《 左手胆略 右手战略》

舒晴曼妙

第四辑：谁与争锋——产品的天下


■王佳芬引领光明
■郑永刚不改是最大的风险
■李如成服装“大一统”
■宗庆后“非常”挑战
■茅理翔在否定中实现超越
■周大虎小商品大市场引领光明

引领光明

王佳芬
光明乳业股份有限公司董事长兼总经理


王佳芬，1951年出生于上海。1968年起在上海郊区农场工作，1990年担任上海市农场局工业处处长，1992年出任上海牛奶公司总经理，公司改制成光明乳业股份有限公司后，王佳芬担任公司董事长兼总经理至今。王佳芬是全国人大代表，上海市政府决策咨询专家。2004年初，53岁的王佳芬获得了中欧国际工商学院的EMBA学位。在改革的阵痛中，她让一个40年的老国有企业脱胎换骨；在行业竞争白热化的挑战中，她在全国跑马圈地；她放言“要让全国一片光明”，让光明成为世界乳业十强。　
光明乳业是一家具有40多年历史的国有老企业。1992年，王佳芬上任后带领光明乳业走上了改革的光明大道。
王佳芬：　我觉得我刚到牛奶公司时，心里特着急。那个时候我觉得我自己有一个很神圣的使命，我一定要搞好国有企业。
一个有历史的公司，这又是优势，又是劣势，问题是你怎么去看它。当你把你的历史变成你的财富的时候，我觉得它是优势。当你觉得你过去的历史都是一些不能与时俱进的桎梏时，它可能会变成你的包袱。我觉得问题是你怎么去看它，你怎么去改变它，还需要管理者去不断地创新，不断地让它与时俱进。我觉得关键在你自己。
方宏进：　在国企改革的过程当中，人的因素是非常非常难解决的问题，那么你在接手光明的时候，有没有经历过一段时间，觉得大家原来在国企里形成的一些习惯很难改变，新的观念、做法很难推，推不动？
王佳芬：　其实我觉得，不管是国企还是一个外资企业，还是今天世界500强的任何一家公司，永远都会面临进步和往昔历史之间的纠缠。一个好的公司，它之所以会有100年的历史，关键就在于它能够不断地改变现状。我有一个很基本的想法，我觉得其实每个人，他都愿意跟着潮流走，他都想跟着历史发展的潮流走，不想成为历史的淘汰者。问题是你在这个过程当中，你是怎么让别人去认识这些问题的。你把道理跟大家讲明白，然后告诉大家，我们要发展的目标，那么每个人都会有出路的。
方宏进：　这个过程有几年啊？
王佳芬：　四五年。我们称那段时间的改革叫“壮士断腕”，我们也说那种改革叫“凤凰涅槃”。

从1992年起，上海牛奶公司曾先后与4家国际跨国公司合资合作，1996年，上实控股收购了上海牛奶公司50%的股权，2002年8月，光明乳业A股发行。
王佳芬：　我们1992年第一拨合资，搞了四大合资公司，都是跟跨国公司合作的。在这一拨合作当中，我觉得是把我带到了一个蛮高的平台。我充分了解了一个大公司，一个跨国公司是怎么运行的。它怎么做市场，它怎么做产品，它怎么做内部管理。我觉得这对于我管理一个公司，是非常非常重要的一个阶段。
方宏进：　你说的这几个不同类型的合作产品的公司，现在还都存在吗？
王佳芬：　现在都离婚了。因为我们成长了，我们发展了，反而他们跟不上我们的发展。
方宏进：　那现在你只跟达能还有合作。
王佳芬：　和达能我们采用另一种形式，再去合作。
方宏进：　但是这些产品都存在。
王佳芬：　对对，我都有。所以我当时在跟外资合作的时候，我就有一个非常强烈的想法，合作——学习——超越。
方宏进：　你觉得你考虑事情，更多地是从利润的角度考虑，还是从一个比如说我是国有企业出来的，哪种东西对你从经营上，起了比较大的支配作用来考虑？
王佳芬：　是企业的发展。我觉得企业一定要经营，一定要赚钱，如果一家企业不能发展，不能赚钱的话，这家企业是站不住的。所以在企业里面，我觉得我越想搞好企业，我就越来越走向市场化，而不是说越来越走向政府化，所以到后来我就觉得，要搞好国有企业，从今天的中国来说，一定要股份制。我也在政府那边大声疾呼，现在像我们这样竞争性行业的企业，全国也是很难搞好的。我希望政府能够大力推动股份制、多元化，通过股权的多元化，让资本的所有者明晰。让资本，就是说它赚钱的属性，能够淋漓尽致地体现出来。
方宏进：　你觉得现在国有资本，该不该从光明退出？
王佳芬：　我觉得从我们公司的角度来说，真正的国有股份已经退到30%了。
方宏进：　但还是很大。
王佳芬：　已经一步一步地在退了，我觉得我的国有资本的所有人，还是非常资本化的。如果他连这点都不在乎，那他肯定要卖掉。现在他很在乎他资本的增值性，这样的话，国有资本和其他资本就没有什么区别。因为最关键的是资本的属性能不能充分体现出来。在我们这样的一个股权多元化的法人治理结构里面，我们非常充分地要求资本增值。所以我觉得在我们现在公司里面，基本上能够体现企业的本性了。
方宏进：　客观地讲，光明现在整个企业的生产流程，整个企业情况，和国外最先进的企业比，还有没有差距？差距体现在哪些方面？
王佳芬：　我觉得虽然我们进步很快，这十年里面，我们的进步率肯定超过国外的跨国公司。我常常跟那些老外说，我们是每个礼拜用七天的时间，每天用十多个小时的时间，在跟你们赛跑，所以我们的进度一定超过你们。但我自己心里面很明白，毕竟人家有一百多年的历史，我们还刚刚就十多年，所以这个差距还是非常大的。但我们也一直在努力地建设自己的国际竞争能力。因为我必须面对这样一个问题，虽然我的产品还不能到国外，但是在中国的本土就是一场国际的竞争，因为我面对的都是国际公司。所以建设国际竞争力，我感到迫切而且现实。如果不去做这方面的努力，可能连发展、连生存都会有威胁。

在2003年中国企业广告投入排名榜上，乳品行业高居榜首。蒙牛在央视不惜砸下3.1亿元巨资掀起广告大战，而光明的投标额为1亿元左右，基本与往年持平。
方宏进：　当时蒙牛和伊利，一个是打了2.14亿，一个打了3.1亿央视黄金时段的招标广告，好像光明并没有往里投更多钱的势头，光明还是维持在一个亿的投入，你当时是怎么考虑的？
王佳芬：　我们公司做广告，是根据我们公司的战略走的，1999年的时候，我们决定要做全国品牌，要上中央台了，我慎重考虑了，因为我们觉得中央台很贵。品牌是无形资产，占了中央台你就不能回来，就意味着你要不停地去发展去做全国的市场。所以每一年，在中央台做多少广告，在地区做多少，市场费用怎么花，我们都有严格的预算，都有严格的计划，都是跟着我们的战略走。不会因为谁打得多了，我们也去跟，不会的。
方宏进：　你还是叫人家跟着你打，而不是你跟着人家去打。
王佳芬：　我们公司有一个非常非常重要的经营理念，盈利就是增长。因为要把规模做大，你必须要有盈利来支撑；你没有盈利的话，你规模再大也没有用的。你不盈利，以后的发展怎么办？所以光明在这件事情上面，我觉得我蛮自豪的一点就是，我们连续八年两位数的增长，而且都是盈利和增长速度同步的。现在我们还是坚持这个观点，而且我们希望盈利能力能够超过我们的增长能力，就是销售额的增长。这样可以保持一个快速持续的发展。
方宏进：　在这个领域里，大家都在讲自己排行老几，而且都愿意做老大。你很客观地说，光明现在是中国乳业的老几？
王佳芬：　从销售收入的角度来说，从已经公布的资料来看，伊利比我们多三个亿。然而从利润的角度来说，我们比伊利多了8000万。所以从销售额的角度来说，它比我们多；从利润角度来说，我们的经营结果比它好。
方宏进：　销售增长的情况呢？
王佳芬：　销售增长它比我们快。
方宏进：　你有危机感没有？
王佳芬：　有危机感，但是我不会牺牲我的利益来争取我的发展速度，所以我现在是又要有增长率、利润的增长，我又希望我的规模做大。我觉得我应该比别人更辛苦，我应该比别人的管理水平更高，我应该比别人的竞争力更强，这就是我的压力。
方宏进：　我们研究了一下，你现在这个领域里的竞争对手，比较明显的有两类，一类呢，也是源于某一个大城市，它有自己的销售网；另外一类就是跟内蒙古有关的，就是跟奶牛基地有关。你觉得面对这种跟奶牛基地有关的、新起来的牛奶公司，你的优势是什么？你的劣势是什么？
王佳芬：　在这种态势下面，我们要更加冷静地分析，我们的优势是什么，我们的竞争力是什么。我们在城市里面做乳业，我们的人口很多，我们的销售很集中，就是说我们的细分化市场，和产品结构调整的机会很多，我们的管理难度大，但是我们的消费者相对稳定，所以我们的毛利率比较高，因为难做，相对地，它的获利能力也就比较高了，如果说我们把这样的一个大城市做好了，那么我们用这些经验，拷贝到北京，拷贝到武汉，拷贝到广州，在那边用创新的思想去发展，我们赢的机会就会更多。
方宏进：　你很早就提出来要用全国的资源做全国的市场，其实有一个很大的选择的问题。就我个人理解，上海应该是中国消费人数最多、消费比较趋前的一个城市，你把上海搞好了，守住了，是不是就已经可以获得很大的销售额和利润，干嘛还非得要去做全国市场？
王佳芬：　你提的问题很有意思，1995年的时候，我就提出我们要做全国化的战略，当时我们内部有很多人就问我，我也天天问自己，为什么，上海不挺好嘛。那么大的市场，你做好上海不就够了吗。我们当时为什么要走全国的战略呢？我从近的角度来说，我们在上海资源平衡不了，就是说逼着我要到内蒙古去，要到黑龙江奶源基地那边去，利用资源的优势，来发展整个牛奶业，来满足上海的需求。另外，市场经济环境下，你如果只想守住一块地方是守不住的。如果你上海做得好，别人为什么不进来呢？我当时就想，上海没有门啊，我是守不住上海的，与其我守在这边，等别人来把我的份额抢走，还不如我主动地把我今天做的经验和我们的好产品，让各大城市的人去分享，我觉得还不如我出去吧。

近年来，光明在十几个城市跑马圈地，将一家家乳品公司揽入旗下，从2002年起，光明乳业在上海以外的销售额已超过了公司销售总量的60%。
王佳芬：　当我们走出去的时候，我觉得也是蛮实在的，先走华东地区，我们产品从上海能运到的地方就运过去。
方宏进：　就是在保鲜期内直接运去。
王佳芬：　直接送过去。送到南京，我当时送南京、杭州，后来再到宁波，就是说我在一天里面能够运到的地方，然后我们再做远的地方。我们的产品很受欢迎，而且我们也取得了经验，我觉得为什么北京不能去呢？为什么西安不能去呢？所以我们就慢慢地越走越远，就这么走出来了。
方宏进：　很客观地来看，这些在远的地方进行销售获得的效益，或者其他的综合效益也好，和在上海本地卖，到底哪个更上算？
王佳芬：　这里面有一个近期和远期利润的问题，还有一个公司的战略地位问题。我当时走出上海，做全国战略的时候，我还没想得那么远，还没想得那么大，但是随着我们往全国走，这两年，我们的战略视野、眼界开阔以后，我觉得我们的战略地位越来越明显，我觉得在市场经济过程当中，一个企业要有自己的地位，我们的远景目标是成为世界乳业的十强，那么我们也希望我们在中国能够引领中国的乳业。
方宏进：　世界十强是一个什么样的概念？
王佳芬：　虽然我们也知道，世界乳业十强的要求离我们很远，但是我们也算了一本账，在日本，它有三个世界十强里的乳品公司，日本的人口只有一亿多；如果我们长三角的人都能够达到像日本人一样喝牛奶的水平，那么光明就有成为世界乳品十强的机会。这是我纯粹从数字上面来算，我们成为世界乳品十强，是有机会有可能的，但这是一个过程，我们是想通过二十年的努力，我们能够成为世界乳品十强。
方宏进：　如果你真是希望做到世界十强的话，还需要到全世界去卖呢，还是说只需要在长三角卖好，或者是在中国卖好就够了？
王佳芬：　企业发展是没有边界的。我觉得今天我们已经融入世界经济了，长三角一定是全国来支持你的，没有全国来支持你，你长三角就做不好；不发展长三角，你上海做不好；你如果要发展中国的市场，你不从世界的视野去做，你中国市场做不好。因为现在经济已经全球化了，经济资源一定是流动的，所以我觉得从上海走向全国，从中国走向世界，这是一种必然的结果。

