读书频道----尽享财经智慧 (1) (重磅推荐) 做有钱的自己 94页1955楼 ☆ 百万理财计划：“有产族”财富管理课 92页1916楼

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工作中的信念
《管理者的心理课》机械工业出版社作者：安娜·劳里

　　我们的信念会以很多种方式影响我们对工作、目标、人际交往以及专业身份的处理方式。实际上，在事业成功和坚定的信念之间有着直接的关系。理查德·布兰森（Richard Branson）就是一个例子。这位极具个人魅力的管理者是著名的维珍集团(Virgin Group)主席和创始人。在其自传《失去童贞》中，理查德·布兰森说道：“我的信念是，每一天的每一分钟都应该全心全意地度过，并且我们应该不断地去发现任何人、任何事身上最好的方面。”正是本着对这一信念的不懈追求，布兰森摒弃了传统的商业常规。常规的看法是，股东是一个公司的第一考虑，其次是顾客和员工。然而维珍公司的态度正好相反。“员工最重要。”布兰森解释道，“如果你的员工都感到快乐幸福，那你就很可能会使你的顾客感到幸福，而这必将会给公司带来更大的利益，从而最终也会让股东们感到幸福。在我看来，这应该是一个很容易理解的事情。”我们可以从很多层面观察到布兰森对这样一个以顾客为中心并且善待员工的公司的信念。比如，他曾在集团旗下航空公司的跨大西洋航班上亲自为顾客服务。此外，他每天起床后第一件事就是阅读和回复来自员工的电子邮件。他创造了一个极具吸引力的公司。很多顾客把维珍集团作为自己的第一选择。甚至其他公司对自己有好处的时候，很多人也照样选择维珍。比如，很多人这样说，如果要在维珍公司的一个需要中途逗留的航班和另一家公司的直达航班之间进行选择，他们照样会选择维珍。从中可以看出维珍公司的服务是多么优秀。

　　有一套明确的信念对于一个公司来说是非常重要的，对此微软也深有体会。微软公司中的员工都热情而坚定地追随着微软改变世界的信念。在我从事咨询工作的早期，微软英国分公司的总经理曾问我：在我看来，微软成功的原因是什么？他接着又解释说，他被邀请到一个英国金融界的一次会议上就微软成功的秘密做演讲，而他非常想知道我在这方面的看法。当时我回答说——并且至今我还这样认为：微软之所以取得这样的成就，是因为员工对公司拥有不可动摇的信念，对他们改变人们生活的能力拥有不可动摇的信念。信念是微软文化中的一个基本组成部分，并且植根于公司的创始人史蒂夫·巴尔默（Steve Ballmer）和比尔·盖茨（Bill Gates）的DNA之中。对于巴尔默来说，经营微软需要的不仅仅是热情和投入；这是一种职业，也是一种信仰。“对于你目前所处的位置你要有现实而清醒的认识，而对于你能达到什么目标则要乐观而有信心……当有一天你两者都做不到的时候，那你就不应该在微软这样的公司再待下去了。所以，你必须相信，必须要有信念，这是最重要的。”

　　但一个人有时虽然信念很坚定，但却是错误的和有失偏颇的。前安然公司的管理者杰佛里·斯基林就是一个典型的例子。如今安然公司已经不复存在了，但当年却是全美国最大的天然气采购商及出售商。杰佛里·斯基林也有坚定的信念。据说他曾说过这样的话：“最重要的东西就是金钱……忠诚可以用钱买到，这种虚无缥缈的情感比起现金来说是无关紧要的。金钱才是良好表现的驱动力。”似乎在斯基林看来，贪欲是一种好东西。当然，如今我们已经看到了这样一种信念给他和他的公司带来了什么后果。

　　但此前多年以来，《商业周刊》和《福布斯》一直对斯基林不断地追捧。在所有《福布斯》评选出的“最受赞赏企业”中，安然公司连续六年被推举为“最有创新精神的公司”。而在该杂志同时举行的另一场评选中，斯基林在管理质量方面被认为是最好的。《纽约时报》将安然公司称为“新型美国公司的楷模”；《商业周刊》也曾将斯基林的前任肯尼斯·雷列为“2000年前25名最佳经理”之一。但如果当时你去征询任何一位有水平的心理学家的看法，他肯定会告诉你：“肯尼斯·雷早晚会出问题。”有些信念会促进自我实现和健康心态的形成，而有些则会引发恐惧、不安和疑虑。在阅读这一章的过程中，你可以考虑一下这个问题：你的信念对你、你的客户和你的事业来说是不是一个良性的驱动力？或者反过来问一问自己：这些信念是不是来源于自我欣赏、不安全感、自私或者贪欲？

