【职场必修课】推荐给大学生看的几本书（12月14日更新 ）

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第四章（1）
《成长——繁荣与衰退间的应变》中信出版社作者：（美）杰夫·科尔文

　　通用汽车在2008年裁员20000多人，这还是在美国政府的救助下，公司才取消了原本是47000人的裁员计划。福特和克莱斯勒也解雇了数千名员工。底特律三大公司自2005年来已经解雇了超过140000名工人，而且这些公司要生存下去，还有数千名员工必须离开。

　　截止到撰写本文的时间，丰田公司还没有解雇任何员工或者宣布任何将这样做的计划。事实上，丰田公司从未解雇过任何一个人。这并不是因为丰田公司2009年卖掉的汽车或卡车还和2007年一样多，相反，其销售量比该公司有史以来任何时期都下降得更历害，虽然没有底特律三大公司遭受的打击严重；也不是因为公司在继续生产数百万的汽车并将未销售的车辆停放在某个巨大的停车场。丰田公司是做着它们在萧条时期一直做的事情：继续付给工人工资，工人们也继续每天来上班。如果他们不需要整天生产汽车——在这样的环境下通常是不需要的，那么他们就做其他的事。他们参加有关安全生产或如何使用材料的培训；他们参加丰田公司经过多年开发的有关如何提高生产力的训练；他们参加关于多样性或道德方面的研讨会；他们还通过评估工作看看自己学到了多少。

　　丰田公司并未向雇员承诺绝不会解雇任何人。该公司最近的损失是它70年历史以来的最高纪录，而且在一个如今程度的萧条中，如果它像其他公司一样，不得不做出一些以前从未做过的事，也并不令人惊讶。它已经向18000美国雇员提供买断服务员工买断服务属于员工自愿退出项目。——译者注，这是第一次。但是不管这场历史性的衰退是否会迫使丰田公司进行第一次裁员，请注意以下重要的几点。

　　丰田公司在萧条时期保持员工在岗并向其提供额外培训的政策意味着一旦经济恢复，这些员工就在工厂里，蓄势待发，可能比任何竞争者的员工都有着充分得多的准备。

　　这些员工对于他们的雇主无比忠诚。他们不但装备精良以达到高产——而且他们想要高产。后者至少和影响生产力的其他因素一样重要。

　　丰田公司经营的社区也十分忠于公司。被社区和政府拥护而不是威胁的优势，以各种不同的方式体现了出来。丰田是一个公开上市的公司，曾有股价下跌约一半的历史纪录，在截止目前的过去十年间股价也仅仅在缓慢上升。大公司的管理者们常常认为像丰田那样做对他们来说是不现实的，因为股票市场会为这种挥霍无度杀了他们。但是事实很显然不是这样。虽然丰田公司的股票在这场萧条中也受到了冲击，但是它已经不再低于整体市场——并已远远超出了其他汽车制造商。对比来说，通用公司股票下跌了占历史最高纪录的97％，而且目前其销售量比60年前还少。

　　管理者们还认为他们承担不起丰田公司那样的慷慨，这是不公平的提议。他们注意到，丰田公司是世界上最大的汽车公司，它有着坚若磐石的财务根基，其信用评级为AAA级，这样的公司当然可以在困难时期对员工很好。但是一个很明显的问题是：哪个是因，哪个是果？换句话说，这些因素都在良性循环里显然是相互促进的。

　　很明显，丰田人在萧条时期的做法并不是什么不错的振作方法。更确切地说，丰田人本身才是造就世界上最大、最成功、最稳定公司的中心战略元素。

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第四章（2）
《成长——繁荣与衰退间的应变》中信出版社作者：（美）杰夫·科尔文

　　人力资本新的重要性

　　当萧条袭来时我们想到的第一件事就是其对员工的影响。它在我们大脑里形成了一种直线思维模式：萧条——人们被解雇。不管那些像丰田一样的卓越的公司的表现和作法怎样，有时候一家公司确实无法避免需要削减工人数量。也许是公司在经济好的时候管理不善，但是要给通用汽车讲述丰田公司的那一系列美德不再有任何意义，因为通用几十年来的管理方式意味着它如今就是无法像丰田那样做。或许这场萧条真的抹杀了公司的业务，或许业务仍然又小又弱，不管出于什么样的理由，现实是有时候裁员确实是无法避免的。