每天早上看一小时新闻，晚上阅读十张报纸，每月读完一本管理学著作，随时准备纸和笔是王佳芬的习惯。
方宏进：　我们听说你是今年这一届中欧商学院毕业班中年纪最大的一位同学。
王佳芬：　第二位。
方宏进：　第二位，我和你的同学聊天的时候也聊起这个话题，还很好奇，说王佳芬同学的作业到底是自己做的，还是王佳芬的秘书帮着做的？
王佳芬：　哦，那倒全是我自己做的。我的作业翻成英语是我的儿子做的。剩下的都是我自己做。
方宏进：　感觉这个年纪，年过50了再去读书，再去做功课，是什么感觉？
王佳芬：　我很有劲，我读书是我自己要读的，所以我就觉得很值。读书对我而言有两个结果，一个结果是对我个人的提高，第二个结果给我们公司带来很多好处。我的作业不是特别优秀，因为我不是按照老师讲的那样一板一眼地做，而是按照我自己的思路来做。老师要你每次交的作业，一定要把他的观点写上去。而我自己已经那么有观点了，常常不肯把老师的观点写上去，而是把自己的观点完全地表现出来，所以我得高分的机会不多。
方宏进：　但是你已经有计划了，退休以后很可能到另外的商学院去继续教书。
王佳芬：　是。我退休后还想去做做老师。我也想把我那么多的工作经验，能够跟更多的人交流。我在年轻的时候，我的梦想是做一个老师。现在我这一辈子都干企业，没有时间做老师，看将来能不能圆圆我的老师梦。
方宏进：　你是一个女性，我了解了一下你公司的主要团队，还是以男性为主，那么你在这样一个环境当中，怎么树立你的威信的？
王佳芬：　坦率地说，工作当中我从来不以女性和男性来考虑问题，我觉得这是岗位的要求。我进公司就是总经理，总经理应该干什么我就应该做什么。我觉得我应该给别人带来希望，带来快乐。所以我觉得，大家都说你每天怎么都是那么精神饱满地走进公司，你怎么不累，我觉得这是我的责任。就是说我是应该给大家带来希望的。
方宏进：　人毕竟是有自己的不满，自己的牢骚，自己的抱怨，那这些东西你把它发泄到哪去了呢？
王佳芬：　我是一个很直率的人，我会随时随地释放自己的怨气啊，或者牢骚啊。
方宏进：　比如说？
王佳芬：　比如说我见到我的部下了，我刚才碰见一件很不高兴的事，我会跟他说:　你让我先发泄一下，我今天碰到一件很不高兴的事情，讲完就好了，我发泄完了就算了。
方宏进：　我听别人说，其实你生活很有情调，在家里还会陪你先生看电影啊，你还会去跳舞啊，这样的时间是怎么安排出来的呢？
王佳芬：　因为我很热爱生活嘛，跟不同的人会聊不同的主题。前两天我看了电视剧《浪漫的事》，我觉得那歌很好听。我就问我秘书，我说那歌很好听，哪里有歌词啊？她在我电脑里面放了一个，然后我晚上回到家里面，再把电脑打开，放那个歌。我先生说:　哎，你怎么会拿到这个歌的？我说我秘书给我的，他也很高兴，我们就一遍一遍地放，两个人一遍一遍地唱。我们觉得生活本来就那么开心。
方宏进：　光明乳业是一家上市公司，大家都很关心你们明年的利润会怎么样？
王佳芬：　这几天我们在做下一个五年计划。在下一个五年计划当中，我希望光明能够继续引领中国的乳业发展，然后在中国的主要大城市里面，光明新鲜的牛奶和酸奶，都能够成为当地的主流产品，占据比较重要的市场份额，而我们的销售额和利润还能够保持每年两位数的增长，我们业务的范围能够从乳品到食品。我们希望把原来内部配套的那些相关的产业，变成非常独立的、在市场上非常有竞争力的公司。比如像我们的可的便利店，像我们的荷斯坦的奶业服务公司、奶业技术公司啊，像我们将来的领先物流公司啊，都能够成为在行业里面有影响力的一个专业公司。
方宏进：　你的梦想是想让光明乳业成为世界乳业十强，在你的任期能够实现吗？
王佳芬：　我本来就没安排在我的任期里实现。因为当时说的是20年嘛。
方宏进：　那你会遗憾吗？
王佳芬：　我不遗憾，因为我觉得后面的人一定会干得比我好。我现在担心的是我自己跟不上公司的发展，我那么努力地学习是因为怕我自己跟不上。
方宏进：　王总，你在国内乳品业有非常大的影响力，假设有一家世界上大的乳业公司想请你，给你50万美金年薪，你会去吗？
王佳芬：　其实有很多人都曾经动员过我，或者说有不少企业找过我，给我股权，给我很高的年薪，但我都没有动过心。想都没想，看都没看，因为光明有我十多年心血，有我和同事的那种热爱，有我对事业的执著，也有我对股东的信任。我也觉得他们对我很好，我做得好，他们又那么信任我，我觉得那是很难能可贵的事情。我今天不是投资光明的人，但是董事会一致选我当董事长，所以还有什么比那么大的舞台更重要的事情呢？
老方感言
王佳芬是个优雅的人，采访前她仔细地进行了准备，从衣着服饰到化妆都透出了精心的安排而又全无张扬。一个企业中，女性作为最高管理者，如何设计自己的形象应该是她们比男性同行更需要认真考虑和妥善处理的一个问题。所以成功的女性老总们，大多都不愿意以失去符合中国正统观念中女性形象为代价反衬自己事业的成功。　
目前中国的乳品行业竞争相当激烈，客观些讲，上海光明乳业在很大程度上在竞争中还不是处于攻击和掠夺的角色，王佳芬内心的压力可想而知。但是我们在采访中看到的是一个坚定和细致的王佳芬，而不是一个沉重亦或张牙舞爪的王佳芬。我想她在展示自己的风格。关于如何面对中国乳品行业的竞争和如何打造好光明乳业产业链的问题，大家可以从节目中全面了解，我个人印象颇深的是她在描述自己家庭生活的温馨惬意时那种满足的样子。我们的这档节目本来是不希望以生活状态和情感话题来表现企业家，但是王佳芬留给我的印象让我不得不从这样的角度来描述。　
编导札记：　　脑筋急转弯
“王佳芬同意接受采访了！”节目组决定由我来打《中国经营者》的第一炮，兴奋之余，压力也格外大。经过几个不眠之夜，采访提纲新鲜出炉。
采访当天，王佳芬情绪不错，专业的淡妆让她看上去神采奕奕。
“只要一开始的问题问得好，她的情绪就会被你调动起来，接下去就好办了。”开机前，我把刚从王佳芬秘书那里得来的情报透露给老方。“你放心。”老方笑得有些神秘。
“王总，您自己喝牛奶吗？”咦，这显然不是原定的第一个问题！
“喝。”
“喝什么牌子的牛奶？”
“我只喝光明的。”
“别的不喝？”
“别的不喝。”
“为什么呢？”
“因为光明的特别纯。”
“那您不喝别的牌子，怎么就知道光明的特别纯呢？”
我敢打赌，不仅王佳芬，在场的所有人，除了老方，全体晕厥。
“……别的牌子我也喝过，是为了比较口味才去喝……”数秒钟后，王佳芬回过神来。
这段让老方得意了好一阵的“脑筋急转弯”在电视播放时最终还是被剪掉了，不过当时王佳芬的情绪倒是一下子被“调动”了起来。
（蔡如一）

舒晴曼妙

不改是最大的风险

郑永刚　杉杉投资控股公司董事局主席


郑永刚，毕业于南京理工大学，获硕士学位。先后担任宁波甬港服装总厂厂长、宁波杉杉股份有限公司董事长、总经理，1994年任中国杉杉集团有限公司董事长、总裁至今，并兼任中国服装协会副会长、中国服装设计师协会副主席等职务。尽管中国服装界至今还没有一个具有国际影响力的原创品牌，但想在国际时装舞台上出人头地的中国企业家却不乏其人，在中国服装业有“巴顿将军”之称的郑永刚就是其中一个。
1999年，杉杉总部从宁波迁到上海，完成了“战略性升空”；以后三年，杉杉将销售和生产全部外包，只负责品牌的核心运作、推广及服装设计。
郑永刚：　我在这个行业里面，可以说绝大部分的一些所谓成功的经验，我们都是最早的。提出名牌战略是最早的，市场网络经营是最早的。第一个到中央电视台去打广告。1990年，那时候1700元钱30秒，在中央台《新闻联播》前后，现在据说要６０００万。我当时去中央电视台，广告部姓董的那个女同志，她说历史上还没听说过服装还要打广告，我是最早的。后来包括建立股份制、转制、上市，整个行业里面我都是最早的，包括后来开始用设计师，推出设计品牌，走国际化，多品牌战略。在这个行业当中，因为企业需要不断发展壮大，最核心的就是两个字:　创新。1989年5月23日我去报到时，发现工厂大院里面有三棵杉树，这三棵杉树挺拔潇洒。有一个概念，说男士的西装挺拔潇洒，而“杉杉”特别顺口，当时就这样去注册了。然后就开始提出争创中国西服第一名牌。因为原来这家企业的装备和技术，应该已经达到国际水平了。随着企业的发展壮大，我们当时决定企业将来的发展战略目标是现代化、国际化的大型产业集团，就是做实业。如果要完成这样的一个战略目标，到2010年，我们的经营规模要达到200个亿。因此，1999年1月，我们把经营总部从宁波迁到了上海。迁址到上海的目的，实际上是来寻求新的发展机会，因为上海是人才信息市场。一般通常会说，改了有风险，其实不改是最大的风险，为什么呢？因为市场已经变化了，而你的体制没变化。你的运营机制不变化，能行吗？肯定不行。
方宏进：　你是杉杉的当家人，你很客观地给大家一个答案，你觉得这五年转型是成功还是不成功？
郑永刚：　我觉得这五年是非常成功的。改革需要有一个大家接受的过程，需要时间；再一个就是改革需要付出一些成本。但是付出的成本为的是更好地赚取它的效益，而不是说推向反面。当然这中间可能有一定的风险。
方宏进：　现在杉杉在西装的销量上，排位已经处于第二了，你觉得必须要努力让它恢复到第一呢，还是觉得这样也挺好？你是什么心情？
郑永刚：　我觉得我并不希望我的杉杉西装在销量上做到第一。因为现在杉杉的设计，它的品质、品位，正在不断地提升，而市场是宝塔形的，量越大，档次和品位，相对来讲就往下降。所以我们现在的目标就是能够使品牌再提升，能够使产品走向国际。西装的量如果再往大的方向发展的话，它会做到农贸市场去，所以我不希望杉杉“往下面走”，而希望它能够“往上走”。

郑永刚坚持认为，现在中国服装业的领袖企业还是杉杉，现在的杉杉比以往更加强大，旗下共有21个服装品牌。
郑永刚：　我还是最大。我用什么方式做最大？我用多品牌做得很大。因为我其他几个品牌，都不在这个统计范围内，应该这样说，现在的统计口径还是计划经济老体制下的。过去大家只认识我们是杉杉品牌，实际上我们到现在为止有21个品牌，一个品牌团队，比过去做得更大，而且更强。
方宏进：　像登喜路，像范思哲，它们就是一个品牌，没有一下弄二三十个品牌，为什么它们能做成世界上这么大的公司，而你非得努力把杉杉做大，而且要做一群品牌呢？
郑永刚：　世界服装大牌有十六个，实际上都是LV集团的。品牌，世界上就是两大集团控制，它就是多品牌、国际化，它最终控制整个奢侈品的十几个牌子，欧洲是这样做，美国也是这样，但是它的品牌是独立的，品牌是受集团控制的独立的经营体，你所看到的是它的经营体，而没有看到它背后控制的财团。
方宏进：　你为什么把“杉杉”变得好像很靠后，让那些品牌都没有杉杉的影子？为什么不能使这些品牌都明显地让人知道，“杉杉”在它后面？
郑永刚：　这是一种观念的差异。很多人都想表现自己。比如说跟谁合资，都要表明一下，像卡拉威品牌，其实就是杉杉卡拉威，但我就不希望这样，为什么呢？因为它是原汁原味的，我只是在经营上、在制造方面参与，我投供资本，我是投资者，它原来的品牌文化，它的设计理念，我觉得还是要走独特的品牌路线。
方宏进：　你这么做，只是通过这个品牌挣到了你该挣的钱，但是最后在无形资产，在中国人心目中累积起的品牌的价值还是外国人的，你上算吗？
郑永刚：　从另外一个角度讲，你自己原创的品牌也在不断地提升。如果你不跟那些设计、运作比较国际化的企业合作，靠你自己的摸索，你的原创品牌能提升吗？肯定不行。你需要跟人家合作，你学会了本领，你有自己的原创品牌，最终你能够提升自己，而且通过国际化的商务，能把你的原创品牌带向国际世界，这都是双赢的。
方宏进：　但你现在除了品牌，剩下的都是借助别人的渠道，你有没有感到使不上劲，或者是不好掌控？
郑永刚：　没有，全部在掌控之中。第一，服装的核心是什么？是品牌。它的核心价值是品牌，再一个就是网络，对吧？其次才是你的工厂的品质。实际上中国现在的服装加工、制造水平已经达到世界水平了，这样的话，你用技术要求，用你的标准，你可以采购到。可以说，成本最低的产品，并不一定要所有的工厂都自己开。第二个问题，谁符合一定的条件，才能够做我的加盟商，我是有条件的，而不是根本失控的，我是完全掌控的，因为整个网络是我们自己的，只是在某一个点上或某一块，是授权经营的，但是下面还有次加盟商，有大批量的次加盟商，跟我们保持关系。如果一旦加盟商发生问题，完成不了这个地区的营业，或者是诚信方面有问题，那么我们很快就会根据我们的签约来调整我们的特许加盟商。这样的话，生产实际上是完全掌控的。