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让别人了解你的信念
《管理者的心理课》机械工业出版社作者：安娜·劳里

　　仅仅有自己的信念是不够的，你还要让别人了解这些信念。有人将良好的领导能力定义为“让他人追随自己的能力”。我不认同这种观点。在我看来，让他人追随自己只是另一种能力的副产品，这种能力就是让别人相信你和你的立场。如何用语言和行动来表述你的信念，这将决定你的团队成员和下属、顾客对你会有什么样的期望，并能使他们做出一些重大的决定和判断。这些决定和判断不仅是关于工作中的方方面面，而且也是关于是不是该信任你的领导能力。

　　所以，你应该把你的信念明确地表达出来，让自己和他人都能对其有清楚的认识和了解。首先，从短期效果来看，这样做可以在以下方面给你带来好处：

　　 避免那种“最后关头再说明”的领导方式。有些管理者总是让员工、同事和合伙人在最后一分钟才明白自己的看法和信念。有些人这么做是因为把这当做一种控制手段；有些人则用这种策略让人们对他翘首以盼。但员工在此之前会绞尽脑汁地猜测管理者的想法，或者会不辞辛劳地准备多种方案以应对突然宣布的决定，这一切都会消耗精力，而这些精力如果用在员工的工作中，则完全可以使他们干得更好。在微软公司里，这种管理行为被称为“海鸥的叫声”——管理者会像海鸥那样“突然地俯冲下来，在人们身上落满粪便，然后就飞走了，而员工们则被留在淹没膝盖的粪堆中”。清晰明确地表达出管理者的信念可以减少这种恐慌和惊讶，使人们知道你会作出什么样的决定、你认为什么重要、为什么这样认为以及他们可以怎样为团队作出最大的贡献并帮助团队获得成功。

　　 避免对士气和好意带来不必要的打击。如果你对下属说他们没有达到你的期望，而他们根本不知道你的期望是什么，那他们就会很受伤害，并且会有很多怨言。

　　 可以让员工一开始就能作出是否愿意和你共事的决定。吸引最合适的人加入你的团队，这是一个管理者的责任。如果你私下里认为“六标准差”（英语为Six Sigma，是一种风靡一时的质量管理手段，旨在同时增加顾客满意度和企业的经济增长——译者注）所代表的理念能够回答如何使员工有最佳表现这一问题，那你就应该认识到，“你可以有你的看法，我也可以有我的观点”这种态度对你和你的员工都是没有什么好处的。所以，一开始就清清楚楚地表明你的观念和信念是什么，以免工作起来才彼此感觉不合适，那样既浪费时间，也会给彼此带来麻烦。总之，只有一个管理者能清清楚楚地说明自己的信念，才能使他的团队发挥出最大的能量，作出最好的表现。

　　短期的好处固然不错，但向自己和团队成员明确你的信念还会给你带来长期的利益，而这对你的事业来说才是最重要的。拥有坚定的信念，并将其与他人分享，可以帮助一个管理者做到以下这些：

　　 绘制一种愿景

　　 建立你的品牌

　　 成功应对变动

　　绘制一种愿景

　　这里所说的愿景就是一个公司希望成就的目标或者说想要达到的理想状态。这种愿景和公司的长远成功和收益密切相关。需要注意的是，这样一种愿景既要能够激励人们的头脑和心灵，同时也需要和管理者的核心信念协调一致。否则就像是一只脚踩着油门而另一只脚踩着刹车踏板一样——虽然用劲很多、声音很大，但却不会产生向前的力量，因为两只脚产生的力量相互抵消了。

　　我曾被分配到印度的海得拉巴市进行心理指导。海得拉巴是印度的第五大城市，也是一个技术创新中心，是一个见证着工商业以及软件行业最新发展的城市。在那里我有幸目睹了协调一致的信念和愿景给一个公司带来的巨大变化。我要共事的是一个高级管理团队，他们的任务是改善微软在那里的一个远端研发中心的工作。该中心刚刚招募了他们的第一千名员工，并打算加强他们的管理团队，增强整个机构的工作成效。这个管理团队的成员大多数都是微软的老职员，有些曾在微软的美国公司工作了十多年。他们回到印度的原因很普通——养儿育女，和家人、亲戚待在一起，赡养年迈的父母，落叶归根。当还有另外一个原因，这个原因是我后来才发现的，而这个原因就是他们有一种信念，而在我和这个团队打交道的过程中，这种信念扮演了一个前所未有的角色。

