带来的肯定是正面的影响，就是加速它们的进步或者淘汰。现在大家觉得厂家老让利润，厂家利润太少了，是利润少吗？不是我黄光裕去压价造成的，是它的企业竞争力在下降。当然了，你要是能做一种标准，或者一种核心部件，做一种专利，那么就是你来定利润了。像松下、东芝，这些企业的核心部件，都卖给咱们很多的企业、很多工厂，这些企业再生产出产品来，再去和东芝、松下公司竞争。松下为什么不怕竞争？因为它有核心技术能力，它有一块利润捏在手里，咱们还是没有。很多人认为自己付出这么多辛苦，就应该挣这么多钱，昨天能够挣十块钱，为什么今天非得让我挣九块？当然，作为一个商人，明天能挣十一块更好，但是可能吗？不可能。因为今天是买方市场，它肯定是看跌的。对我们来讲也一样，我们要求的是量，市场份额。所以我不会去做梦说我要挣5%、10%、20%，不会的。我希望我停留在一定的利润水平，比如百分之二三，足够了。我的要求是，在我同行手里头获得更多的市场，或者我同行开发不到的市场，我要去开发，人家经营不了的产品，我要去经营，人家不敢卖的高端品、新品，我们要去卖。我们去引导市场，来赢得我们更大的市场份额。因此你不能骂我们国美说，你能挣3%，你为什么要挣1.5%啊？你这个人有病。我觉得，听起来好像我们真是有病，但是真正想想，明白了其中的道理，他就不应该指责我们这种做法。　
方宏进：　最近，格力空调和国美之间的一场争执，把厂家和商家的矛盾推上了前台：　格力指责国美在促销活动中擅自调低格力空调价格，而国美指责格力长期以来坚持自建销售渠道，不与国美签订全国供货协议。这种事，你认为是你的一个失误，没处理好呢，还是觉得你这事做得很对，宁愿不要它的货，也要坚持你的原则？　
黄光裕：　我认为我做得很对。我不能说跟它合作有危险，但是最起码讲，与我国美的信用和发展理念是违背的，如果销售途径或者模式老化还去坚持的话，我们肯定是不接受的。　
方宏进：　这样下去会不会形成一个厂家的联盟，大家一起抵制国美，有这种可能性吗？　
黄光裕：　从目前来讲应该是不可能的，除非大家说好了，你就是老大，我就是老二，他就是老三，大家就保持这个位置，假如有不甘心的，竞争还是会存在的，所以不可能。　
方宏进：　如果我们想得夸张一点，在以你为代表的这种零售方式的挤压下，会不会真有很多国内的电器厂商活不下去？　
黄光裕：　不可能。因为市场有基础，你才能做，才能推波助澜。最后应该是大家利润越来越合理，通过提高核心能力，来提高企业自身的竞争能力。你不能说，我付出了，我就一定要有所回报。不可能的，那样就没有能人和平凡人之说了。　

他对国美的要求是：　2008年的销售额达到1200亿，成为亚洲最大的消费类电子零售服务商。
方宏进：　为什么从1999年以后，到最近的三四年，国美一下子比很多竞争对手超前了许多，你靠的是什么，才有了这样爆炸性的增长？　
黄光裕：　因为我的模式和我准备的东西，我的管理内涵，和我企业最终可以发展的空间，它们是绝对不可比拟的。那些大的国营企业，只要某个领导出来说，你别瞎来啊，你们的价格差不多就行了，就能平息了。当我们进去以后，只要我们是按照市场布局，按市场理论来做，谁说话也不管用。这种“保护”对它们来讲，是把它们养得越来越虚胖，抵抗力越来越弱。假如外国人来做的话，我想，可能今天就不是中国这几家在做了。　
方宏进：　你今后主要的战略是什么？怎么去实现这个目标？　
黄光裕：　主要是店面的扩张，包括在现有的地区，对我们的网络进行加密，在产品数量上的提升。另外服务区域会延伸，我们会延伸到四五十万人口的城市，将来甚至可能二十万左右的人口城市我们也会进入。　
方宏进：　你说2008年要达到上千亿的销售额，这更多的是靠店铺数字的增加，还是每一家店销售额的增长，哪个是你更借重的手段？　
黄光裕：　市场的增长速度没有那么快的时候，我们当然是靠店数增加为主，甚至有些单店的销售可能都会下降。但通过我们进一步的运作和培育，包括竞争逐渐趋于理性化的时候，应该说将来单店的销售额会提高。所以就是分成两步，先是规模到一定程度，然后单店销售额提高。现在是靠规模，以店数多为主。　
方宏进：　2003年11月，国美香港店在旺角开张，国美电器成为首家进入香港的大陆家电销售商。　你是怎么想的？
黄光裕：　进入香港是为了准备进入国际市场，把店开到国外去。香港跟国际接轨比较好，人才相对内地也比较丰富，同时市场竞争相对比较激烈，的确成本也比较高。假如我们能够适应香港，那么别的地区问题就不是很大了。　
方宏进：　这两年在香港觉得吃力吗？　
黄光裕：　从利润上来讲，我们现在基本上是略赢甚至是持平，因为我们的规模还没到一定程度。但从管理、经营模式方面讲，我们心得不小。总体来讲，我们是赚了。　
方宏进：　你现在在香港做国美，更多的是把中国内地国产的电器推出去，还是在全世界采购？　
黄光裕：　少量的国内电器，主要是全世界采购。我们的策略是把国内的国美忘掉，去适应国际竞争，彻底融入。　
方宏进：　你也跟人打价格战吗？　
黄光裕：　打过一两回，试试对手有什么反应。
方宏进：　他们怎么反应呢？
黄光裕：　应该说对手还是跟进吧，但是并不是很恶性的。　
方宏进：　你在国内所向披靡的这套竞争招数，到香港你觉得有用吗？还是要完全从头学起？　
黄光裕：　应该说有用吧，当然现在还不到我们讲究市场份额，或者盈利的时候。　
方宏进：　还有几年你就开始要大规模开店。　
黄光裕：　一年多左右吧，因为我们要开到20家店左右。　
方宏进：　据说，　一旦在香港稳住阵脚，你的目标将直指东南亚市场。　
黄光裕：　一旦我们开始实施，这种速度你会看到的，假如顺利的话，你会看到速度就相当于我们天津之后再开第二个城市，这种速度可能是差不多的。　