来到上海后，郑永刚将杉杉母公司提升为投资控股公司，下设服装、高科技和投资三大板块，力求实现多元化发展。
郑永刚：　到了上海以后呢，我们决不是做单一产业的集团，而开始涉足到新材料、新能源的高科技领域。我们请了大量的各领域的最专业的专家来做像锂电池、负极材料、正极材料、隔膜材料、锂壳、电解液等，我们的战略目标就是要做成新能源、新材料当中的世界上最大的电池材料、综合材料供应商。这就是我们现在发展的高科技这一块，当然也是我比较关心的一块。第三块主要是做投资，就是参与一些重组啊，兼并啊，参与一些投资方面的领域。这样就形成了三大板块。
方宏进：　从一家服装起家的企业，要变成多元经营，可能是向上下游去拓展，你怎么会一下子选择新材料、新能源的？
郑永刚：　完成资本原始积累的企业，不可能在一个服装产业里面无限扩大，所以它就需要拿出一部分资本，去投资高新技术。当然这是有风险的。反过来讲，通过论证，通过对市场对技术的可行性分析，你觉得有百分之七八十的把握，你就应该上。所以现在，这个锂电池负极材料课题是国家863课题，还是上海2003年国家级示范工程项目。这是绝无仅有的，这个领域当中只可以有一个，我们可以取代进口，我们的技术已经达到了世界同步。我从来没有参与过类似项目的经营和管理，我作为一个投资者，引进了一些专家，引进了一些经营的精英——博士生、博士后、教授一大把。现在我们就是这么做的，它跟服装之间毫无关系。
方宏进：　可能大家的疑问就在这儿，你觉得你做服装的经营管理产生的经验，对经营这种高技术企业有帮助吗？
郑永刚：　杉杉的品牌效应对于一个高新技术产业化，是有非常大的影响和帮助的。因为杉杉是一个服装的名牌企业，有实力，有诚信，这一点它是可以借鉴的。这不是说我一个人去做服装，又去做高科技，又去做投资，那是不可能，一定会失败。但是作为一个投资战略家，让一些专业人员，让一些专家去做最专业的技术产业，决策用人，我觉得成功的概率会非常大。
方宏进：　大家在这里可能会有很多疑问。因为中国的很多企业家做到一定的程度，都想多元化，但我们看到摔跟头的，踏进陷阱的比比皆是。而你怎么就能那么轻松地从一个专门做服装的企业老总一下子升级到一个做投资的战略管理者呢？行业相差那么大，这中间的变化痛苦吗？
郑永刚：　我作为投资控股公司，决策，用人，机制创新，控制资本，企业文化整合，就是做这些事儿，我不参与它的经营。很多人凭他过去创业时做某一行业成功的经验，就开始去投资其他产业，然后就又深入下去，又开始凭自己的经营经验，来进行运作；所以到另外一个领域，就砸了。对我来讲，具体经营和管理一定要交给专家，我只能作为投资者，不但不能参与，甚至于都不能去看。企业不需要你的时候，你去了，等于去干涉，等企业需要你的时候，你就去支持。因为企业是以制度化作为一种制度来管理。若是我们找不到制度时，我们就要修订制度，增加企业的规章制度；那么重大的决策，我们需要共同来讨论。
方宏进：　刚才你前面讲的，说企业要充分地放权，让专家去经营具体的东西，这当中你有没有担心失控？或者等你发现，问题已经很严重了，不可收拾了，有没有这样的事例？
郑永刚：　我们请的专家团队，必须拥有相对的股权。他没有钱，我们可以借给他钱，但是他要用他的所有资产作抵押，他有一定的风险。第二个我们的财务是独立体系。财务在日常经营当中，是企业总经理可以指挥的。非正常情况下，财务总监是独立一条线，独立系统。财务总监的工资、奖金不在这个企业里，他是总公司派属的。相对从信息来讲，从财务控制来讲，我们是非常严格的。一般情况，我们都是两年到三年就要轮岗。每半年，总部就有一个审计部门严格地审计。对企业的经营业绩，给予严格审计，再加上它的制度化管理，很多的规范制度，所以这家企业是在可掌控范围内而放权，放的是经营和管理权，就是经营权，放开经营放开手脚，作为总部来讲，不断给它支持，这样使得企业有一个非常大的经营空间。
方宏进：　不管是媒体也好，老百姓也好，都喜欢往企业家脸上贴一个标签，说柳传志做电脑，史玉柱卖保健品，你希望人家往你身上贴个什么？
郑永刚：　我觉得还是应该给我贴做服装的比较合适。我们将来不但不会丢掉服装，而且我们的目标还是继续要从服装板块来做，至少在中国还是继续要占有龙头老大的地位。
方宏进：　那么您现在能不能给我们一个远期的描述，杉杉这个品牌有没有可能，在什么时候变得像登喜路、范思哲、阿曼尼这么有名？
郑永刚：　我觉得杉杉这个品牌，我们的目标就要把它推向国际化，但是跟现在欧洲的这些奢侈品比，我觉得至少在近期内是很难达到目标的，但我们要踏踏实实。第一步，先让中国的名牌被国际市场接受，将来的话，也不一定是杉杉品牌，可能是杉杉旗下的其他更时尚的一些原创品牌，可能会走向国际，可能会使得它的品位和档次更加提升，我觉得这就是一个理想。
老方感言
我很喜欢的一句话是：“一个人被一块石头绊倒，可能是疏忽，再被同一块石头绊倒，只能说他是笨蛋了。”所以，参照这一语句，我造出了另一句话：“一个人如果在一个产业赚到了大钱，可能是因为他走运，如果他还能在另外的一个产业又赚到大钱的话，只能说明他除了运气好外，还真的是精明。”郑永刚似乎就是这样一个人，他做服装，卖服装，做成了中国服装行业的龙头老大，我们已经要钦佩不已了；然而他竟然能在一个全新的高科技领域再创造奇迹，这就不得不让我们格外关注了。因此，我在采访时除了让他谈他自己津津乐道的服装生意经外，更好奇他一个纯粹的外行，怎么能够去领导一个极专业的高科技企业，结果他的一句断言：“要充分信任专家，不但不应该乱发言，甚至连看都不应该去看。”让我们当场听了目瞪口呆。你可以质疑他的说法，你也可以反对他的观念，可是他旗下两大产业的辉煌业绩却是我们必须面对的事实。有空看看吧，郑永刚实在是个奇特的人物，顺便说一句，眼下在中国大行其道的洋品牌服装，其实有很多竟然都是他麾下的产品。
编导札记：　自上而下的公关
在我们栏目组里，最难做的岗位不一定是编导、摄像，而是我们负责联系采访的制片助理。因为我们联系的嘉宾都是企业的一二把手，工作非常繁忙。所以我们采取广种薄收的策略，通常要提前一两个月就确定一批采访名单，同时开始联系，先从对方企业的公关部开始接触，经过一层层报批，然后才能确定采访时间。即便如此，还是有些老总因为各种原因而无法接受我们的采访，为此我们的制片助理经常要打很多电话，想尽各种办法，有的企业甚至坚持联系了大半年仍然没有结果。
不过我们在联系杉杉的老总郑永刚时却非常幸运。我们的制片助理通过内部渠道得到了郑总的手机号码，然后一个电话打给他，说明来意后，郑永刚竟然爽快地同意了，然后留了他秘书的电话给我们，再确定采访时间，整个流程只用了几周的时间。有了这次自上而下的公关经历后，我们的制片助理经常对我们念叨，希望每个老总都如此爽快就好了。
（朱韶民）

舒晴曼妙

服装“大一统”

李如成　雅戈尔集团董事长


李如成，雅戈尔集团创始人。1983年，李如成担任雅戈尔前身“青春服装厂”厂长，他用20年时间，将这个由2万元资产、十多名知青起家的乡镇小厂，发展成拥有两万员工、40亿元净资产的上市公司；李如成现任雅戈尔集团董事长。别人在“瘦身”，他却在“增肥”，别人搞“虚拟经营”，他却大铺摊子:　上游生产面料、中游制造服装、下游自组销售，李如成投资几十亿，建起　“产供销一条龙”的庞大产业链。
雅戈尔不仅继续做大服装设计生产，还投资30个亿，向上游建起了大型纺织城，向下游编织自营销售网，构建出“产供销一条龙”的庞大产业链。
方宏进：　你这个庞大产业链跟我们一般现在大家理解的:　行业分工，分得越细，它的专业化程度越高，成本越低，是不是比较矛盾？
李如成：　分工明细的时代肯定会到来。
方宏进：　你觉得现在还太早？
李如成：　是，现在还早。像法国、意大利等，它们在一二百年前，也产生这样一种状况，它们很多也是把产业链都连起来。
方宏进：　完全打通了？
李如成：　对。后来随着社会化的大分工，越来越明显细分，逐步逐步再分开。我们中国的工业化，应该是一个初级阶段，这个阶段中我认为现在连起来，也是符合规律的。
方宏进：　所以你不管别人说现在怎么样，反正你认为中国的现阶段，应该还有一个可以完全打通产业链的历史阶段是不是？
李如成：　现在我们雅戈尔做的一些工作，还是比较前卫，比较超前的。要求我们所有的合作企业，都跟着雅戈尔一起发展，现在有难度。所以我们只能通过自己的努力，打造自己的产业链。
方宏进：　毕竟这上下游的两个领域，有很多新的资本进入，为什么雅戈尔没有选择跟别人合作，而还是自己在做呢？
李如成：　目前中国，在企业上下游当中，合作有很多的难度。因为我认为，每家企业把自己的利益都看得很重，它没有同样地考虑对方，比如利益共享、实行战略合作等，这样的企业应该说从我们纺织服装这一领域里来看，不是很多。比如我们曾经考虑跟江苏一家企业合作，当时它是江苏一家毛纺企业，它一个星期里面，其中有一天就生产雅戈尔的面料；后来因为它们也开始向下游成衣方向发展，当时我曾经向他们董事长提出来，我们是不是通过股权的交换，成为一个联合的伙伴，但是因为每家企业的发展方向不一样，所以没有谈成，这就逼得我们自己去投入上游产业。
方宏进：　管理跨度这么大的上下游三个产业，再把它并在一起，这个成本还低于跟别人合作的成本，你觉得合作成本这么高吗？
李如成：　自己投入当然也有一定的难度，但是雅戈尔现在具备了这方面的条件。因为我们可以引进最优秀的人才，可以引进世界上最先进的装备；这样我们可以拥有后发优势，起点比较高，我们不仅可以解决我们这个新行业的一些困难，而且可以很快超越同行，产生新的竞争优势。
方宏进：　你们一个团队控制全方位，如果你们判断失误，会不会全军覆没？
李如成：　应该说除了内部管理的协调，对整个大的产业，我认为还是处于一个发展的阶段，由于我们每一个产业都掌握在自己的手里，相对来说，成本就比较低。我们容易比人家更大地去冒险，更大地去投入。我们自己可以决定自己的命运；我们要生产什么品种，整个产业链我们都可以带动。应该说对我们整个企业的发展，还是增强了竞争力的。我想未来五年之内呢，应该有一个比较好的发展前景。
方宏进：　从运作情况看，自营销售渠道保证了雅戈尔销售的稳步增长；面料城生产的高档面料不仅满足雅戈尔的需求，还大量供应欧美服装企业。因此独立来看，决策是成功的。实际上这三块里头，谁是最重要的？是不是前边的销售商店？它给出信息，要生产什么，什么价位，什么款式？
李如成：　从理论上来讲，好像零售是最重要的，实际上我认为每一个环节都很重要。比如上游纺织可以提供好的面料，提供世界上最流行的、新鲜的新的品种。
方宏进：　其实它是从国外直接过来的。
李如成：　是国外直接过来。比方你成衣制造也非常重要，它可以有优良的工艺，有新的款式，它也可以促进消费。总之配合得好，我认为这三者可以相互依存，配合得不好就要扯皮了，这主要是看一家企业的内部如何管理和协调。
方宏进：　那外人可能就很好奇，你们怎么协调呢？做什么样的东西，什么价位，什么款式，谁决定的？要是三方面都有自己的想法，怎么统一的呢？
李如成：　应该说雅戈尔自己有一个很好的运行体制。比方面料厂，假定我们现在要开始订明年春夏的产品，它开发了很多明年流行的面料，供生产企业去选择。而我们成衣厂，它就可以开发很多新的款式、新的技术的一些产品，让销售公司去选择。销售公司呢，又把今年我们市场上比较流行的产品，跟明年他们的一些预测、一些要求，反过来去告诉生产企业，他们随时可以跟生产企业沟通，要求开发一些新的面料。应该说这样大家比较容易沟通。但起主导作用的，是我们雅戈尔的营销企业，因为它是付钱的，现在谁付钱，谁有决策力嘛。所以我们消费者最有决定权，因为他要买你的产品，所以我们应该说运行得还是比较良好。
方宏进：　如果发生争议了，谁有最后决定权？谁去协调？
李如成：　一般呢，我们集团公司有个常务副总，每月开一次生产板块的协调会议，大家进行一些沟通。雅戈尔内部呢有一个机制，就是把效益控制在营销公司手里，所以很多企业必须依赖营销公司，因而有一家企业作为一个主导，来带动相关的企业。
方宏进：　传统的其他服装厂的模型，可能都会存在大量的退货:　款式不行了，或者什么不行了，这样的话就会跟生产厂家和销售企业之间有争议，到底该怎么算，是你多订的，还是我的质量不行？这个问题拿到你们一家里头，怎么解决？
李如成：　因为我们本身有一个订货制度，它是由营销公司去订的货，订了货就要承担自己的订货义务，生产企业必须要按质按量去交付。当然也有一些矛盾，但是这个矛盾应该说不是很大。
方宏进：　会不会由于销售占一定的主动权，他就尽量把比如说可能会造成利益损失的东西推给上游？
李如成：　因为我们内部有一个机制，比方面料厂它是面对市场的，它就有国际上的价格，假设我们销往欧洲、美国的价格，给我们一个价格作为标准。
方宏进：　这样就有了参考。
李如成：　对，有参考。因为我们是作为一体化管理的，生产企业不存在效益，而只是作为一个成本中心，工厂不直接产生效益，它的效益都放到营销公司里面去，实际上生产企业只是放大了的一个车间，所以它的矛盾就不是很明显。
方宏进：　它们不是独立核算的？
李如成：　独立是独立核算的，但它的核算不是以效益为中心的，而是以成本为中心的，成本和品质就是来考核这个生产企业的。
方宏进：　那整个的效益核算是一个集团一起来的？
李如成：　都在营销公司里面。
方宏进：　这样看来，你其实是一个放大了多少倍的一家前店后厂的模式。
李如成：　是车间，对对。
方宏进：　你从上游到下游整个打通了以后，你觉得内部成本的控制已经跟同行相比，有优势了是不是？
李如成：　应该说从整体来讲，雅戈尔现在经营效益还是很好。特别产业链提升以后，我们的毛利润就比较高，雅戈尔现在这个毛利润都在50%以上。因为每一个环节的增加值，都在我们雅戈尔的手中。
方宏进：　现在回到问题的起点，你觉得你这种模式，上下游通吃一个品牌，涵盖这么多的消费者，中国还有没有第二家企业能干这种事？还是说只是雅戈尔做到老大了，所以必须这么做。
李如成：　应该说目前很多企业原来也都没有想到一定要这样做，因为这样做是很累的。它不光是一个投入的问题，它投入都很大，都是几十亿的投入，同时也有企业的文化，因为雅戈尔的总体文化还是比较融洽的，它有一个团队，不是很计较每个人的利益，如果计较得厉害了以后，也就很难去做。