　　但是最好的公司和最好的领导者会在衰退期间用更宽广的视野看待他们的员工。他们避免条件反射式的回应，可能因为他们已经变得成熟或者这是他们自己公司的传统。当停下来检视今天的环境时，他们发现充满了机遇——去用早该使用的方式行事，去提升员工素质，去提高员工忠诚度和工作动力，去建立企业文化。最好的公司会作为更好的工作场所、更强的优秀人才的磁铁、所处行业中更可怕的竞争对手而走出这场萧条。

　　危险之处在于，由于经济和商业成功的本质自大萧条以来发生了巨大的变化，大多数商界领导者会以错误的人事处理方法回应这次萧条。请记住，波及世界大多数地区的，已经过了25年——也主要是企业已经更换了两代或三代管理者。在这期间，商业最大的变化，无疑是人力资本已成为世界经济的基础。25年前，我们所处的还是一个以制造业为基础的世界，这意味着有形资产是管理者们需要担心的最昂贵的资产。虽然那时每个管理者口中都提到人的重要性，但是资本设备还是处于世界经济的中心，经济的产出主要还是有形的东西。

　　现实的情况是，当今的商界领导者们不得不把握最后的机遇向今天这样大的萧条做出回应。每个领导者都想要好员工，而员工的作用是让机器运转。

　　我们都知道情况发生了多么深刻的变化，但是当在严重的萧条中面对人事决策时，许多管理者都遵从了从工业时代起就被激发出的古老本能。从理智上来说，他们一定知道这是个崭新的世界。财务结果表明，长期以来，企业正以更少的有形资产生产更多的财富。到20世纪90年代末，根据大概只提供给美联储主席职位的所有者不明的珍藏数据，格林斯潘因此下结论说，美国的国民生产总值还没有50年前多，但是它的真实价值是那时的五倍。人的作用不再是让机器运转，相反，如今机器的作用是适应人的能力。

　　接下来的挑战是要根据现状管理企业，这比看起来要困难得多。大多数公司还是无法做得很好，但是这次萧条向它们提供了一个赶上它们早该赶上的进度的绝佳机会。

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第四章（3）
《成长——繁荣与衰退间的应变》中信出版社作者：（美）杰夫·科尔文

　　一个开发和培训的绝好时机

　　最根本的是要更加积极地管理员工的开发和评价。这些做法那些“点头虫”们也都会同意，但是由于文化惯性，大多数公司都没有这样做。大多数员工一直是自己为自己的发展负责，并且只要与企业相处尚可，这一惯例就很难改变。同样，大多数公司的员工评价——如果它们有的话，也是罕见、僵化和肤浅的，并被劳工双方所惧怕。要改变这一根深蒂固的模式，没有一些外部刺激是绝不容易做到的。

　　现在有了外部刺激，它提供的好处就比我们起先意识到的要多。一场深重的金融危机不可否认地是对改变企业运作方式的鞭策。公司即将更加重视员工开发的声明可能比在其他环境下更为人所接受、更能被认真对待。更重要的是，这可能会激起一些人的热情，但我们一定要保持头脑清醒：在许多公司，对员工开发和评价较强烈的关注会被人冷笑着视为解雇许多人的前奏，这些公司需要花很长时间去解决信任问题。但是在一个较大的萧条时期，当就业能力成为人们关注的首要问题时，员工们会很高兴听到自己将受到比以前更加体贴和更为认真的开发，这是可能的。

　　开发并不就意味着培训课和研讨会。许多公司对员工开发最有价值的改进采用的是一些简单得多的方式：老板和员工进行一系列开诚布公的谈话，这些谈话专门针对如何能让员工做得更好、如何制订一些努力的目标和达到目标的计划。这种方法很自由，也很有效——它几乎使每个人都表现得更好。在一次不同以往任何时候的萧条时期，每个人都有强大的驱动力去让员工开发变得有用。

　　这一系统另一重要的组成部分就是频繁和严格的员工评价。同样，这也不需要任何成本。在当今的环境下，双方都从未有这样强的动力去严肃地对待这一过程——评估员是因为明白他最终可能必须就这个员工是走是留做出决定，而员工也知道同样的事情。

　　这不是萧条时期的管理，这仅仅就是管理。在一些优秀的公司——例如宝洁、诺基亚、麦肯锡——这是日常工作中一个根深蒂固的部分。对其他大多数公司来说，巨大的机会就是利用这次危机的强度将这一过程长期地嵌入企业生活中去。