方宏进：　1999年，国美首次走出北京，进入天津市场，此后5年内，你就迅速占领全国市场了。
黄光裕：　我们的计划是这样。但到时候要看老天能不能给我们机会。　
方宏进：　你在2002年的时候，曾经把国美分成南北两个大区的，这种AB区的做法，很快又做了调整，当初为什么这么考虑？　
黄光裕：　实际上它就是一个企业的管理幅度，因为当时意识到下一步的企业管理幅度会很大，总的来讲是一种模式的尝试。最后为什么结束呢？就是南北区的方式并不能够真正全面地解决管理问题，它的信息不能共享，这可能是一个最大的问题。　
方宏进：　你觉得试了以后不成功，在管理上最大的教训是哪方面呢？　
黄光裕：　两个吧，一个是在管理流程上还是不够流畅，不够科学；另外一个，人的意识，人的素质跟不上，这是很关键的一个问题，普遍的执行力和执行意识，都比较差。　
方宏进：　现在你采取了把采购部门和销售部门彻底分开，让它变成两个系统的方法，这是一个很早就有的想法，还是也是在实践当中发现不这么做不行？　
黄光裕：　是在实践当中慢慢形成的。　
方宏进：　原来有什么弊端呢？　
黄光裕：　做事不能够过于精细。比如说一个采购员进完货，他可以定价，可以定销售模式，然后可以定销售价。这里头就会包含了很多弊病，比如这个货是我进的，卖得不好的话，我可能就隐瞒不说，那样的话对企业确实不太好。我们现在营运和采购分离之后，应该说解决了这个问题。针对市场的，就是市场销售部门，他没有压力，这个货不是我采购来的，我要求的是获取较高的利润，以销售额为第一目的。采购的人，从价格上，从选购商品上，不要让销售系统提出更多的问题来，来否定他的业绩，那么他在采购过程里，他就会更专注，要求会更高。　
方宏进：　你有过万名的员工，你现在采取哪一种管理思路？是制度非常严，每一个环节都把它扣死，然后按体系来走，还是说留给各个环节相当大的空间，让他们去创造性地去发展？你更倾向于哪个？
黄光裕：　我们的管理理念是，行政、流程这些事情我们力求稳定，涉及到经营的方案以及手法，我们保持最高度的应变能力，也就是灵活度。这是我们管理上的两个基本要求。　
方宏进：　我们知道你好像没有在大学里受过系统的企业管理训练，基本上是自己在一线做起来的。你觉得这样一种经历，对你的企业发展，会有一些什么障碍呢，还是反倒让你觉得没有包袱，很自由地去做？　
黄光裕：　应该说从初期来讲呢，是好事，没什么框框；但企业发展到一定程度，应该说是一个障碍。　
方宏进：　你现在的国美高层管理人员大部分还都是最初创业那几年一起成长起来的，你会要一些“空降兵”来，去变换一下成分吗？　
黄光裕：　还是培养为主吧，内部培养为主。零售业在中国，是比较有特色的一种模式，你现在去请“空降兵”来，那么他只能是来了以后先融入，先学会国美这一套，他才有资格去评判我这一套东西好还是不好，总有这么一个过程。
方宏进：　有人说国美有什么了不起，不就是会把东西打折往外卖嘛，其实除了表面上把商品打折销售，你觉得有哪条经验是非常关键的？　
黄光裕：　实际上一家企业最终能够走很多年，而且能够平稳地发展，它应该有很多方面的经验，我也说不清楚。咱们随口说几点，比如你的企业是不是跟紧社会，你的管理是不是让人看到有希望，是不是跟国际接轨。我认为给消费者的安全感更重要，你要为消费者去解决问题，不要当一个既得利益者，要当成一份事业去发展去做。我想定位目标不同，造就的结果就不同。
老方感言
黄光裕是我所采访的企业家中真的比较佩服的一位。他一介平民子弟，在创业前几乎没有受过什么系统教育，十几岁就离家远行做小买卖，最终在所谓“倒腾电器”这个原本不被大家重视的行当成就大业。我相信黄光裕在打造国美的历程里，没什么机会靠侵吞国有资产一夜暴富，也攀不上官商勾结大发横财，更不能凭借什么高科技优势获得垄断性的利润，他不过就是一直在干着很多人都觉得自己也能干的“倒腾电器”而已。以至于在相当长的时间里，北京那新人辈出的大款圈子里，大家压根就没把这么一个小广东放在眼里。所以当2004年各式各样的富豪榜上他的名字蹿到最前排的时候，还有不少业界老资格的行家在纳闷儿，“他哪一下子赚了这么多钱？！”　
我个人以为国美电器的成功极具中国特色，同时也是一个尚未被认真研究的企管案例。大家过多地被黄光裕甩卖打折、和生产厂家叫板等表面热闹的现象吸引，其实他是真正悟出了“货如轮转”这句老行话的真谛。　
据黄光裕自己说，我们的访谈是他第一次接受电视专访，他在采访中也是很有倾诉欲地解说他创业和经营的各种门道和考虑。采访中我问了很多，他都仔细地做了回答，但是采访完成后直到现在，我依旧还有两个问题觉得想不明白。　
他是如何成长的？以至于今天能够将几百家连锁店过万名员工的企业管理得如此高效率、低成本。　
他又是如何迅速学习的？短时间内能够把他的经营网络一锤子在香港股票市场上卖出了八十几个亿的天价。　
我喜欢这样平民出身靠经营平常生意发财的企业家，他们的成功让好多人看到了自己的希望！
编导札记：　换一只眼看黄光裕
无论是高举价格板斧纵横捭阂，还是在处理与供应商关系时的咄咄逼人，在家电江湖中，国美绝对是洋溢着霸主之气的“第一大门派”。
在武侠小说里，越是厉害门派的掌门人，外表往往越是出人意料，然而当别人介绍这位身材不高、长着一张娃娃脸、看起来还不到30岁的人，就是国美集团创始人黄光裕时，我还是感到有些惊讶。
初次接触黄光裕，你也许会被他内敛温和、甚至稍有些害羞的气质所迷惑，但在谈到国美的低价扩张、谈到杀入东南亚、谈到与格力之争时，他那双温顺低垂的眼睛会迅速抬起，这时你才会猛然发现其中摄人的霸气。
他的经营管理风格也一样有许多矛盾之处：　在扩张战略上他大开大阂，并不讲求精耕细作；在内部管理上他却狠抓细节，甚至连员工办公桌桌面保洁都下发专门文件规定。