雅戈尔集团在服装业完成资本积累后，开始向多元化发展，除了房地产和对外贸易之外，它还开始向旅游业进军。
方宏进：　我来的路上，一个司机问先生去哪儿？雅戈尔？说雅戈尔什么都做，还建了一个野生动物园。你怎么会连野生动物园都要做呢？
李如成：　因为动物园呢，跟我们这个房地产项目相关，这里面就是我们所谓的旅游房产，有点关联度。
方宏进：　周边有一些物业要开发？
李如成：　对。我们认为，根据雅戈尔自己的能力，这个行业起点相对来说比较低，我们雅戈尔可以加大力度进入。
方宏进：　但是你有没有觉得你已经犯了兵家大忌，就是战线过长，兵力分散，资源不集中，而相互之间都是没有什么很明显的连带关系的。你觉得危险吗？
李如成：　我们的资本已经发展到四十多亿的净资产，不可能再在一个产业里面无限度地做大，必须要去探索新的行业，所以我们就挑选我们比较能够接受的行业。而且我们具备了这方面的人才，或者是有这方面的控制能力。
方宏进：　你可不可以倒过来说，什么东西你们不会去做？
李如成：　我曾经讲过，一不做力不能及的事情，二不做鞭长莫及的事情。鞭长莫及就是管理不了的，自己管不好自己的企业，我们就不去做。
方宏进：　我们现在已经看到中国已经连续出了几家这种跨领域、多元化经营的企业，结果最后资金链出了问题，轰然倒塌。雅戈尔有没有这种危险？
李如成：　目前来说，雅戈尔的资本安排得非常合理。我跟合资企业订了一个调子，就是负债率不能超过50％，这样，资本方面一直以来就比较安全了。第二个是人才要选择好。
方宏进：　什么样的人才是你想请的？
李如成：　比如说纺织厂，我们都是从国内国外选择最优秀的人才，进入到雅戈尔的。一般情况下，他有比较好的经历和比较高的学历，更重要的是，看他从事过的行业，他是不是很成功。
方宏进：　在宁波，雅戈尔最高给了人家什么样的待遇？
李如成：　应该说雅戈尔不是以高薪去聘请人才，而主要是给人家一个比较好的经营舞台。比方说我们从广东、从香港那里请了一个人才，他的年薪是他原来的二分之一，他也非常愿意，因为我们给了他一个比较好的经营舞台。我们不光是培养职业化经理人，而且我们想让他们都成为新一轮的好的企业家。
方宏进：　这些人有股份吗？
李如成：　条件成熟以后，我们都给他一定的股权。比方我们这个纺织厂，我们就让出百分之十几的股权让他们经营团队去认购。这样他们的利益就跟他们自己密切相关，他们也就变成了雅戈尔的经营者、管理者和股东。

雅戈尔改制后，集团预留了相当比例的股份分配给未来的新成员，李如成自己只拿了5％左右的股份。
李如成：　没有一个雅戈尔人是最老的，因为人才都是在发展当中不断地来加盟雅戈尔的，他们是先进入和后进入之间的关系，最后在雅戈尔里面不是讲资历的，而是讲贡献。谁的贡献大，谁就有话语权。
方宏进：　你怎么去平衡这些关系。如果他们又是创业的“老人”，又是股东，又是你的老熟人，而新请来的专业人员，职位如果比他们高了，他们之间在管理上发生一些争执，有些矛盾，怎么处理呢？
李如成：　这肯定有嘛。有时候可能引进的一些人才的待遇啊，包括车子上的待遇啊，可能比一些老的干部要好。不是好的待遇，人家不会到雅戈尔来嘛。同时，我们也在不断地调整。应该说引进的人才，一般情况下，对老的一些创业者是个补充，不是取代。因为雅戈尔原来起点还是比较低，作为一家乡镇企业，大多数人的文化程度不是很高，有的已经到了将要退休的年龄，他们自己也感觉希望有优秀的人才来经营雅戈尔，这样使他们的股东也有更好的回报，这可能跟我们的企业的股权结构也有很大的关系。
方宏进：　就是2000多人有股份，所以说这成了你的企业文化当中很重要的一个因素。
李如成：　他们是一股中坚力量，他们都热爱雅戈尔，希望雅戈尔一年好过一年，即使自己离开雅戈尔，也希望雅戈尔好，因为他们是老板，是股东。
方宏进：　你现在具体在做什么呢？
李如成：　我最大的事情，就是考虑每一个企业的领导人，他们到底在怎样做企业，他们会把企业带到哪一个方向去。第二个呢就是在思索雅戈尔未来往哪里去？我们雅戈尔要创国际品牌，一定要成为一个好的国际化的企业，但是具体的，怎么去完成，通过哪些途径去做？还有一个就是谁能做我的接班人的问题。
老方感言
说实话，多数企业家通过采访我加深了对他们的了解，但是也颇有一些例外，就是通过采访我对他们的好奇和疑问反倒增加了，雅戈尔集团的董事长李如成就属于这样一位例外的人物。
雅戈尔如何从一家乡镇小厂发展到今天的中国服装业老大，这是一个已经被人们说了很久的故事了，关键是我觉得这个故事的后续部分甚至比其创业阶段更加奇特和神秘。在市场经济日趋发展、行业分工逐步完善的今天，以生产男装为主业的雅戈尔，竟然向其上游发展侵入到了纺织面料，进而蔓延到了棉花的种植，向其下游发展进行国际贸易，并基本形成了一个覆盖全国的销售单一品牌的服装连锁店网络。当我们在宁波街头听路人说起雅戈尔在市郊还经营着一个野生动物园的时候，我和同行的编导说，别人再跟我说雅戈尔还涉足了什么不沾边的行业，我都不会感到奇怪了。　
我在采访中就这个核心话题翻来覆去问了李如成多次，他的答案只有一个，就是说现在做生意和别人合作太难了，所以凡是跟主业有关联的生意就只好自己做起来，而那些跟主业似乎不沾边的生意，则是由于他们因偶然因素参与了以后效益良好，所以也只好坚持下来了，比如他们的旅游饭店生意就是如此。
李如成是一个朴实、直率的人，既没有系统的教育背景，也不是那种看上去充满智谋的角色，他到底是如何横跨几个行业、贯通上下游领域红红火火地发展，也是我采访完成后依旧不能想得明白的事情。
编导札记：　一段曾被剪掉的采访
由于节目篇幅所限，下面一段访谈被剪掉了，但对于许多关心雅戈尔或关心品牌营销的人来说，它还是很有意思的。
除了“大一统”的战略外，李如成对品牌的看法也非常“另类”。25年来，雅戈尔始终以一个品牌打天下，只是到了最近，李如成才粗线条地把雅戈尔分成针对高端消费者的金色雅戈尔、针对普通消费者的雅戈尔、和以休闲服为主的绿色雅戈尔，虽然三者的价格要相差两三倍，而且服务对象不同，但李如成仍然把它们放在店里一起销售。这种违反品牌细分原则的做法广受专家质疑，于是有了下面的对话。
主持人：　你不觉得放在一起销售是个问题吗？
李总：　可能会失去一部分好的顾客，但有失必有得，你的面就能比较广。因为专家都从理论角度在考虑品牌问题，我们还是应该从市场这个角度来看，中国13亿人，大多数人还是以价格、款式、功能在选择他自己的喜爱的服装，并不很注重品牌。
主持人：　你预计这样的情况会延续多长时间？
李总：　实际上国外也是少数人讲究选择品牌，大多数人还是以价格、款式和流行趋向在决定。从目前雅戈尔单一品牌能销售到二十多亿来看，我认为还有很大的空间，做的好的话，雅戈尔一个品牌，我的目标是100个亿。
（曾捷）