　　这是一个开始，随着那些基本作法的展开，任何组织都会获得极大的帮助。你还可以走得更远。在这次萧条期间，许多公司削减了在更加正式的培训和开发上的花费，至少在最近10年内是削减得最厉害的。这是种经典的模式：当时局艰难时，公司立即削减旅行、娱乐、广告、培训和开发的费用。但是对于今天所面临的前所未有的艰难时局来说，削减最后一类的费用是起不到任何作用的。不仅因为企业比以往任何时候都更依赖于人力资本，而且你最有价值的员工——特别是最优秀的年轻员工——需要他们的雇主开发他们。也许你需要放弃一些员工，但你肯定是想放弃那些最没有价值的，而不是最有价值的（这是我们马上要关注的主题）。你最优秀的员工可能是对持续不断的正规培训和开发最心存感激的员工。世界上最强和最受人尊敬的公司之一的强生公司的首席执行官比尔·韦尔登认为，目前公司一项重要的工作就是“让员工认识到我们准备继续向他们以及对他们的开发投资。”

　　此外，继续提供适合新环境的培训能帮助公司在衰退时期获得竞争优势。毕竟，在这个变化着的世界上，你的许多员工面临的要求可能也在不断变化。如果员工得到了就如何应对不断变化的市场的培训，那么整个企业都将受益。例如特灵，一家供暖、通风和空调设备的大制造商，报告说，他们为培训重新定位，以帮助公司销售和营销人员如何为客户提供更多的服务和提高交叉营售的业绩，而不是削减培训费用。每家公司都可以用相似的方式调整策略。

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第四章（4）
《成长——繁荣与衰退间的应变》中信出版社作者：（美）杰夫·科尔文

　　他们永远不会忘记你现在所做的

　　更广泛地说，经济衰退是一个使公司成为员工心目中的英雄的巨大机会。目光短浅的公司不会这样想，他们认为每一位被雇佣的人都会对在这些日子有份工作而感恩戴德，所以为什么还要付出额外的努力去取悦他们而自寻烦忧呢？好公司却知道这样做是有理由的。任何重大事件都会激起相关的反应，相对于这场萧条的反应就是用以保护工人的工会会员和政府规章制度的增加。在经过了几十年的下降之后，美国工会会员的数量在2008年开始增加，这是对疲软经济的一个明显反应。现在我们可以尽情讨论工会大量的优缺点，但是我不知道哪个纯粹的非工会公司会真心希望自己的雇员全都加入工会。现在尤其要确保让员工们觉得不需要加入工会。这是世界上一些最成功、最稳定、最受人尊敬（和非工会）的公司，比如联邦快递、丰田、迪斯尼经历萧条时所坚持的，而这样的做法从几十年前就开始了。

　　即使工会对你的企业不是个问题，这一信条也同样适用，而且它在所有关于萧条时期的管理信条中实际上是其中最重要的一条。这次衰退可能会持续很长一段时间，但它终会结束，当它结束的时候，每个人——不仅仅是雇员，还包括顾客、供应商、投资商和监管者——都会记住你在黑暗的那些日子里是如何表现的。现在可能你最好的员工都没有别的地方可去，但是他们不会忘记在有了缺陷的时候，他们的雇主向自己展示了一个什么样的公司，如果他们不喜欢这里，一旦时局好转他们会第一个补好缺口然后离开。这实际上是从过去的萧条中得出的经典模式：当优秀工人看到自己的同事被恶劣地对待，他们就会尽自己所能快点离开。合益咨询公司为《财富》杂志的年度调查进行了一项名为“最受尊敬的公司”的广泛研究，发现这些公司为让他们“最有驱动力和最重要的员工”安心而付出了格外多的努力，这些也是他们要重点保留、重视和招聘的员工。

　　并不是所有的公司都如此明智，这也就为一些公司提供了另一个机遇：从虐待员工的公司中盗取出色的员工。我曾见到几个从表现最好的公司来的人力资源总监，几乎所有人都说他们已经这样做了或正打算做。这是很诱人的，但是也必须慎重。你需要全面合理的、有竞争力的情报以知道谁是真正最优秀的员工，而且确定他们是否真的受到了虐待，或者只是每次在面对稍好的待遇时就想换工作，这是很重要的。假设你已做完了预先的准备工作，现在就是在你的企业里储存最有价值财产的难得时机。

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第四章（5）
《成长——繁荣与衰退间的应变》中信出版社作者：（美）杰夫·科尔文

　　聪明地支付薪水

　　如果你能提供给优秀的人力资本一个有吸引力而又不会挑起现有雇员骚动的薪水待遇，那么你起码是要给优秀员工这样的薪水待遇的。萧条时期的员工待遇是个敏感的话题，但公司的机会就在于聪明地支付薪水，特别是因为它在好光景的时候被扭曲变形了。