采访结束时，我得出结论：　儒雅——豪放、内敛——张狂、精细——粗犷，许多看似矛盾的东西，在他身上却能高度统一，这或许正是他能做到家电江湖第一高手的原因所在吧！
（曾捷）

舒晴曼妙

永乐健康跑

陈晓　永乐家电董事长兼总经理


陈晓，46岁，1992年任国营永乐家电公司常务副总经理；1996年，永乐家电公司倒闭，陈晓和创业伙伴买断永乐品牌，建立今天的永乐家电；目前永乐已是中国规模第三的家电连锁企业，陈晓任公司董事长兼总经理。永乐作为一家在中国规模位居第三的家电连锁企业，2003年销售规模只有对手一半，却赚到了超过所有对手的利润；　借道进入全国市场，携手国际知名投资银行，别人以规模扩张称王，他以精耕细作取胜……
永乐总体规模虽然排位老三，但它却被同行和媒体一致公认是中国利润最高的家电连锁企业。
方宏进：　我们买一台电视机，从生产厂家出来，到我们消费者手里，是不是要经过好几道手？
陈晓：　原来可能有一级代理商、二级代理商、三级代理商，最后再到零售商，这中间的环节很多，价格就会出现变化。
方宏进：　因为每一层都要扒走一层皮。
陈晓：　对。现在有了“回佣”的方式。这种“回佣”的规模是按照你本身采购规模的基数来计算的，逐渐往上提升。比方说你在一个亿这样一个规模上，你的回佣可能是百分之三、百分之四，到两个亿、三个亿，那可能更多。这种方式的改变，也就是说在鼓励我们销售商把销售规模做大，做大以后，可以从上游获取更多的返利。
方宏进：　就是你们卖东西，只要不亏钱，甚至略微亏一点，都是上算的。
陈晓：　对。实际情况最后是，采购价格，往往就是零售价格，甚至更低，所以销售规模就变得十分重要。我们在做家电的同时，可能最早尝试去考虑家电商品销售商业模型的转变，像永乐在通讯这个行业，卖手机时，我们可能会比竞争对手要多一个利润来源。
方宏进：　我手头有份资料：　2002年，中国联通在全国推广CDMA手机，上海市场反应冷淡。而你抓住机会，先低价买断2万台摩托罗拉CDMA手机，再要求联通为消费者免去2年月租费，通话费定为4角钱1分钟；结果，实惠的价格让永乐一炮打响，一个月内，永乐就成了上海推广CDMA手机的最大渠道。
据说，CDMA手机的成功使你看到了新的利润空间，你和联通达成协议：　永乐用批量方式低价购进CDMA手机，再用低于进价的“超低价”捆绑上一定量的话费一起销售；联通则把用户每个月话费的部分利润“返还”给永乐。这样一来，消费者买了便宜手机，电信运营商增加了用户，永乐也从一个手机“经销商”变成了“虚拟运营商”——只要卖出一部手机，永乐就将与联通进行话费分成。
陈晓：　对。我们通过和这些运营商的深度合作，不光是卖话机，还是“卖用户”，在用户未来的使用成本之中我们有一个回报。那么永乐在这方面的收益，可能就会超过我们任何一家竞争对手在家电上的总利润。
方宏进：　有报道说，2003年永乐得到的电信分成利润在一亿元左右，占其总利润的一半。2004年你已经尝试把这个模式延伸到其他和电信相关的领域，比如手提电脑和联通上网卡的组合销售。在你的理解中，永乐“CDMA模式”不仅是一种营销手段的创新，更是一种营销理念的变化吧。
陈晓：　实际上说得白一点，也就是说我们原来纯粹是卖商品，利润总是有限的。那么更高的境界，是“卖解决方案”。像我们和联通的这种合作，就是在向这个方向做一些探索，它实际上是一种模型。实际上“卖解决方案”的需求有很多很多，比方我们现在从消费者这边得到的信息。消费者在消费过程中很迷茫，市场给他的信息太多了，他不知道真实的需求是什么。
方宏进：　产品的更新换代太快了，是吗？
陈晓：　我认为更多的高端消费者，并不是对某一产品的需求模糊，而是对整个生活环境的需求模糊。所以我们感觉到，“卖解决方案”的未来空间很大。比方说我们现在买套住房，买完住房以后，一定会考虑到怎么装修，那么这种方案哪来呢？也就是说我们慢慢会在这些方面，做一些大的改善。
方宏进：　换句话说，你可能会给一个家庭打包设计所有的电器消费，一块卖给他。
陈晓：　对。还可能会超出电器的范畴。因为现在传统家电的范畴是很简单的，彩电、冰箱、空调，都是标准件。但很多产品慢慢在变化，开始产生“非标”了。比如现在住房越来越大，可能需要的是家庭中央系统——家庭的安保系统、家庭的监视系统、家庭的影音系统、家庭的网络系统。这可能会是我们的一个跨越，从卖商品到“卖解决方案”，怎样去迎合消费者的需求，真正能够做到，我和消费者在一个点上考虑问题。这样，我们未来的发展空间会变得很大很大。
方宏进：　你今天把这一招说出来了，你觉得有多少厂家会马上跟你竞争？你觉得你已经领先了吗？
陈晓：　实际上我们原来也考虑过，我们国内现在这种模仿力都很强，但是我们感觉到它并不是一种方式上面的模仿。首先是从整个企业的定位上，包括为之配套的设施上和一些软技术的开发上都要配合，才可能可以实施这个方案，它不同于原来卖商品这么简单。实际上我们在这方面已经做了一次很大的尝试，永乐家电品牌在上海地区，乃至华东，应该说知名度很高，但是我们今天把品牌做了些修正，我们把家电变成了生活电器——永乐生活电器，它本身包含的内涵就广了很多很多，实际上我们在做转型前的准备，我们的经营范围会随着我们某些思路的改变而扩大。

面对竞争对手在全国的跑马圈地，永乐一度只在上海周边地区缓慢发展，陈晓保守的扩张态度受到了不少质疑。
方宏进：　我们知道在国内家电连锁销售行业里，永乐有两大竞争对手：　国美和苏宁。商务部最新数据显示：　国美2003年销售额为177.9亿，门店数为139家；苏宁分别为120.9亿和148家，同期永乐的统计数据为销售额87亿和门店55家。
从以上数据看你比第一位的销售额大概差了接近一半。永乐似乎在扩张上比较保守，以上海为基地，主要还是翻来覆去精耕细作上海市场，没有迅速向全国扩张。你是有意这样做的吗？