舒晴曼妙

“非常”挑战

宗庆后　杭州娃哈哈集团有限公司董事长兼总经理


宗庆后，1945年出生。42岁之前，他插过队，当过业务员和工人；1987年，宗庆后靠3个人和14万元借款，以销售娃哈哈儿童营养液迅速发家；2004年，他创立的杭州娃哈哈集团有限公司成为中国规模最大的饮料企业，宗庆后现任公司董事长兼总经理。他曾用“非常可乐”，挑战两个世界级“可乐”巨头，在中国市场赢得了一席之地；他用17年时间，创立了中国最大的饮料企业。
两大可乐展开大城市争夺战，无暇顾及二、三线市场，非常可乐借机在中西部地区和广大农村扎根成长，成为二、三线市场的可乐第一品牌。
方宏进：　宗总，可能很多人不太清楚，为什么你要做可乐，起了个“非常可乐”，怎么起了这么个名字，为什么是“非常”的可乐？
宗庆后：　因为当时大家对做可乐都有点异议，认为世界上最大的两家饮料企业在做可乐，你娃哈哈做可乐的话，等于是在用鸡蛋碰石头，所以当时社会上有人说:　非常可笑，非死不可。我倒感觉“非常”这两个字确实也有点意义。因为本身我们在做可乐，跟世界最强大的两个可乐去竞争，确实也算是个非常之举；另外呢，从英文翻译过来译音的话呢，实际上就是“未来”（谐音）的可乐，所以当时我认为“非常”这名字不错。
方宏进：　当时你看到人家都失败，你为什么还敢做？是要赌口气呢，还是你手里有竞争中必胜的筹码？
宗庆后：　做企业最根本的目的就是追求利润的最大化。人家说亏本的生意不做。你做公司做厂亏损的话，怎么过得下去？应该说我们是在比较有把握的情况下做的；光想争口气，没有把握，这口气也争不了。
方宏进：　好像有资料显示，两个国际品牌，2004年开始也准备向农村市场走，也准备推出非常便宜的可乐，这个会不会已经直接踩到你的地盘了？
宗庆后：　实际上这种一块钱的瓶装玻璃瓶饮料，它没做之前我也调查过，我本来也想搞，但我调查完帐算下来以后，我感觉我做不了。我都没办法做，它更没办法做了。
方宏进：　就因为你一直觉得成本优势是你的优势？
宗庆后：　你想想看，它的瓶子是外面买来的，盖子也是外面买来的，原料也是外面买来的；而我们则全部是自己做的，在成本上我们要跟它相差5毛钱一瓶，所以说我们在成本上绝对是比它有优势的。
方宏进：　那会不会因为你要“进城”，要额外付出很多东西，随后把你整个公司的运转体系拖垮？
宗庆后：　不会，这不会。确实来讲，我们要重点开发一级市场，在投入上是增加了，光是超市、商场的费用，每个月都新增了五六百万，但这绝对不会影响我整体营运的。
方宏进：　你“进城”更重要的是因为城市市场的利润空间大呢，还只是为了扩大销售额？
宗庆后：　应该说我不叫“进城”，应该是加强一级市场的工作，因为我本来也进城的。事实上，城市市场的费用更大，利润更薄。
方宏进：　从你的战略分析来讲，农村这种根据地，你将它精耕细作，做得更好，不是比进城销售有更好的前景吗？为什么一定要把城市里的市场也做起来？
宗庆后：　因为城市市场是一个主导消费市场，这是第一；第二呢，这也是一种影响，一个形象；另外呢，我觉得城市的消费水平毕竟比农村要来得高。农村只不过人更多些。所以我认为，应该去强调一下城市市场，扩大一下自己的份额。
方宏进：　客观地说，这三杯可乐放在这里，如果宗总你去尝的话，你能一口就尝出哪个是你的，哪些是另外两家吗？
宗庆后：　口味基本上都差不多。因此可能有时候我尝得出，有时候尝不出。
方宏进：　实际上这些产品本身并没有太大的区别，是广告赋予了它不同的形象。这两个国际品牌，都特别注重广告，特别强调年轻时尚，而且都要保持领先的地位。而非常可乐给大家的感觉，好像这方面的形象定位不是很清晰。你自己心目中希望它在城市消费者当中，应该是怎样的形象？
宗庆后：　我们开始是说——中国人自己的可乐，后来我们说——有喜事当然是非常可乐。现在在二三级城市当中，人家婚嫁喜事啊，都用我们非常可乐。而在大城市市场，确实来讲我们还没找到能吸引年轻人来喝我们可乐的广告概念，或许是它们两家在概念宣传上确实已经比较根深蒂固了。因此现在我们已经在广泛征求广告创意了。
方宏进：　这是不是一个非常关键的问题？
宗庆后：　我感觉是关键的问题。因为我感觉口感质量等应该都差不多。
方宏进：　虽然还没有一个具体的形象出来，但你希望吸引城市里的哪一部分人来喝你的可乐？
宗庆后：　有时我也想不清楚。都说可口可乐代表了美国文化，但是我认为中国的文化比它强得多，对不对？可能我跟年轻人有代沟吧，年纪也比较大了，所以也没想清楚。
方宏进：　如果我们往比较困难的角度想，以后非常可乐如果要有风险的话，会出在什么地方？
宗庆后：　应该说也不会有太大风险。为什么？因为我们主要是从二三级城市开始做的，我们是先进去的品牌，市场占有率也好，都比“两乐”高。当然，在大城市，我们肯定不如它，因为人家经营了二十多年，而且都是做的直营，而且做了年轻人大量的工作。年轻人的消费习惯也是比较根深蒂固的。所以刚才你说口感差不多，品质也差不多，但是这些大城市的年轻人可能还是消费它为主；而我认为我们占据的这块市场，“两乐”也比较难攻，相反我们去攻大城市的市场，也比较难攻。所以我感觉还是会各占据一份份额。实际上，我也不一定跟它们竞争，“两乐”总体来说是碳酸饮料，现在这两年全世界的口味都在变。从全世界范围来讲，可乐销量在下降。为什么？因为可乐的生命周期已经比较长了。因为有更多的、更健康的饮料在给消费者选择。所以我想我们也并不一定在可乐上去跟它们竞争，而是在其他新的品种上跟它争一争，这两年我们一直在叫科委研究口感比较好的、比较健康的碳酸饮料来想逐步替代可乐。比方说在巴西，他们就喝“瓜拉纳”，这是唯一的美国可乐没有占领它市场的地方。所以我要想这种办法跟它竞争，从根本上跟它竞争。
方宏进：　就是用别的饮料打可乐？
宗庆后：　对。它做了那么多年，它的第一品牌的地位应该是比较稳固了，即使你做得比它更好，但可能你还是取代不了它。
方宏进：　因为怎么看你都是学它的。
宗庆后：　是啊，而且可口可乐就是可乐，这个概念已经很深了。所以我想我们并不在乎什么名声，我认为关键是在现实中怎么跟它竞争，而且在竞争当中能够取胜。所以最近我们的“激活”当中也放了点“瓜拉纳”。要想出各种办法来跟它竞争，我认为才是比较有效的。
方宏进：　结果会怎样？是你倒了，还是把国外品牌挤出去了？
宗庆后：　也就是距离拉开了。要说把它挤出去，我认为也不可能。一般国家的话，一个行业里可能只有两三个品牌占了大部分的市场；中国可能会多一点。因为我们一个省就相当于人家一个国家嘛；因而可能有十来个品牌能够占据这个市场。但两三年之后距离会拉开，谁是龙头老大，地位可能会比较稳固。距离拉开以后我认为竞争可能稍微会缓和一点，因为现在大家都在争大的市场份额，所谓距离拉开了感觉跟不上了，它可能就会放弃跟你的竞争。

宗庆后在中国饮料行业内，是一个充满争议的人。在17年的创业历程中，他屡建战功。
方宏进：　你在做事的时候，有没有去寻找所谓的标准的管理方面的书的支持，或者去征询专家意见？还是就凭你自己的感觉，就做了？
宗庆后：　我是凭自己感觉做的。我认为包括教科书和一些专家们的理论都是有道理的。所以我跟我的下属说，关键要知道他是在什么环境、什么地点、什么时间、什么背景下所取得的成功经验。并不是什么东西都可以拿来用的，关键就看你在什么时候应该用什么。
方宏进：　我们知道中国有很多企业，最初跟你的创业经历是一样的，他们做到一定程度，都要请专业经理人，留过洋的，或者请国际上的管理公司来做规范。干嘛这些事你一样都不做呢？
宗庆后：　我感觉我们应该按照自己的发展轨迹去发展。有时候我认为他们来做的话可能也不一定全对，因为他们对我的企业不是太了解，而等他了解了，却要花很长时间。所以我们自己感觉发展方向比较对的，就这么搞下去吧。
方宏进：　你的公司现在在现代企业制度的改革等方面有些什么样的具体措施吗？
宗庆后：　这些事我也是不管的。我感到怎样有效的管理方法，能使我的公司不断地发展，就按照什么要求去做就是。
方宏进：　但是换个角度看有没有这种危险，你哪天一不留神，做了一个错误的决定，会不会把整个企业都带到一个很困难的境地去？
宗庆后：　外界对我们可能也不太了解啊，实际上我们是很好地使用了毛泽东提出的民主集中制。在没做事以前，我们组织大家讨论，大家可以提很多建议、意见，但最后定下来以后，我是要求不折不扣地执行的。一方面来讲，我认为这是减少风险，集思广益；第二是一直坚持小步快跑，不做自己能力做不到的事情。所以这些年我们还没有大的失误，一直在比较稳健地发展。
方宏进：　你是说民主集中制吧。但我很好奇，平时在你们最高层讨论一个譬如上不上一个品种或者开不开发一个大的产品的时候，有人敢反对你吗？
宗庆后：　应该说也没有人公开反对我的意见。无非就是说这件事情可能会产生什么问题，可能会有什么不好的结果，或者怎样做会更好一点而已。如果他一上来就公开反对我，说明我们之间有问题，因为我们本身还是在讨论嘛。
方宏进：　你会不会觉得在企业中实行民主集中制，其实“集中”比“民主”更重要呢？
宗庆后：　我认为在中国应该是“集中”比“民主”更重要。这个民主实际上我认为一方面是集思广益，看看自己有什么没考虑到；另一方面实际上也是一个宣传贯彻的过程。
方宏进：　我注意到世界上有很多企业当做到一个比较大的规模的时候，这家企业的老板或者最高层的领导总有个理想，什么时候我可以休息或者我不在时公司也可以非常正常地运转。你有这个愿望吗？
宗庆后：　有。
方宏进：　你在做这个工作吗？
宗庆后：　在做这个工作，而且是一步步在做。以前刚开始的时候我觉得一天都离不开，后来慢慢慢慢我能离开了，现在我离开一两个月也没问题。现在无非是在大的决策上还要把把关，正常的工作我认为应该是没问题的。
方宏进：　我们在采访你之前其实在企业采访了好多普通的员工，他们对你有一些评价，我们给你看一看，然后我们再接着聊。

【记者】宗总在您的心目当中是什么印象？
【女职工】他是领路人，他是决策者。
【男职工】像家长一样的。
【男职工】又受尊敬又怕他，但是这个家又离不开他。
【职工】他是我们的核心，他是我们的中心。
【职工】偶像。
【职工】舵手。
【职工】灵魂。
【男职工】当然是至高无上的啰。
【男职工】对，是至高无上的。
【记者】你觉得如果这家企业没有宗总可能吗？
【男职工】不可能。
【女职工】不行。
【男职工】不可替代。
【女职工】如果离开他不知道企业应该往哪个方向走了。
【男职工】完全应该依靠宗总的英明领导，企业才能这样发展过来，才能这样生存下去。

方宏进：　刚才这些员工的说法，完全在你的意料之中是吗？
宗庆后：　应该说我也知道。
方宏进：　你觉得我前面说的“离开”的话题是个问题吗？为什么？
宗庆后：　万一我做不动的话可能就有问题。所以现在我在这“三次创业”当中，提出要全面创新，实施人才战略，就是希望下面的人能够充分发挥他们的聪明才智。同时我们现在也在搞ERP（企业管理信息化），包括流程再造啊，希望也是把权再授下去，慢慢地就是希望能够做到我不在时这家企业照样能运转下去。人的生命总是有限的啊。
方宏进：　我注意到那些员工们说很崇拜你或者说很尊重你，这都可以理解，那为什么说很怕你？
宗庆后：　因为中国以前一直是封建专制的社会，过多的民主使企业肯定搞不好。你去看中国搞得好的大企业，我认为它的领导都是有绝对的权威的，都是比较专制的。这必须要有相当的历史阶段才能转换这个现象。我认为作为一家大企业，如果没个统一的号令、统一的意志的话，是绝对办不好的。所以我在公司管理是严爱结合的，一方面要严格管理，要关心他们，我希望他怕我不恨我。作为一家企业的老总，如果没人怕的话，这家企业肯定是管不好的。同时，作为员工，只要好好干，生活水平也会不断提高，职业生涯也会不断地发展，所以最终他感觉我还是为他好，他就不会恨我。我认为这样企业才搞得好。
方宏进：　你现在在做这个工作，就是希望能够建立一种制度化的东西把企业管好。那几年的时间这件事会比较有成效？
宗庆后：　应该说我认为规范管理也不一定要把所有的都制度化，给定死掉的。社会在不断发展不断进步，我们也必须不断创新，企业才能不断发展，所以我认为有时候还是灵活点比较好，但是工作要比较有规范。我感到现在西方有些企业规矩太死，反应太慢。而我们中国好的企业绝对比西方的一些大企业好得多，操作起来市场的反应比它快得多。就拿可口可乐来说，我感觉它在中国反应绝对没有我们快，它层层审批要好长时间，等它审批下来的时候可能市场又起变化了。而我们呢，感觉到了就马上下手。
方宏进：　我注意到你已经连续几次说做企业要挣钱，要赚钱多了才做别的事儿。一般可能只有职业经理人受董事会的压力才有这种感觉。你受谁的压力？怎么会把这件事看得这么重？
宗庆后：　你看政府要你做强做大，要增加税收；股东要你回报，要不断地增长；员工要不断地增加收入，都要靠利润增长才可以增加的。我的企业存在的社会责任，最归根的一点就是要赚钱。赚了钱才能养活一大帮的工人，才能创造就业机会；赚了钱才能做社会公益事业，如果亏本的话反而给社会造成负担了。
方宏进：　挣这么多钱，有多少最后能落到你自己的口袋里？
宗庆后：　没有。对的看法可能有的人认为我不对，实际上像我这样，我的消费水平还没有我的员工高，每天从早到晚根本就没有时间去消费，再多的财富我一个人能吃多少用多少住多少啊？所以实际上都是在为社会创造财富，我呢，也就是体现一下自己的人生价值。刚才说企业最大的目标是追求利润的最大化，实际上它也是在追求承担社会责任啊，并不是说利润最大化以后这钱是拿来挥霍的。这么多钱每年用来再投资再创造就业机会，这都在推动社会进步；买点先进的设备再做出更好的产品，也在推动社会进步，所以对我来讲主要是体现人生价值。
方宏进：　你今年是58岁还是59岁？
宗庆后：　今年我虚岁60岁。
方宏进：　60岁啦，你有没有考虑退休，彻底不管这个企业？
宗庆后：　彻底退休可能也不太现实，我想早日退居二线，然后再看该什么时候彻底退出。
方宏进：　有人在猜测，你会不会把接班人指定到自己的下一代去？有没有把企业变成家族企业，传承下去的想法？
宗庆后：　现在还没有一个完整的想法，我认为怎么有利于企业发展怎么做。
方宏进：　也不排除上述的可能？
宗庆后：　不排除。
方宏进：　现在有没有一个已经挺理想的接班人？
宗庆后：　我的交班可能和人家的不一样。我是慢慢慢慢地、潜移默化地让他（她）成为接班人，让人家感觉他（她）已经可以来承担工作与责任了。在中国不要说企业，就是政府，明确了接班人以后，真正能接班的还是不多的。你慢慢给他（她）造就一个接班的环境，我认为可能会比较顺利地交班。
方宏进：　那时间会多长呢？
宗庆后：　时间只能看我了，我高兴短就短一点。
老方感言
我感觉宗庆后很累，他每个月有一半的时间要搭飞机穿梭于各地方分公司所在地之间，鞍马劳顿十分辛苦；我感觉宗庆后很累，他的产品四面出击，既要挑战洋可乐的地位，又要维护自己中国饮料界霸主的名分，左突右冲欲罢不能；我感觉宗庆后很累，年届60的人，指挥如此庞大的团队，事无巨细，样样操心。
宗老板的传奇创业史在江湖上早已广为流传，所以我和他聊天时更关注的，其实是他如何判断眼下的中国饮料市场之风云变换，以及他如何在把“娃哈哈”企业逐步制度化管理的同时，让他的接班人平稳出场，对此，他都做出了精辟的回答。
你当然可以认为凡是商人说出来的话都会有自卖自夸的成分，但是宗老板带领一拨人马顽强地和洋品牌周旋对抗的勇气和招数，却是我们不得不认真面对和学习的。关于接班人的问题，宗老板的回答极具个人色彩，让我当时听了以后大笑不已。
不知道宗总自己听了高不高兴，　反正我觉得他的身上充满了草莽英雄的气概和架势，或许缺了这份霸气和杀气，“娃哈哈”也就不能成就今天的业绩了。
编导札记：　对不起了，老单！
老单是谁？
老单，娃哈哈对外联络办副主任是也，四十上下，身板结实，人也厚道。
你怎么他啦？
这还得从头说起……
采访娃哈哈前，栏目策划老石出了个主意：　在中国大多数民营企业里，员工对老总的个人崇拜比较严重，企业管理急需从“人治”向“制度治理”转变，听说这些也是宗庆后企业做大后遇到的难题，要不如此这般，设计一个“特别环节”？听得我连声称妙。
来到娃哈哈，我们受到老单的热情欢迎，我借机向他提出先随机采访厂里员工的要求，就问点“简单的小问题”。老单爽朗一笑，走！——他哪里知道我们的“特别计划”呢？
于是，我们拎着话筒逢人就问，技术人员、车间工人，甚至于门口的保安和楼里的保洁员……厚道的老单忙前跑后，一直乐呵呵地陪着。
果不其然，企业上下对宗总钦佩之情发自肺腑，崇敬之心溢于言表，“父亲”、“舵手”、“灵魂”这样的词汇，印证了我们先前的假设。
第二天的正式访谈中，这段采访帮老方小小地“将”了饮料大王一军，它也打开了宗庆后的话匣子，让他一脸神情严肃地谈出了他的领导哲学、他的担忧和他未来计划中的管理变革。
虽然“计划”很成功，但在做完片子后，我脑海中仍时常浮现出老单热情率直的笑脸，并暗暗有些歉意，因为我知道，对企业问题的真实暴露，多少会让负责媒体宣传的老单为难……
但希望老单明白，我们这样做，是打心底里希望娃哈哈这个中国饮料龙头企业能走得更稳、更好！
对不起了，老单！
（曾捷）