　　萧条时期最根本的支付问题就是如何分散员工的痛苦。没有什么简单的答案能应用于每一个人，最佳答案在很大程度上取决于公司的文化和环境。举例来说，我曾与一家大型的、成功的工业集团人力资源总监谈话，他告诉我他所在公司所有的高层管理者将统一减薪30％。我问他是否担心竞争者会乘虚而入偷走一些最优秀的员工，他的答案很令我惊讶：“我们很关心人才的流失，但是我们觉得高层的模范带头作用比起失去一些关键人物对员工来说是更加重要的信息。”他的公司雇佣了数以万计的工人，其中许多人被解雇了。他是对的，让员工们看到高层正在感受着相同的痛苦是很有价值的。但是考虑到他的工厂里高级管理人才的重要性，我不确定这家公司是否作出了正确的选择。

　　相比之下，分享痛苦的方法在那些有着坚不可摧的关注员工的企业文化和终身雇佣制或其他类似制度的公司里是行之有效的。看看著名的纽可钢铁公司和林肯电气。一旦艰难时局来临，他们便立即取消所有经理的津贴和奖金；如果那还不够，管理者们将被减薪；如果还是不够，每个人一周的工作时间将减少，相应的工资也将减少，所有这一切都是为了保住工作。这些公司并未提供行业内最高的待遇，但是人们争先恐后地想去那里工作，因为他们喜欢其文化并欣赏这种安全感。

　　再思考一下处于另一个极端的华尔街的公司。它们其中一些有着浓厚的以员工为重点的企业文化，特别是高盛公司，但是其他许多公司只关心一件事：今年挣到的美元。在一个钱是唯一谈论主题的环境中，当雇主们想要吸引或留住优秀员工的时候，他们就没有任何可供选择的余地。摩根斯坦利从花旗集团购买了美邦经纪公司的多数股权，为了留住最优秀的经纪人，可能需要付给每人数百万的留任奖金。这一举动可能让人不安地想到摩根斯坦利已接受了美国政府数十亿的帮助，而且像所有这样的公司一样，摩根斯坦利会为其支付行为遭到严厉的谴责。但由于它处于一种钱就是一切的企业文化中，而留住最优秀的经纪人又很重要，因此该公司也实在是觉得没有别的任何选择。

　　但重要的是，每个公司都可以以这次衰退为动力让它们的支付行为变得正确。例如，在金融危机中华尔街的公司遭到的普遍批评是它们的支付方案带来了更大的风险，如果高风险的赌注获得了回报，高管们会获得很大收益，反之，如果有较高的留任薪水，他们也不会有什么损失。对此，摩根斯坦利修改了其奖金制度，每年的奖金在接下来三年内支付，而不是一次付清；如果员工表现不好，一部分奖金可以被取消。现在正是华尔街利用这个绝好方法的时候了，它绝不是新的，因为一些工业企业已经用了许多年了。例如在迪尔公司，激励是基于经济利润的，该措施包含了资本成本，任何给定年份里的奖金都分四年支付；同样，如果表现不佳，一部分奖金就被取消。这一系统在经济周期的任何阶段都奏效，在萧条期间尤其有帮助。迪尔公司备受尊敬的首席执行官罗伯特·雷恩告诉我他喜欢这一方法，因为“它鼓励长期思维”——将衰退仅仅看做更大的一幅图画中的一部分——“特别不鼓励做任何会使奖金被取消的事。”

　　聪明的支付作法会在困难时期帮助公司稳定。联邦快递公司的创始人和总裁弗雷德·史密斯说，“我们管理层所有职员的薪水都在很大程度上与公司绩效挂钩。第一级别的管理人员有15％或20％的薪水与业绩挂钩，我这个级别是90％，所以很明显，随着经济衰退，很多收入都消失了。”

　　正确地支付绝不会很容易就做到。公司的目标在转变；测量个人业绩的方法总是很难完善；计算回报绩效的公式几乎总是被当做游戏。尽管如此，在经济衰退时期精炼所有这些因素尤为有价值。最重要的是，你是在为真正想要的进行支付吗？在经济低迷时期你可能比以前更需要全新的思维——如果像大多数公司一样，你在为避免犯错的人们支付薪水，那么你很幸运。留住你最优秀的人才很重要吗？如果你平均地分配了萧条带来的痛苦——让企业里的明星和寄生虫接受同样的牺牲——你可能就麻烦了。