陈晓：　从商务部统计的数据来看，现在我们排第三位，但有一个问题，这些数据真实吗？假如这些企业都是上市公司的话，这些数据可能还会相对真实，但是这些企业2003年都不是上市公司。所以披露的数据，不一定准确。像最近苏宁在中小板块市场上市的时候，它披露的销售额是60亿，那么这个数字应该是允许披露的最好数字，所以说我们对这种数据的真实性存在疑问。所有企业都想在中国这个大市场上，能够有更大的话语权，战略规划都很大，怎样去实现这个战略规划，每家企业可能有不同的策略。像永乐就比较特别。我们强调的是有效的市场规模。比方我们有一组数据可以说明，2004年1到6月份，永乐在上海的销售规模等于国美的北京加天津加上海加广州加深圳加成都，这六个地区的销售总和，这就产生了一个问题：　同样的销售规模，需要的成本不同。因为连锁企业的核心是通过物流配送来做到成本共享、资源共享。在上海就很简单了，只要在上海一个地区投广告，而他要投六个地区的广告，这费用就大了，物流成本、管理成本，各方面的成本都会很大，这是一个差异。所以我刚刚讲到区域优势的地位很重要，可以充分发挥连锁企业真正的核心竞争优势。假如我们在所有的地区只是存在，但不能占到足够的市场份额，不能在一个相对有利的位置上，那我们可能会在每个地区都面临竞争压力。实际上我们对2003年全国连锁的几家企业的全国分公司的状况进行了分析，发现区域跨度越大，他承受的压力越大，有50%以上的分公司，是亏损的。这种过程对我们来讲，很严峻。
方宏进：　听说在2002年你也开始走出上海，在江苏、浙江建店，但是你很快发现，即使同处长三角经济发达地区，江苏和浙江的市场成熟度仍然不一样，你们遭遇了当地家电销售企业的顽强抵抗。
陈晓：　我们在江苏的这种感受很强烈。江苏有苏宁，应该说家电连锁发展得也不错，但是在江苏的那些地级市，传统百货业太强大了，拼着命地赔钱，要保持、延长自己的生命期。让我现在马上赤膊上阵去拼刺刀，好像没有这个必要，让别人先拼完了，我们再去收拾残局也不晚。我们对全国战略是这样看待的，我们必然会进入这些地区，但是我们会在最合适的时间，用最适当的方式进去，可能前期让别人去，先去把土地整整平，到时候我们再去播种。
方宏进：　谈到这里，不得不提中永通泰。2002年，你和北京大中电器，联合青岛亚泰、河南通力、成都百货等16家中小型区域家电连锁企业，合资成立了“中永通泰家电集中采购公司”。联盟意图当时被解释为：　区域销售商联手采购，变小订单为大合同，可以分享优惠。但一直以来，永乐通过中永通泰采购的数量还不到总采购量的一半，永乐似乎并不看重因此得到的优惠，“中永通泰”究竟葫芦里卖的是什么药？实际上现在这个同盟，本身是不是已经没有什么实际的意义了？
陈晓：　说白了，“中永通泰”这样一个零售的采购同盟，它能够给到的采购价格的极限就是永乐的标准，也就是说我们永乐让我们行业之中的一些中小企业享受到了我的采购政策、采购资源。
方宏进：　你指的是像返点之类，也可以一起来享受了？
陈晓：　对。看起来永乐可能很傻，但我们考虑的是更长远，也就是说我们和这些企业之间，未来的关系可能需要整合，我们会整合整个市场资源，来壮大自己。所以在一个成熟的市场，找一个成熟的团队来兼并，可能这种兼并方法更合适。我们中国和国外还是有很大区别，国外认为这种兼并是很正常、很合理的事情，而在国内，往往很多人都咽不下这口气，总认为自己为什么要被你兼并呢？宁**头，不做凤尾嘛。现在国内这种案例太多了，哪怕是见到黄河水，也还不死心，非要掉进去，才死心。所以我们认为，首先我们应该和未来潜在的合作者做交流，在理念上先灌输这种思想。假如说我们现在就做朋友，进行交流，可以在很多层面上达成共识，真的到未来那一天就容易多了。
方宏进：　2004年7月22日，永乐家电与成都百货宣布合资成立“成百永乐家电连锁有限公司”，这是继2003年永乐兼并广州东泽、控股河南通利、合资福建商业集团之后，进入除江浙两省之外的第四个地区市场。由于永乐选择的合作、兼并伙伴都是当地最大的家电流通商，永乐也借此一举成为当地的市场老大。我们注意到，永乐合资兼并的这四家企业，都是“中永通泰”的成员。你的这种做法，你的联盟里的其他盟友，现在是明白还是不明白？
陈晓：　有不明白的，也有从不明白到明白的，也有从明白到不明白的，都有。但是从趋势来看，我们国内这个行业的整合，现在仅仅是刚刚开始，可能三五年以后，这个行业之中，有一家企业的规模，会超过千亿，现在只是百亿级。那千亿的企业产生以后，其他企业会怎样呢？要不也变成千亿，要不就没有了，是吧？

据《经济观察报》报道，摩根斯坦利将斥资3亿元，购入上海永乐10%股权，帮助永乐在香港和美国同步上市。而陈晓曾屡次表示，希望“优化董事会以及资本结构，引进国际先进的管理理念”。
方宏进：　据《经济观察报》报道，永乐已准备与摩根斯坦利合作，摩根斯坦利将斥资3亿元，购入上海永乐10％股权，帮助永乐在香港或香港、美国两地同步上市。你跟这么一家以投资银行业务为主的国外金融机构谈，谈什么呢？你们想要借助它什么呢？
陈晓：　很多人问我这样的问题：　你需要什么呢？需要钱？事实上在我们的行业之中，我们最大的亮点就是现金流，我们的销售额很高，所以不应该缺资金，而恰恰是资金没地方花才是合理的。假如在这种背景下，我们急于上市，说明企业可能在资金管理上，或者在投资上，已经出现问题了。
方宏进：　会不会因为急于扩张，要多布点，要承担前期的亏损，因此需要大量的资金投入？