舒晴曼妙

在否定中实现超越

茅理翔　宁波方太厨具有限公司董事长


茅理翔，宁波人，今年63岁；曾做过2年教师，10年会计，10年供销员，44岁（1985年）开始第一次创业，成立飞翔集团；55岁（1996年）与儿子一起开始第二次创业，在强手如林的厨房产品市场中后来居上，成立宁波方太厨具公司，担任董事长至今。他曾就读于北京大学经济管理系，撰写出版了《飞翔的管理》、《飞翔岁月》、《管理千千结》等著作。茅理翔说：“不上市，不合资，我照样能把我的家族企业做好做强。”
可能我们这一代人，始终对事业有种追求，不怕风险，也不怕失败，这是种情结……
方宏进：　很想听听你两次创业的经历。
茅理翔：　1985到1995年这一段，称为第一次创业。那时我搞了一个电子点火枪，应该说当时做到了世界第一。电子点火枪原来是独家垄断的，后来有三十几家厂模仿我，广交会上，原来只有我一个摊位，后来有几百个摊位都有点火枪，从1.2美金一个，降到0.3美金一个。他们还有点利润，我开始要亏损了，怎么办？我必须进行二次创业。这个时候我就跟我上海交大刚刚研究生毕业的儿子商量了，他原来想到美国去读博士的，我说你回来吧，我们再来进行二次创业，搞一个新的产品。
方宏进：　第二次创业做什么？据说你开始想做声像学习机，投了几百万。
茅理翔：　最后还是搞油烟机。当时全国的油烟机厂已经有二百五十多家了，而且有几个名牌，帅康、日立、老板，已经是……
方宏进：　已经成市场了。
茅理翔：　可以说瓜分了整个市场。我们当时叫飞翔集团，飞翔进去能成功吗？所以反对的意见比较多。但是我们在市场调研以后，发现一个秘密。
方宏进：　发现什么秘密？
茅理翔：　当时中国的抽油烟机大多数仿造国外产品，有滴油、不安全、不美观、噪音过大、吸力不强、拆洗不便六大问题。这六个问题的原因我们查下去，原来是国外的技术不适用中国国情。所以我们想，如果能够开发出一台适合中国特色的油烟机，那么这个市场是前程无量的。所以就开始搞油烟机。
方宏进：　我们手头有份资料，1996年，你投资3000万元进入抽油烟机行业，仅用了半年左右就打开了销路。现在，方太在国内市场占有率进入前三名，并保持了多年，是吗？
茅理翔：　原来很多企业已经进入这个行业了，你要后来居上，就必须要抓准这个市场的切入点。这个切入点是用低价呢？还是用科技含量呢？还是要突破原来的产品创新呢？我们抓准了市场的脉搏，进行产品的创新、技术的创新。
方宏进：　你用了一个很好的品牌——方太。
茅理翔：　方太的品牌一打出来，确实起了很大的作用。为什么呢？因为方太是香港卫视台节目主持人，炒菜节目的主持人。她在电视台里面炒了20年的菜，炒了4860个菜，在广东一带，东南亚一带是相当出名的。很多大城市都知道方太，所以有这样一个名声。
方宏进：　换句话说，帮你省了很多广告费？
茅理翔：　对，对。
方宏进：　看来你这一次吸取了电子点火枪的经验教训，主动出击中高端市场，不搞低价竞争。
茅理翔：　我们感到一个企业要生存，必须要有一种差异化的竞争策略。人家搞低价竞争，我们也去搞低价竞争，那就没有差异化了。所以我们一下子就跳到中高端的位置。当然中高端也有风险，但是我们相信只要我们很认真地做下去，就能够满足顾客需求，甚至创造他们的需求，那么我们就能在市场上站稳脚跟。

后来居上，方太能否在市场中长久立足？茅理翔说：　我们方太只打价值战，不打价格战。
方宏进：　你进入这个产品市场以后，没有采用大批量生产，降低价格竞争的策略，而是走比较中高端的市场。你是出于什么样的考虑？
茅理翔：　在这个问题上不是没有思想斗争，也不是没有诱惑，我记得很清楚，1999年的时候，全国各地的销售员天天晚上打电话来，有时候半夜里也会打进来，啊呀董事长，你跟总经理说说啊，某某厂现在又开始降价了，我们方太只要高于他们的价100元，我们还是能够占领市场的。当时大家降价的呼声比较大。当时我们给销售员写了一封信，我们方太只打价值战，不打价格战。如果说打价格战，我已经在原来点火枪这个价格战当中吃了亏，最终大家要失败的。所以我们坚决不打价格战，打价值战。去研究我们顾客的需求，他们需要什么，我们就创造一种新的价值，附加值高一点。比如说我们有一次看到《新民晚报》里有个信息，三口之家由于晚上不小心，煤气中毒死亡。我们就想，如何把这个信息运用到油烟机当中去呢？我们把高科技电子模糊控制技术，运用到油烟机当中去，万一煤气泄漏，它会自动报警，自动开关开启，自动把有害气体排到室外。所以这个产品的价格在行业当中是最高的，但是当时都出现贷款提货的现象。这些现象增加了我们什么信心呢，就是我们要给顾客创造的是价值，并不是低价。
方宏进：　其实在中国，类似这样技术含量的产品，我指的是不是非常高精尖的，很容易被人模仿，而且价格还会比你便宜，这个对你的压力大不大？
茅理翔：　应该说压力很大，但是你要生存，就要把这种压力变成动力，不断地去开发新的产品。　
方宏进：　但是你等于这一口还没有吃完，你又有新的产品往前走，会不会没有真正把该挣的钱都挣到？
茅理翔：　有得必有失，有失也必有得。因为这个市场实在太大了，工厂又太多。大家在同一个市场当中竞争，你就要不断地去开发新的产品，不断地去引导潮流，也不断地敢于自我淘汰。
方宏进：　你觉得现在这两个手，一个就是技术上、产品上不断地创新，另外一个是不断地去扶植品牌，你认为哪个是更重要的东西？
茅理翔：　应该说我们起步阶段是以产品的设计作为方太的主要核心力，现在，我们应该提升品牌力，因为顾客现在越来越精明了。比如说，买产品，他喜欢买最佳的产品，买有品牌的产品，有品牌的产品，还要挑挑拣拣。所以我提出一个三品合一，一个真正优秀的品牌，必须有一个好的产品、一个好的企品、一个好的人品。好的产品的标志，是这个产品质量要好，工艺要好，这个产品必须要满足顾客的需求，同时要创造顾客的需求。企品包含什么，企业的价值观、企业的文化、企业的实力、企业的管理。光是企业的品位好，还不够，还必须要有人品，诚信的人品，创新的思路，这都是很重要的。
方宏进：　现在像海尔这种大的家电企业，包括国外的伊莱克斯这种大的家电企业，也从家电领域慢慢向厨房用品这个领域渗透，这个对你压力大不大？
茅理翔：　应该说有压力，但是我想压力会更多地变成动力。比如说像海尔，实力比较强，它的品牌优势也比较强，但是海尔毕竟是一家很多产品组合的企业；而我们是厨房专家，我们只做厨房产品，我们一定能够把它做专、做精、做强，这是我们的优势。跟国外企业相比，由于国外的烹饪习惯和我们不一样，它的技术跟中国不一样，所以它要本土化，还有很大的差距。再加上这几年来，方太品牌在中国的形象已经树得比较好了。所以我相信，它们的这种竞争，当然有压力，也会造成对我们的威胁，这个倒过来，会促进我们的发展。
方宏进：　现在销售渠道的势力越来越强大，特别在家用电器领域，渠道商有倒过来指挥，甚至在一定程度上控制生产厂家的趋势。你做厨房设备，有没有感到这种压力？
茅理翔：　有。这个问题是现在中国所有的工厂、商家之间的一个共性问题。现在出现了像苏宁、国美、永乐、大众这些家电连锁商，它们在全国的销售网络非常齐全的情况下，开始跟工厂叫板了，因为它现在要大量地扩张，它需要钱啊，钱从哪里来，从你工厂的头上来，返利、进场费、展台费、促销费，甚至于有的你没有同意促销……
方宏进：　它就降价了。
茅理翔：　对啊，它就降价，这样的情况都会出现，说明一个什么问题呢？商家的渠道，现在出现了一种强势，这样的强势对工厂造成的压力是非常大的。但是，毕竟没有工厂，不可能有商家，我相信随着国外的一些渠道、零售商大量地进入，市场进一步开放，情况慢慢会对工厂有好处。第二个，毕竟商家还是需要工厂的。面对这种情况，工厂只有一条出路，就是你的品牌也要强势，当你的品牌强势的时候，也就是说，它不卖方太产品，它这个商家就不成气候了；非要方太产品，你这个品牌有这样一种强势，也可以跟它较量了。当然更重要的办法，还是要加强和渠道之间的沟通。
方宏进：　方太以后肯定产品的种类越来越多，系列越来越多，它一定就在厨房里吗？
茅理翔：　不出厨房。
方宏进：　譬如说浴室的东西你会去做吗？
茅理翔：　会有可能进入卫浴，但是这个卫浴的名称，可能会搞第二品牌。但是不会一两年里面我们就进入，因为现在厨房里面的这块东西还有很多可以做的，还可以把它做透。方太始终有一个什么情结呢，我们不求大，但求强；不求多，但求专；不求全，但求精。专、精、强，是方太追求的一个目标。
方宏进：　如果你退休了，你儿子或者以他为代表的一些年轻的管理团队会不会一下子开始膨胀起来，要做这个那个，会做很多东西？
茅理翔：　我们这个品牌对我们的顾客要有忠诚度，也就是我承诺的，我只做厨房产品，我是厨房专家。只有这样，顾客才对你有信心。根据我这八年来的观察，我儿子还是比较理智的，有的时候比我还要理智，假如方太的厨房产品已经相当强大的情况下，他会向其他领域跨出去，但是他跨出去的思路，肯定跟其他人不同，会真正考虑到这个产品的前景，以及产品的技术含量。会比原来我思考得更加多一点，同时呢，还会搞第二品牌，这个可能性会有。