陈晓：　扩张可能有亏损出现，但哪怕有一定的亏损出现，也一定会有盈利点来支撑这种亏损点，来补平这种亏损点。假如说出现资金大量短缺了，或者说有缺口了，资金链发生问题了，现金流跟不上了，那它一定是在其他方面有投入了，它已经偏离了主业，而这些投入的变现可能有问题，比方房产，比方债券、股市，由于不能马上变现，或者受宏观经济调控的影响，那时候才会出现资金供应紧张。而我们这个行业的特性决定了，我们不会出现现金流的问题。别人面临这种困难，我都想象不出它是哪里出现了问题，这是我们感觉比较迷惑的。假如把上市作为一家企业的终极目标的话，那这家企业，肯定不会健康。从理论上讲，我们不缺钱。需要其他的？摩根是一家投资银行，它有我们要的其他东西吗？最近我和他们亚太区总裁也沟通过一次，他给我开出一张很大的清单，关于我们经营管理上未来的需求，他可以提供帮助的一张清单。实际上这才是我们和它合作的条件之一，除了品牌和资金以外，你在经营管理上，能为我带来什么帮助？你在战略上能够为我带来什么帮助？这才是我们合作的所有理由。
方宏进：　你干嘛不直接去找麦肯锡做？
陈晓：　麦肯锡是一家咨询公司。
方宏进：　你不就是要让它告诉你管理怎么能做得更好吗？
陈晓：　实际上最近我在反思，我感觉到一个很奇怪的现象。原来我们都说，我们国内企业，执行力有问题，外资企业执行力更强，是吧？最近我倒回来想，我们国内企业，特别是民营企业，执行力应该没问题，是我们的战略有问题。很多民营企业垮了，并不是它执行力有问题，而是我们的战略有问题。在这方面，可能我们要开拓视野，或者说要更开放。可能引进一些国外的东西，对我们未来保持一种战略的准确会比较重要。具体的方式现在还不到说的时候，但是我建议你可以去看看平安保险。
方宏进：　你私下里承认过，你在管理上，属于事必躬亲的这种，面面俱到，所有的细节都要关注。这是你自己客观的评价吗？你觉得这是优点还是缺点？
陈晓：　这是企业发展初期的优点，企业发展后期的缺点。
方宏进：　那你现在打算改了吗？
陈晓：　因为有教训。我们2003年年底提出一个目标，2004年要在上海开５０家数码专卖店，当时我做了一个很好的提案，一大堆内容，然后在董事会、经管会提出来讨论，没有一票反对的。好，老板这个想法好。
方宏进：　但是，专营店的形式并不成功，对吗？
陈晓：　对。计划建造的50家数码专营店只开了一家，便因种种原因草草收场。现在永乐只在家电卖场中销售数码产品。这件事对我特别有启发，所以我们公司内最近改变了，以后凡是有我的提案，只要没有反对的，连一票反对都没有的，这个提案就不能通过。必须有不同的声音，而且应该让具体的人去做具体的事，而不应该让我去为他们做决定。这件事对我应该说有比较深刻的启示，民营企业很多都是这样，很多事情要老板决定，但是我感到，未来应该我决定的事情越来越少，这才是合理的。
方宏进：　你怎么能够做到原来十年一直指着鼻子让他们听话，现在突然说别听我的话，这怎么改？
陈晓：　比方讲，现在绩效考核以后，我都会找他们谈，你怎么回事呀，为什么没有完成指标？当然我们很多管理层会提到一些理由，他认为有很多理由。我们最近也做了改善，以后，凡是只提理由，不提解决方案的，一律不认。没有理由！什么理由啊？商场如战场，在战场上说我的队伍被人歼灭了，还有理由吗？都歼灭了，还有什么理由啊。这可能也是一种变相的放权，因为你对他严格要求，他要去完成，必须动脑筋想办法，他会超越你对他的一些限制，他会提出要求。我们感到这种方法，可能也是一种改善，一种授权的改善。
方宏进：　你在这个圈子里头奋斗了那么长时间，而且，现在企业规模已经进入到第一梯队这么长时间，你就没有野心在规模上做中国老大？
陈晓：　我经常和我们的一些管理干部说，我们是走上了一条没有终点的马拉松赛跑的跑道，我们所期望的是我们始终在第一阵营之中，而且是相当健康的，只要我们始终在第一梯队之中，长期在这里，那可能我们就可以笑到最后了。
老方感言
家电连锁店是这些年里风风火火出风头的行业，从大打价格战把大型百货公司杀得穷途末路，到以市场反制家电生产厂家要求增加返点利润，直到眼下一波三折地叫板银联减少刷卡手续费等等，这些举措都有一个共同的特点，就是挟消费者这一天子以令销售链上游的众多企业诸侯。
可以说家电连锁店行业是纯纯粹粹在竞争市场环境中冲杀出来的，他们离消费者一步之遥，靠拼命扩大客源维持生存，他们能够在零售业里杀出一片江山，适应市场环境是最重要的因素。当然，他们的成功同时也给消费者带来了好处，彩电价格的不断跳水，他们推波助澜的功劳不可磨灭。
说到家电连锁店，上海永乐家电是其中的特立独行分子，他们在业界排老二还是老三并不重要，有意思的是他们在自己把持的上海市场里能够如此地精耕细作，眼前能赚的钱都捡到手里，不去眼红外边别人在如何气势如虹地扩张地盘。　
这一典型南派经商风格都集中反映在上海永乐家电的当家人陈晓身上，他并不无视周边的市场环境变化，他也清楚家电产品未来的发展方向，但是他还是细打着他自己独特的算盘。
编导札记：　有些镜头我们是不拍的
对陈晓的采访是我最喜欢的节目之一，难得有如此坦诚相见的经营者，敢于把自己的经营思路和未来策略和盘托出，这不仅体现出他的商业智慧，更折射出他的过人自信。
46岁的陈晓经历坎坷：　他从小患有小儿麻痹，至今脚部残疾；他10岁丧父，从小生活艰苦；35岁那年妻子又因癌症去世，留给他一个10岁的女儿和四十多万元的欠债。在命运的如此打压下，陈晓不仅没有被击倒，反而能够做到今天的成绩，足以让许多身处顺境中的健康人汗颜。
拍摄空镜头的时候，陈晓一瘸一拐地带着老方四处参观，摄像特意问公关能不能拍他走路的样子，公关说陈晓从不介意。
但是在这期节目中，你找不到任何陈晓走路的画面。
——为了表达某些情感，有些镜头我们是不拍的。
（曾捷）

舒晴曼妙

给自己加压

杨国平　上海大众交通集团总经理


杨国平，1959年出生，上海交通大学MBA，高级经济师。现任上海大众交通集团股份有限公司总经理，同时兼任上海大众公用事业集团股份有限公司董事长。先后荣获“上海首届十大杰出青年”、全国第五届“十大杰出青年企业家”等称号。2003年底，大众交通集团资产总值已经达到56亿元，成为上海最具实力的交通集团之一。作为一家上市公司，主要经营公用服务事业，在社会效益和经济利益之间杨国平是怎么把握的呢？目前大众交通集团拥有8000多辆出租车，已经是上海最大的出租车公司，但杨国平的目标更高。
方宏进：　大众交通集团的前身是上海大众出租汽车公司，成立于1988年。当时上海出租车行业还是鱼龙混杂，有位外籍人士打车10公里，竟然花了100美元，这件事引发了一场行业整顿。大众出租不仅没有在整顿中被淘汰，反而越做越大，成为全国知名的出租车品牌企业。
杨国平：　当时上海出租车行业最多有500多家企业，的确比较乱。　现在还有将近300家企业，这个数量还是属于偏多的，上海目前有五大公司，出租汽车的总量，占到整个上海出租汽车行业45000辆的60％，就是强生，大众，锦江，巴士，农工商，政府要管这个行业，管住这五大公司，基本上就能把整个行业管起来了。
方宏进：　您个人觉得上海有几家这种公司就够了？
杨国平：　我认为上海出租车行业，十家公司足够了，我估计十家公司到一定时候还会再整合到五六个品牌里面来。我们的目标是要使我们大众出租，成为世界的品牌，因为2008年奥运会在北京举行，部分的比赛项目可能会放在上海，　2010年的世博会在上海，到时有6000多万人要来上海，我们现在的目标就是到2008和2010年的时候上海的出租汽车行业必须达到世界一流的水平，我们的这个标杆就是日本的东京，还有法国的巴黎，英国的伦敦，还有像德国的法兰克福，这样的一些城市包括新加坡，我们要做到这些国际大城市的一流出租车企业水平的。
方宏进：　前一段，大伙都说出租行业是暴利，包括出租车司机都挣好多，现在又看到好多出租车公司纷纷倒闭，出租车司机又抱怨自己越挣钱越少，实际上这个行业的利润到底是怎么一个情况呢？
杨国平：　出租汽车是属于一种微利的行业，因为现在出租汽车的一个牌照在30万左右，买一辆车子，要最起码15万左右，45万的这个成本按照净资产收益率，6％到8％左右已经算不错了，所以这个行业它的利润，只是略高于银行的利息。
方宏进：　那么以你本人的愿望来讲，你是愿意现在拼命地吃，多吃一些小企业进来，还是比较保守，要看看情况？
杨国平：　我们有一个规划，要在上海出租汽车行业领先，就要达到10000辆，现在我们是8200辆。我们总的考虑是，要在不影响品牌的前提下，不影响回报率的前提下，来实施我们整个资产规模的逐步扩大，我们计划用三到五年时间，使我们的车辆总数达到10000辆，10000辆这个规模我估计差不多了，应该有20％多这样的市场份额。
方宏进：　这种扩张就是多去兼并那些小企业。这样做是能够直接给你带来收益的呢，还是说只是在规模上可以有一个效果？
杨国平：　应该是双赢的。因为从对方来说，我们收购兼并，或者整合过来以后，对方的出租汽车经营者，对方的出资人，是变现了，他把这块资金盘活了，可以用到自己的主业上。对这部分的驾驶员来说，到了大众来开车，他们每天的营业收入增加80到100元钱。一般没有品牌的车子，在上海马路上跑，一天的营业收入大概就在600到700元左右，我们营业收入一天，大概平均在750到800元左右，一般社会上的单车利润在2万元左右，我们大众能够做到3万元左右。
方宏进：　就是一年？
杨国平：　对，一年单车利润可以做到3万元左右。因为大众的整个管理团队，成本相对来说也是固定的，增加了车子以后，可以摊薄我们的单车管理成本。所以单车利润在３万元钱，在上海出租汽车行业是属于比较高的，在全国出租车行业，也是属于领先的。这其中一个重要原因就是规模化、集约化，我们能做到25辆车子配一个非营运人员，这是衡量管理水平的重要指标。如果车辆规模少，比如50辆车子，它肯定要配五六个人，而我们50辆车子可能只要两个非营运人员，这样的话，管理成本就低了。
方宏进：　既然有这么多可能会被兼并的对象，你有没有要做绝对老大的这种冲动？
杨国平：　我们是有这样一个目标，但是我们也要根据实际情况，速度太快的话可能会把收购价格炒高。我们必须考虑到风险临界线，单车牌照高于30万以上的，我们一般也就不予考虑了。我们毕竟要考虑到投入产出，我们要确保净资产收益率，有8％到10％的回报率，我们才会做。所以我们要评判，在要不要做的问题上，我们会从这个角度去考虑。

2003年底，大众交通总资产和净资产分别达到56.31亿元和23.90亿元，净资产收益率连续10年保持在10％以上。
杨国平：　在这十几年中，大众交通集团在全国出租车行业中率先采用商务车型提供出租车服务，从桑塔纳到帕萨特，再到２００４年年初引进的50辆奔驰轿车，大众出租始终在车型更新上领先于对手；我们还率先采用统一颜色作为品牌标识；率先采用GPRS车辆调度系统，通过卫星定位等手段使调度人员对空车情况、载客情况、车速以及车的具体位置一目了然。如果有乘客投诉司机绕路，这套系统还可以将行车路线还原出来，便于核对。这些做法有的不能立刻产生经济效益，甚至还要贴钱，但是我仍然坚持在服务创新上不断给企业加码。
方宏进：　你刚才说上海有五大出租车品牌，好像这五大品牌目前从规模角度来讲，差距不是特别大，是不是因为这五大品牌之间，也没有谁特别激进地去扩张，实际上你有感觉到这种竞争的压力或者是不安吗？