年过60的茅理翔自从将经营权交给儿子后，还在谋划自己的第三次创业。
方宏进：　听说你又准备第三次创业，有什么危机，有什么感觉、压力，为什么非得要做第三次创业？
茅理翔：　我搞第三次创业，并不是因为方太有什么危机，主要是因为要交班给儿子，我要重新寻找第三次创业的机会，并不是想来改变方太。
方宏进：　能透露第三次创业想干点什么？
茅理翔：　很多人都在建议我搞文化产业。我现在还没有很明确的方向，现在，我在中欧和其他一些学校讲课，自己也写了一些书，我想传播我的思想。
方宏进：　在中国一般说起家族企业总是带有一定的贬义，你是怎么看待这个问题的？
茅理翔：　我1992年到美国犹他大学去培训的时候，发现美国的中小型企业当中，85％都是家族企业，世界５００强里面有176家是家族企业，欧洲的家族企业比例还要高，所以家族企业并不是落后的企业。我提出要建立现代家族制管理模式，首先在经营权上面，淡化经营权。董事长是我，总经理是我儿子，我儿子下面所有的中高层干部，全部是引进的职业经理人。
方宏进：　就没有什么别的亲戚朋友？
茅理翔：　没有，没有。我女儿可以在方太持股，但是不可以在方太经营。资产上加入，董事会当然可以参加，但是经营权上面的事，不能过问的。为了这个事，我还得罪了我的老母亲。我弟弟下岗了，他想进方太，想最起码做一个部长级以上干部。
方宏进：　因为是你的亲弟弟，是不是？
茅理翔：　对啊，亲弟弟啊，提出了这样一个要求。我倡导的是淡化家族制的理念，这是一个企业的文化，核心理念是不可改变的，所以我就不允许他进来。结果他到母亲那里告状了，母亲一边哭，一边骂，你这个不肖子孙。我后来跪在母亲面前，我说我用另外的办法来帮他解决好，但真的不能进我这家企业。
方宏进：　用什么办法呢？
茅理翔：　在外面的一家小公司里面给他安排了工作。
方宏进：　有一个细节问题，比如中层管理干部汇报工作的时候，他们会不会考虑到跟儿子说了，就不用跟爹说了；跟爹说，就不用跟儿子说。因为你们回家一吃饭，就全讨论过了，会不会有这样一种感觉？
茅理翔：　现代企业制度是你只要对总经理负责，你不要直接向董事长汇报。但是，因为你们是父子俩，所以他还要向董事长汇报。我意识到这一点后，我就在会上非常明确地提出，从现在开始，我不过问所有管理层的所有事情，而且以后你们也不要来向我汇报，我不参与具体的管理层的事。现在他们就开始习惯了。
方宏进：　招聘来的这些职业经理人，怎么去给他授权？
茅理翔：　除了总经理以外的，下面的所有的职位——
方宏进：　都是开放的？
茅理翔：　都是对职业经理人开放的。这对他们有吸引力，非常大的吸引力。开始的时候，我倒有点不放心，你权授得这么大。我儿子比我更加开放，他连财务审批权都下放了，所以我们方太的职业经理人，就有这么一种氛围，有一个自我价值创造的平台。我们从小家文化变成大家文化。
方宏进：　你现在有没有考虑到接受外来投资，让它股份化，有没有进一步考虑到上市？
茅理翔：　方太在思考一个问题，就是一部分的高层管理人员，非家族成员的参股问题。为什么让非家族成员参股呢？是用金手铐把他们铐住，就是一种股权激励。这是更加深层次的淡化家族制，由淡化经营权到淡化所有权。你说战略投资者，我们也会考虑，但是股份肯定不会给他多的，我们要强调的是家族还是要控股。
方宏进：　绝对控股？
茅理翔：　绝对控股。至于上市，最近几年我们不想上市，不想上市的原因很简单，我们上了市以后干什么？这个钱圈来以后干什么？现在没有比较大的投资项目。
方宏进：　如果真来了国际巨头，那些很大的公司要整体地收购方太，你们家族会把它卖出去吗？
茅理翔：　人生道路上有一条非常重要，就是我拥有了什么。我现在拥有了方太的品牌，这个品牌从零开始，从无到有，仅仅８年工夫，我们创造了这么好的一个品牌价值，如果说，把这个品牌全部卖给国际的一个跨国公司，那么自己的品牌就没了。所以我们不会去考虑的。假如以后我没了，下面好几代，都能够将品牌传下去，好像人家福特、杜邦那样传下去，那我的在天之灵也会高兴了。这是为社会、为中国的民族品牌创造的价值。
老方感言
在中国说起家族企业，似乎多多少少是带有些贬义的，人们由此引申来的往往是用人唯亲、决策随意、管理混乱和家企不分等。可能是因为这样的概念根深蒂固，好多人都避之唯恐不及，我们此前采访过的一些其实是典型家族企业的老总，在这个问题上大多刻意回避，努力解释其企业其实早已正规化，早就不应该算家族企业了。但是，茅理翔是个例外。
方太厨具是由茅理翔和他的儿子两人领导的，老茅先生是董事长，小茅先生是总经理。我们在采访老茅先生的过程中，他毫不回避自己的公司是家族企业，而且说在目前的中国，民营企业绝大多数都是家族企业，因为用外人进入最高层不保险，只有自己一家人一起创业才能真正同甘共苦把企业做大。几年下来，目前小茅先生已经基本可以掌控方太的日常经营管理，老茅先生的主要精力就回归到他年轻时干过的行业——教书讲课上。他南南北北飞来飞去的不是在谈生意，而是给各式各样的商学院和研讨班讲课，他讲课的主题就是如何建立符合现代企业制度的家族企业。
以老茅先生看来，目前中国家族企业不但不应该被批判，反而应该大力发展，在家族力量能够控制企业主要资源的情况下，探索如何符合现代企业制度地发展。大家可能立即就会对老茅先生的想法提出一大堆疑问，这些在我们的采访中他基本都给出了解答。
老茅先生从做打火枪到做厨房用具，已经经历了两次创业，眼看儿子小茅先生把企业打理得越来越有模有样，自己已经心生退意，想离开方太再去第三次创业。成功两次的老茅先生私下跟我说，第三次创业怎么说他都不能失败，所以到底干什么他还没最后确定，“不行我就搞个MBA教学，专门招收企业家的下一代，教他们如何在家族企业中接班，你看怎么样？”老茅先生问我，而我则是深以为然。
编导札记：　创业不在乎年高
有句话叫“干一行怨一行”，工作不顺心了，很多人就会说：“不如我把老板给炒了，自己创业去得了。”可真的事到临头，犹豫的肯定比行动的人多的多，而且年龄越大越难下决心。这也难怪，创业不容易嘛。
不过方太厨具的董事长茅理翔可不这样认为，他不仅喜欢创业，而且还有点“上瘾”。茅理翔44岁（1985年）才开始第一次创业，生产电子点火枪，55岁（1996年）与儿子一起第二次创业，进军厨具领域，现在他已经年过60了，还要谋划第三次创业。
我在看方太的材料时，百思不得其解，以茅老先生这样的家业和年纪，完全可以退休享享清福，还用得着第三次去创业吗？在采访时，茅老先生对此的解释是，想把方太交给儿子后自己再找点事情干，并且说这第三次创业，只能成功不能失败。
听了这样的解释，我总觉得有点意犹未尽，但无论怎样，我对他的创业激情和不服老的精神还是很佩服。有件事情，是我在节目中没有提到的，茅老先生当年第一次创业时，曾经为了寻找新产品而四处奔波，有一次在外地出了车祸翻到山沟里，在野外熬了一晚上，那一晚，他想起创业以来的种种磨难，倍感心酸，但是第二天，他拍拍尘土，照样上路。
可以想见，在茅老先生的创业经历中，大大小小的坎坷肯定遇到很多，因此对这第三次创业的艰难，他心里一定有所准备。知难而上是成就大事的品格之一，当然，成功总是属于坚持到底的人。

舒晴曼妙

小商品大市场

周大虎　大虎打火机有限公司董事长


周大虎，从5000元起家，创造了上亿元财富，用小小的打火机，打开了国际市场的大门，在与欧盟的反倾销官司中，他成为新闻人物，现任大虎打火机有限公司董事长。作为民营企业家，他的创业和发展典型地反映了温州企业的发展特色。他是如何创业的？面对欧盟的反倾销调查，他又是如何面对的？在激烈的市场竞争中，他将怎样面对发展的瓶颈？
2003年，中国入世后第一场由民营企业在欧盟打赢的反倾销官司，让一个人成为新闻人物。他就是大虎打火机有限公司董事长周大虎。
方宏进：　当时欧盟委员会决定对中国打火机企业进行反倾销调查。如果反倾销事实成立，高额的惩罚性关税将导致中国打火机企业丧失三分之一的国际市场，每年减少外汇收入5亿元，并有数以万计的工人失业，其中温州企业将遭受巨大冲击吧？
周大虎：　是的。温州的打火机生产已经形成了一定规模，已经有配套的环境，经过十来年的发展，温州已经是世界上最大的生产金属外壳打火机的生产基地，还有打火机的销售中心、生产中心、信息中心、技术中心，都已经集中在温州了。
方宏进：　听说作为温州烟具行业协会会长的你，在短短16天里，召集了十几家温州打火机企业，筹资200万元，聘请国外律师，准备了三千多页的应诉材料，共同向欧盟提出无损害抗辩。　
周大虎：　要是按照反倾销的游戏规则来说，低于成本卖到其他国家去，那么亏一个月、两个月，或是亏个半年一年，可能还会吃得消。但要亏个五年十年，永远亏下去，谁吃得消？我们这个行业在进步，我们每一家企业都在进步，每家企业都从这个产品当中赚了不少钱，而不是亏了多少钱，所以不会低于成本卖到国外去。
方宏进：　为什么温州打火机的价格很便宜？
周大虎：　中国打火机价格低廉，畅销欧盟，主要原因是中国劳动力成本比欧盟低十几倍，并且在温州地区散布着数量众多的小作坊，它们专门为这些打火机企业生产配件，进一步降低了成本。如果我们自己办车间生产小配件，比如说一毛钱一颗，现在实行了社会化分工、专业化生产，可能只需要一分钱一颗。
方宏进：　听说你进入打火机行业，主要是因为生活所迫。1991年，你妻子所在的单位破产，拿到5000元的安置费，依靠这些钱，你和妻子开办了一个家庭打火机作坊，开始了艰苦的创业。
周大虎：　温州人特别勤劳，特别能吃苦，大老板当不了，他会从小老板开始，而且他这种意志非常坚强，所以很多的外地人说我们温州人既能睡地板，又能做老板。就我个人来说，我是整整睡了五年地板。
方宏进：　你最初开始创业的时候，为什么要做这个行业，你觉得这个行业的风险有多少？
周大虎：　因为我只有5000元下岗费，当时的环境只允许我去做这个。我举一个很简单的例子，我用9元钱把那些配件全部采购过来，在家里找了三五个工人，造出打火机以后10元钱卖出去，不用投资设备，不用很大的生产。
方宏进：　等于买回来组装？
周大虎：　对，买配件回来组装。
方宏进：　当时日本是世界上最大的金属打火机生产基地，一只金属打火机要卖五六百元，而温州生产的金属打火机成本很低，只卖几十元，在义乌、上海、南京、广州等地的小商品市场上很畅销。据说你辞去了邮电局的工作，在1992年创办了大虎打火机公司。
周大虎：　我在1991年的下半年，还没有正式下海前，我就把我这个虎牌商标拿去注册了。当时拿去注册就意味着我要干出点名堂来。我有个脾气，不管做什么事情，做大事，做小事，都非常认真，开始了就要做到底，而且要做得好，２０世纪90年代以前，日本人已经垄断打火机几十年了，价格卖到四五百、六七百。当时我们把日本打火机买过来以后，把它拆开，把里面的技术一点点地研究出来。
方宏进：　温州的打火机便宜，最主要是把哪一块成本压下来？
周大虎：　一是社会化分工，专业化生产。还有一个，我们中国的劳动力比较便宜。９０年代初的时候，找个工人工资是二三百、三四百。现在我们一般的普工要八九百，一般的装配工稍有点技术的要一千多。而日本的一般工资就是我们的十几倍吧。到了1994、1995年，日本人开始降价。到了1995、1996年，很多日本厂家撑不住了，有的开始转行，有的关闭了。到了1997、1998年以后，到目前为止，日本大概关闭了90％以上的此类企业。
方宏进：　你刚才讲的这个过程，我有两点搞不清楚的地方。第一就是当时日本这个技术似乎也不是什么特别高科技的技术，为什么它能拿这个技术垄断这么多年呢？为什么比如说欧美的其他国家，没有人去分析这个技术呢？
周大虎：　当时日本是打火机的信息中心、贸易中心、技术中心、生产中心，有很好的市场环境。其他国家想买打火机，自然而然就会到日本去。所以在日本，它的价格就掉不下来，而且它的质量越来越好、档次越来越高。
方宏进：　第二个疑问就是说温州把日本的技术拿来了以后，其中有没有涉及到违反知识产权的地方？
周大虎：　当时日本在中国没有买外形的专利，可能它也估计不到，所以也不是很重视。当时我们外形都是仿造日本的。可能日本认为我们中国人生产这些打火机，档次太低，跟它那个高档次可能是两个市场，没当回事。等它后来发现有点压力、有点冲击的时候，时间晚了一点，温州的发展非常非常快。

由于温州打火机便宜，很多国外商人纷纷来温州购买，这个行业一下子红火起来。
方宏进：　我看别的媒体采访说了特夸张的话，说当时运一箱石头给外国人，外国人也都当打火机买走了，有过这么疯狂的时候吗？
周大虎：　几乎是这样。因为老外是拿着现金在这里排队等，一交钱就抢货，达到这样的程度。他们也知道有高潮必定有低潮，也就是说过了这个村没那个店了，快，在短时间内，越快捞得越多。
方宏进：　那个时候你是否已经觉得这种疯狂会过去，还是要靠质量？
周大虎：　我那时候就觉得这种做法可能是会赚到一些钱，但是用这种烂货去骗钱，是骗不长久的。
方宏进：　你比较早注重质量，当时可能很多人还认为这是不重要的，所以你很吃亏，别人比你挣钱多，包括一些熟练工都跟别人跑了，有过这么一个过程吗？
周大虎：　有。
方宏进：　大概多长时间？
周大虎：　半年多。
方宏进：　在那半年最困难的时候你有没有动摇过？
周大虎：　我认为我这样的做法，到最后应该是我胜利，所以我这半年没有动摇过。由于熟练工几乎跑光了，我不得不重新招募工人，进行培训，将前两年的利润全都贴了进去。就在我的企业濒临停产时，国外商人开始将订单交给讲究质量的企业，我的企业一下子出现了转机。
方宏进：　具体到每一个生产环节的质量，你是怎么去控制的呢？
周大虎：　举个简单的例子，打火机产品刚刚起步的那几年，我们碰到最大的质量问题就是那种慢漏气，两三个月，这个打火机里面的气就慢慢地漏完了。我们的产品运输到国外要一两个月，贸易商还要转卖给中间商，中间商还要转卖给零售商，那么消费者拿到手，起码是三四个月以后。所以你想把产品做好，一定要消费者拿到这个打火机时还是好的。当时一般的企业就是你过来交货，我这个打火机打得出是好的，你拿走。而我当时在厂里，就要求我们的检验部门跟我们的生产部门去测试，这只打火机三四个月后还好不好。其实用这种办法，要花很多的人力、精力、财力，损失很多钱。本来已经提货了，你叫他先不要提，我要做测试。还有其他方方面面用这种加强质量的方法去把产品做好。
方宏进：　现在虎牌打火机在全世界都已经有很好的销路，你有自己的销售渠道吗？还是都是人家找上门来，人家替你去卖？
周大虎：　有销售渠道。分为两个部分，有一块是自己可以控制的，还有一块是中间商，我很难控制。其实很难控制就取决于你的质量、你的品牌、你的价位。
方宏进：　现在你跟那些小企业比起来，最主要的竞争手段是什么?
周大虎：　都要紧，品牌也要紧，质量也要紧，价格也要紧。但是这和你想到早一步和迟一步，很有关系。现在很多小企业，它也想到了，也要讲质量，也要创品牌，但是已经迟了一步。品牌跟质量，企业的信用与诚信不是靠一天两天做出来的。
方宏进：　你有那种动机，把那些小企业挤垮了以后，你们拿更多的市场份额吗？
周大虎：　这就是市场规律，胜者为王，败者为寇。你要靠自己好好努力，你不努力就会被淘汰。

周大虎的企业目前年产1000多万只金属打火机，销售额接近2亿元。但创业难，守业更难。
方宏进：　温州作为世界打火机基地的市场地位已经确立了。但是倒过来，我也好奇，为什么还会有好几百家打火机厂存在？怎么没有像其他一些行业，就垄断到四五家？
周大虎：　五六百家当中，比较有规模、讲品牌的，有一定质量的，也就是几十家。留下来的四五百家现在危机感非常大。在这一两年内，谁冲劲好，谁发展好，可能会上去，而很多的企业将会被淘汰。
方宏进：　有个消息我有点看不懂，说现在虎牌已经开始向广州、香港下单，委托人家来生产。当地的成本，应该比温州要贵，你为什么这么做呢？
周大虎：　这就体现了我们虎牌这个牌子的效益。我为什么委托它们加工呢？因为可以丰富我们的产品结构，我的牌子现在也很值钱，他们可以利用我牌子的效益，我的牌子效益肯定比他们要好。所以他们为我定牌生产。我拿到手以后，经过检测，然后再加上利润，再卖出去。
方宏进：　还能挣钱？
周大虎：　还能挣钱。
方宏进：　这会变成一种发展趋势吗？就是虎牌越来越有名，其实都是委托别人去加工的？
周大虎：　对，有这种趋势。早几年我觉得很多厂家，它的要求还达不到我的要求，所以我不敢，有钱赚我也不敢。这几年我觉得很多的企业，质量慢慢跟上来了，再经过我们的沟通、指导，会达到我们的要求，这也是个很好利用我这个牌子创效益的办法。
方宏进：　你也开始走这条路，靠自己的品牌价值赚钱？
周大虎：　对，我觉得品牌的价值提升，虽然广告宣传要付出很多，但是我觉得收获更多。
方宏进：　你们未来会走哪样的路，会不会也开始往高端走，干嘛非得把东西卖得这么便宜啊？
周大虎：　这也有个过程。第一个就是我们在这个环境当中，首先要把自己的基础打好，不能想走高端就走高端，比如说温州的打火机都在一到二美金，你偏偏要做个十美金到二十美金，在这个环境当中，跟大家竞争，得有个过程。现在这个环境当中，我站稳了脚跟，我成为这个环境当中的佼佼者，好了，我牌子打得越来越响，那么我这第二步，才有资格考虑，我要做尖端打火机。
方宏进：　你近期有没有打算干点别的，搞点房地产啊，搞点酒店啊，有这种打算吗？
周大虎：　前几年没有，这几年我开始有这么一种准备。第一个目标是要做中国打火机行业的龙头企业。这个目标我基本上已经做到了，但是我还有第二个目标，我要做世界打火机行业的龙头企业，这个目标还要去努力。我想这些奋斗目标都做好以后，还要做很多事，还要做多元化。
方宏进：　你觉得你的第二个目标，做世界最大的打火机企业还有几年时间？
周大虎：　应该说还要好几年。
方宏进：　从目前的市场环境来看，　有没有可能哪天突然从中国或者世界其他地方，又新出来一个生产打火机的基地，比你们成本还低，把你们的优势抢走？
周大虎：　目前不可能，但是不排除以后不可能。
方宏进：　你们温州的企业家，好像有一个共性，就是以家族管理自己的企业，不太愿意到社会上去融资，也不太愿意吸引社会上的职业经理人来管理，你自己在这方面有什么考虑？比如说你会从外面请一个留洋回来的、在别的大企业工作过的人，来给你当总经理，你就只去做你的董事长，会吗？
周大虎：　会的。这方面我做得还算比较成功的。我在1993、1994年的时候，在企业发展得稍微有点规模的时候，我就发现了这个毛病。原来企业内部，七大舅八大姨很多，我觉得这样对企业发展不利。所以，从1994、1995年我就开始慢慢地把他们分割出去，让他们自己去创业。所以到目前为止，我这家企业还不算家族式的企业。我现在这几个副总，一些高层管理者，都是从我这家企业里培养出来的，还有是从外面招聘进来的。
方宏进：　你有没有把企业股份化，然后上市的打算？
周大虎：　目前还不想上市。
方宏进：　为什么呢？
周大虎：　我的资金周转不是很困难。因为现在到我们这里来一般都是先付款，后交货，资金的周转非常顺。
方宏进：　你并不着急去拿一大笔钱来再投资，再去扩大规模？
周大虎：　对，但是到了一定程度，上市也是必须要走的路。
方宏进：　你的孩子现在也从国外留学回来了，对他有什么希望呢？
周大虎：　说心里话，儿子只有一个，当然是希望他能够接我这个班。我早点退休或迟点退休，要看我的运气好不好。
方宏进：　哪件事上看你的运气呢？
周大虎：　我运气好，怎么解释呢。比如说我儿子从国外留学回来，通过他自身努力，他进步很快，那么没到几年，他的管理水平，他所能发挥的能力，可能大大超越我，那么我的运气就好，可以早点退休。或者说，我招聘的职业经理，他的各方面都超过我，那么可能也是我运气好的一个机会，我可以早一点委托下来，交代下来，我可以退休。但是要是我运气不好，我的儿子也干得不行，招聘的职业经理水平比我要差，那么只能说我运气不好，我只能说我要干到老、干到死。
老方感言
外表木讷、不善言辞的周大虎其实是一个个性丰富、感情激越的人。大家未必能从我们这期的采访中看到周大虎的这些写意侧面，所以这里我想试举两例，是我们在采访中了解到的，且都和足球有关。
其一，周大虎五短身材却酷爱足球，他以企业办的温州业余足球队去参加浙江省的正式比赛，由于赛前被分配到了最差的一个宿舍休息，感到受人轻视，大怒之下作为领队的周大虎勒令队员上场必须一人铲不少于五个球，结果比赛时杀得对手人仰马翻，给温州赢回意想不到的好成绩。　
其二，周大虎率温州球迷队当年随国足征战马来西亚，临行前此公不慎摔倒导致尾骨受伤无法落座，留在家趴着看球既觉得不过瘾，又怕伤了同乡球迷队员的心，四处讨教后得一秘方，手拎一个充气的自行车内胎随队出发，进出他国海关颇引人侧目狐疑，他终于坐此宝座看完比赛尽兴而归。　
周大虎身上既有温州商人那种能吃苦、精盘算、反应快等特点，又有个性张扬、仗义执言的北方人风格。所以你就可以理解，为什么他的生意在温州虽然算不上很大，但是名气却很大；所以你就可以理解，为什么温州打火机厂家在欧洲遭到反倾销不公平待遇的时候，就是这位周大虎挺身而出，为众多同乡同行保住了饭碗。
编导札记：　漫长旅途
通常我们出差都是坐飞机，不过到江浙两省的周边城市出差，台里就会派车送。周大虎的企业在温州，去采访之前，我们栏目组谁也没去过这个城市，只知道在浙江省内，所以我们决定还是开车过去。我还特意打电话问了台里的一个司机，开车去温州要多久，他告诉我最多4个小时就够了。于是我很笃定地预订了台里车子上午9点出发，并对周大虎的公关说我们当天下午3点左右到他们公司看场地。主持人方宏进因为有事而坐傍晚的飞机前往温州，与我们会合。
出发那天是周日，等开车后，司机师傅递给我一张浙江省地图，我一看坏了，这才知道原来上海到杭州的距离仅仅是杭州到温州距离的二分之一左右，这样算来4个小时根本开不到温州。我心里十分懊恼，但也无计可施，只有慢慢熬了。一路上车里的CD放了好几个循环，司机师傅抽了无数根烟，我们几个把知道的各种笑话都说完了，我和摄像们还打了好几个盹，可就是感觉有开不完的路。别说开车的人，就是我们三个坐车的人都浑身酸痛。除去中午吃饭时间，我们整整开了将近8个小时，到达周大虎公司时已经太阳西下，让那个公关小姐苦等了一下午。
　　　晚上我们在宾馆见到老方，问他从上海到温州飞多长时间，老方轻松地说，40分钟吧，我和摄像们差点晕倒。

舒晴曼妙

跋——白手起家成就大业有秘诀吗？


　谁才能从一穷二白奋斗到亿万身家？谁才能从赤手空拳发展成一流企业家？
　　这恐怕是所有人都感兴趣的问题，更是很多人终生追求而终不可及的愿望。　
　　18年前当我刚开始给管理系的学生授课时，课上课下就常常被学生们追问这样的问题，以那时一腔热血渴望创业的特区学子们看来，管理系的老师如果连这样基本的问题都答不上来，那么你所讲的课程的价值就颇为可疑，甚至你来管理系教书的资格都该质疑。为了解答这些我也同样好奇的问题，我找来了一大摞国外经营管理类书籍不断翻阅（因那时此类书中文的还很少而非我特崇洋媚外），希望从中发现一个可以令人折服的标准答案。
　　除了算命看相的人胆敢事前预言谁未来能够终成大业外，人们对白手起家成就大业的企业家的描述，都是事后归纳其优点长处，再加上不得不进行的道德化包装得来出的。结果这样的结论把这些白手起家成就大业的企业家们彻底的神圣化了，家境优厚、学识渊博、勤恳耐劳、忠实诚信、精打细算、宽厚仁爱等等，要组合如此多的优良特征让常人顿觉可望而不可及，始于道德化的包装最终带来了神秘化的效果。
　　然而你若是去努力追求这些优良特征的话，十有八九白手起家成就大业的好事是会跟你擦肩而过的。可气的是若你再以这些标准去检测那些眼下俨然已经成就大业的人们，特别是他们白手起家的过程时，你会发现能够同时具备上述优良特征的少之又少，更有很多人在这样或那样的标准上竟然是背道而驰的。因此有人又据此提出白手起家成就大业者的所谓“原罪说”，完全把白手起家成就大业的道德基础颠覆了。
　　记得当年我在一本小册子里看到了一段多少有点不甚正经的议论，提出白手起家成就大业只需三条基本要素，因其简洁独特而有别与那些一本正经的教科书内容，给我留下深刻的印象。那时拿这三要素来应付学生的这类提问还算有效，尽管学生们听得是将信将疑，我讲的其实也并不理直气壮。
　　十多年过去了，因为工作的关系我接触了大量各式各样的企业家，这半年来为“中国经营者”栏目更是认真采访了各个领域的优秀企业家，他们当中那些真正算得上白手起家成就大业的人物每每让我深思：凭什么是他们？他们凭什么？
　　这时当年读到的那有些玩笑的所谓三条基本要素又从记忆中跳将出来，把采访接触过的白手起家成就大业者一一分析，觉得似乎还真是只有这三条基本要素可以适用所有的他们。
下面这所谓的白手起家成就大业三要素是否真实有效，看过后您不妨再回过头去翻阅本书中介绍的各位企业家访谈，相信您自会得出自己的结论。当然，您今后再仔细研究这三要素的时候，但愿别因为其不甚严谨而以为是玩笑。
　　好了，这所谓的三要素准确地说就是：一个人要想白手起家成就大业，他必须敢于冒险、持之以衡，当然还要有好运气。
　　仔细想想吧，哈哈，真的有趣！


《中国经营者》系列丛书之一《左手胆略，右手战略》跋



http://www.china-cbn.com/s/n/010000000/20051124/000000002585.shtml

北小沫

后排占位  慢慢学习。

jundaomc

变化的世界；
有些人坚持了道德原则，还继续着；
有些人违反了道德原则，抓了；
值得借鉴的东西太多了。
谢谢楼主！
好东西要顶起来。