杨国平：　实际上深层次的竞争是很激烈的，这个竞争主要是在服务质量上，因为上海市出租汽车行业，有一个叫乘客满意度，这个指数的考评，每季度要公布一次，那么这一个季度出来是大众领先，下一个季度可能是强生领先，我们马上就要找原因，我们这个季度为什么落后了？是哪些指标落后，比如弯路啦，驾驶员不规范啦，还有停车不规范，或者有其他因素影响服务质量。在服务质量上，五大公司的竞争是很激烈的。
方宏进：　这五家实际上都有上市公司的背景，所以财务都是公开的，像你刚才提到的那几个重要指标，大家比起来是相差不多呢，还是差距比较大的？
杨国平：　目前差距不是很大，每股税后利润都在3毛到4毛之间，个别的稍微低一点，基本上都在这个水平，每股税后利润差一分两分。　
方宏进：　我们知道出租车行业的竞争，就是要靠服务，因为它没有办法打价格战，价格是由政府限死的。你刚才讲如果发现你们在消费者满意度的排名上下降了，立即就去抓，怎么抓？
杨国平：　我们会分析原因，哪些方面的服务指数有所下降，我们针对这个问题，要做细分，比如像弯路这个事情，如果是有驾驶员故意绕弯路的，这是属于一种恶性的违规违纪，此外因为有的驾驶员本身是好心，他想从高架走快点，想不到上了高架堵住了，像这种情况，我们要求驾驶员把钱扣掉，如果本来是10元钱的起步价，由于这么一堵以后变成15元了，那作为我们驾驶员来说，就是把它让掉，5元钱让掉。还有一种情况，就是我们现在搞的叫一元钱的便宜箱，因为乘客在行车过程中，到了一个目的地，他就要到了，突然这个时间就是要停的时候，计价器它跳上去了，本来10元钱，变成11元了，乘客感觉上不好，说你早一点停，这1元钱就不会加上去，这种情况下，我们搞了一个叫一元钱的便宜箱，司机把一元钱让掉，回到公司、分公司里面，可以拿这一元钱，这部分钱是我们在内部放着的。那第三种情况，现在投诉我们驾驶员，有的道路不熟，有的地方不熟悉，我们有的新驾驶员确实有这个情况，因为特别是外地来的客人，他到上海初来乍到，他路不熟悉，你又给他带错了路，这个情况我们现在的做法是退一奖十罚二十，就是多收了一元钱，要退给客人一元钱，奖励乘客10元钱，再罚驾驶员20倍。还有一种拒载，这种情况如果我们查下来，情况属实的话，那这个驾驶员要被解除劳动合同。
方宏进：　现在你有8000辆车，一个月要接到多少个投诉电话？
杨国平：　我们8000多辆车子，16000多名驾驶员，每天服务的人次，大概在30万左右，我们的投诉电话，一天接到大概是将近100到150个左右，我们做到24小时有人接听。
方宏进：　你们的处理是不是很及时？
杨国平：　一般三天处理完毕，急的事情，一天就要有处理，有的就两天。对于外地的乘客，我们会及时打电话告诉他，你的这个事情，我们现在处理结果怎么样，我们会发传真给他，然后让他看，他满意了签字，再过来，不满意我们再处理再和他沟通。我们现在搞了一个道德银行积分制，我们分公司在试验，因为司机做了100件好事，偶尔发生一个服务投诉，是有责的，有责的服务投诉，那么对驾驶员，我们按照规定就要给他一定的处理、处分，他就会感到想不通，所以现在我们在管理上更加人性化。就是他做好事，我们给他记分，他偶尔做错一件事情，我们就扣分，如果分全部扣完了，你再有犯错，那就是要处罚了。
方宏进：　经济处罚？
杨国平：　是的。这个办法做了以后，效果也是蛮好的。像道德银行这种方式，目的也是鼓励驾驶员，平时还是要做好事。一般来说，如果马路上有伤人，出租车扬长而去，这种情况我们公司很少发生。你一招手，它马上会停下，首先把病人送走。
方宏进：　我觉得马路上有人受伤了，大家来送病人这有可能，但你刚才的描述是不是有点太过美好，或者对那些出租车司机要求太高，比如说我不认路了，我看到大众车把它拦下来，我问他这条路怎么走，哦，谢谢你，我走了，这个司机不骂我？
杨国平：　不会骂的，不会的。我们是希望要拦车的这个乘客，或者要问路的，他在不影响交通的地方拦车，我们驾驶员绝对不会说，你开我玩笑。你拦车，问个问题就走，这是没有问题的。
方宏进：　我想说一下我的感觉，你刚才描述的这些，是不是有些是你们理想中应该达到的，而现实的司机素质其实还是有差距的？
杨国平：　应该承认，确实是有差距，因为我们有16000多名驾驶员。我们现在在驾驶员当中，分成几类，我们在车里面是贴着星级标志的。驾驶员他有三个层次，最好的就是四星级，五星级的，中间这个层面是三星级的，还有一部分就是没有星级，或者是一星级、两星级的驾驶员，所以在驾驶员方面确实是有差异。
方宏进：　就现在这个阶段，你对司机提出这么高的要求，我们说还不是一般的职业道德，而是属于社会道德方面的要求，会不会太超前了？
杨国平：　这没问题的，我们在２００３年获得了全国质量管理奖，是全国服务行业的第一家。质量管理奖是全国企业界质量管理的最高奖项，所以在大众要做驾驶员，他必须要有这个思想准备，就是他在服务上是优秀的，我们现在提出要从优秀到卓越，作为企业来说，经营管理我们就要从优秀到卓越，要追求完美。

大众交通集团除了出租车外，还经营公交业务，但是公交的效益一直不理想。
方宏进：　我们知道大众现在除了小车的出租之外，现在也开始向很多其他的领域，有的相关的，有的隔得比较远的领域在扩张，听说最近把公交很大的一块接下来，这个盘子实际上有多大？
杨国平：　现在我们的公交有6000辆车，占整个上海公交车辆总数的30％；上海线路总共是将近900条线路，我们是400条线路；我们服务的区域是上海的50%，特别是上海的郊区，基本上都是我们经营的区域。在上海公交行业，我们是老二，老大是巴士股份，由于历史的原因，这个行业现在经营上还是有一些困难，现在的净资产收益率还是比较低。
方宏进：　低到什么程度？
杨国平：　低到净资产收益率只有3％左右。目前有的企业有点亏损。
方宏进：　你本来经营出租车好好的，利润也比较稳定，竞争也不是那么激烈，你干嘛进公交这个领域？
杨国平：　我们把公交拿下来，一方面是考虑企业的发展，一方面也是考虑社会效益，此外的目的就是要打造出一个品牌，把公交作为一个品牌来做。如果单纯地从挣钱角度来说，我们可以不要去做公交，因为我们在公交这一块的净资产，要达到将近7个亿，占我们现在净资产近三分之一，但是它的回报率是达不到三分之一的。如果是三分之一利润的话，它应该有7000万左右的总利润，现在我们整个公交这一块，利润加在一起，也就是2000万左右一年，这个差距还是蛮大的。
方宏进：　你现在接了这么多这些排忧解难的事，扛得动扛不动？会不会最后把那些产生的效益全部吃光？
杨国平：　说实话确实有这个担忧，我们现在整个大众集团，45000个人，45000个人里面，25000个是公交行业的，它的回报率又是这个水平，在这个情况下，你要再融资，必须达到净资产收益率10％。
方宏进：　听你刚才介绍的数字，好像已经接近这个线了吧？
杨国平：　对，已经接近这个临界线了，确实对我们来说是有很大的风险，如果我们跌进这个临界线下面，那我们就丧失了再融资的能力，我们的可持续发展就要受到影响。
方宏进：　这个压力是谁给你的？
杨国平：　有相当一部分，是我们自己找来的压力。这是一对矛盾，就是既要走市场化的运作，又要考虑社会效益，要为政府去承担一部分的责任。　
方宏进：　目前看起来，经营很困难的公交，社会效益的这头重一点，但作为一个上市公司的负责人，你觉得怎么对得起那些散户，那些投资者，怎么去给他们更多的回报？
杨国平：　公交做得好的话，它应该是有合理的利润的，所以我们自己搞的公交，人车配比在三以下，我们的净资产收益率能够做到10％，能够做到的，而大公交现在人车配比达不到这个水平，所以它的效益达不到这个水平，但是我们估计经过三五年的努力，我们整个公交能够达到这个水平。
方宏进：　几年来你一直倡导，在长三角这一带，公交突破目前的区域限制，搞城际交通，现在可能有一些已经在具体地实施了，这些更多的是出于一个理想还是一个赚钱的考虑？现在这种城际交通，收益怎么样？
杨国平：　整个长三角，15个城市，在交通方面现在是各自为政的，是分割的，从经济上来考虑的话呢，实际上我们上海的企业和江苏、浙江的交通运输企业，大家已经形成了一个共识，要走规模化，集约化道路。原来的跨省公路，长途运输很复杂，从甲地到乙地中间不能停站，而现在农村城市化了，老百姓需要中间停站，在这种情况下，城际的公交，就必须去适应经济发展和老百姓生活的需求。从长远来说，肯定是有它的价值的。美国的灰狗公司就是这样发展起来的，它不仅在整个美国本土，而且已经连到了加拿大。在欧盟19个国家里面，这种长途客运，把国与国之间都连起来了。在这种情况下，我们长三角区域的城际公交发展，我认为是一个必然的趋势，这是适应市场的需要，而且肯定会有价值。
方宏进：　现在盈利吗？
杨国平：　现在已经有盈利，一般不盈利我们也不去做。城际公交的商业机会很多，因为人流往来越来越多，长三角现在好多产业都已经形成产业带了，不像过去那种大的地区分割，现在大家来来往往越来越多了，所以这个产业肯定是很好的。
老方感言
出租车的服务质量到底好不好，我以为更多的是应该由外地人，特别是短期旅行的人来评价，而不是由本地人，特别是本行业的人来评价。在北京、上海这样的大都市，道路复杂交通拥堵，从一地到另一地应该怎么走本来就是个令人头疼的事，就算本地老师傅也未必能选得好又快又近的道，更何况外地短期游客。偏偏这些短期游客一张嘴就立马露出非本地人的口音，于是本地人感受不到的别扭马上就来了，司机让你告诉他怎么走，甚至还说出好几个路口、高架桥口问你怎么拐弯好，外地人此时哑口无言只好听凭出租司机选路，近了远了顺了堵了全凭天地良心。　
虽然出租汽车公司制定了很多奖惩条例，但是真敢按照条例投诉告状的，一准绝大多数是长住本地的人，外来短期游客谁搞得清楚这些条例，又有谁搭得起这工夫回家乡后还没完没了跟你打长途发电报地打这“官司”，认倒霉得了。当然，作为心里补偿，他以后会见谁就跟谁骂这个城市的出租司机，或许还不仅如此。
采访前后我和杨国平闲聊，我就坚持认为出租车公司自己最不容易察觉问题所在，因为真正遇着问题的往往是不出声的。　
出租汽车公司在很大程度上承担着维护本市对外形象的重任，杨国平要对自己旗下的司机维持这么高的要求，真不容易。　
编导札记：　当老总都不容易
在策划杨国平的采访提纲时，我和老方都感觉很为难，因为杨国平管的东西实在太多，除了大众交通集团以外，还有大众公用事业集团。仅大众交通集团下面又有出租汽车、公交、物流、货运代理、旅游服务、金融保险、房地产等多个领域，我们不可能在半个小时的节目中面面俱到。于是我们决定只谈大众的出租车和公交业务，也是上海的观众最为关心的话题之一。
在正式采访之前的几天，我和摄像一起来到大众交通集团，一方面确定采访场地，另一方面打听一下“一手资料”。通过和内部人员的沟通，我得知杨国平喜欢事必躬亲，每天工作十几个小时，有重大决策喜欢自己写计划书，到外面演讲发言也喜欢自己写稿。他还有一个特点，就是善于做出一些别人难以想到或者难以完成的决策。比如率先在上海出租车行业引进奔驰车型，率先采用GPRS车辆调度系统，率先计划实行长三角地区出租、公交一体化等等。有些决策即使现在做是亏本的，他也会去坚持；还有些决策，明明不是一个企业所能完成的，但是他也会去向有关部门建议并推动实施。作为一家服务型企业，有时候“顾客满意”和“企业盈利”之间是难以两全其美的，要做好抉择实在不是一件容易的事情。
　　　当我们在采访中将这些疑问提给杨国平时，他的回答很实在：“有相当一部分，是我们自己找来的压力。”这不禁让我想起一句话：“天将降大任于斯人也，必先苦其心智，劳其筋骨。”看来做老总都不容易，平凡自有平凡的快乐。
（朱韶民）