　　中心的建筑物在设计和装饰上完全是西方风格的，如果放在一个西方国家，这会是一个很平常的建筑，但在一个熙熙攘攘的印度城市里却显得有点与众不同。而走在里面也会让人觉得有点异样。虽然建筑物的风格是西式的，但该建筑的其他一切都在提醒我这里是印度。走进中心，你会发现几乎所有的女人都穿着印度特有的纱丽，而且很多女人的额头都点着朱砂，以表明她们已经结婚；来来往往的人中既有印度教徒和基督教徒，也有伊斯兰教徒；楼外的草坪上，一些员工正在玩着板球；而餐馆里出售的只有各种各样的印度咖喱饭菜。我后来意识到，这种西方的建筑和东方的服饰、宗教、民俗之间的共存也象征着该组织的最大问题以及最大机遇。

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　像我共事过的很多微软团队一样，这里的管理者也满怀热情地相信他们的工作可以为全世界范围内人们的生活带来巨大的改变。但和很多其他团队不同的是，他们有一种深切的责任感，这种责任就是为印度的成功作出特殊的贡献。在此之前我从来没有遇到这种情况。以前从来没有人对我说：“我在这里工作是因为我想让美国取得更大的成功。”或者“我想为法国赢得这个项目。”这种强烈而独特的信念是他们回国的一个关键性原因。

　　但也存在不足。我和团队成员进行了一系列的交谈和讨论，并且对他们进行了很多前面提到的全方位测评。在做完这些之后，我发现没有一个人能够清清楚楚地说出该组织的愿景。我问每个人这个问题时都会得到不同的回答。

　　一个愿景就相当于一个公司的行动地图，它可以告诉人们该组织想要去哪里。它不仅是一个目标也是一种追求，吸引和激励着该组织全体成员的头脑和心灵。这个愿景可能无法到达，但只要为其进行尝试和努力，肯定会比不进行这种尝试要好。所以，海得拉巴中心的员工们需要一种能将他们统一起来的愿景，一种令他们激动并能让他们看到公司未来景象的东西。而目前的情况是，他们对自己以及公司在未来五年内会走到哪里没有清晰的看法，而这种缺陷使他们为国效力的努力大打折扣。管理者们需要创造这样一种愿景，一种能更好地凝聚人心、提高工作成效并且和员工们的爱国热情协调一致的愿景。

　　为此，我写了一个报告呈交给中心的副总裁，其中对我的发现进行了总结，并且提出了一系列的举措。其中最重要的一条是把管理团队的所有成员从他们各自的办公室请出来，然后聚在一起勾画出该中心的愿景。这个愿景应该满足以下几个条件：

　　这个愿景务必是一个令人激动的而且具有一定超前性的目标，能使每个人都为公司的长远利益而奋斗。

　　 它必须考虑到他们独特的环境和地理位置——正在兴起的印度市场——所带来的各种问题和机遇。

　　 它必须能够建立一种公司的品牌形象。目前团队的管理者们不管什么活都接下来，其中很多是从公司设在华盛顿雷蒙德的总部转给他们的研发工作。很多人对这种“没有选择权的乞丐”形象心怀不满。他们觉得他们只能得到雷蒙德总部的研发人员不愿干的工作。所以，我的建议是，他们应该让总部知道他们所擅长的工作，并且应该向总部提出主张：他们只接受那些能进一步发展自己并且符合公司利益的设计任务。

　　 它必须建立在这样一个不可动摇的信念之上：除了为微软及其股东们创造价值之外，研发中心的目标是为印度的财富增长和成功作出贡献。

　　经过两天的室外讨论，公司的管理团队初步勾勒出了一个符合上述条件的远景规划。而且根据此规划，在未来五年中将进行一次全公司范围的重组，经过重组，该中心将由一个业务分散的团体转变成一个卓越的软件工程中心。而且他们也充满信心地决定更关注自身，并开始推掉那些不符合自己特点的工作。也就是说，他们学会了向雷蒙德总部说“不”。

　　从那以后，微软在中国、以色列等地的远端研发中心也开始向印度学习。他们明白了一个道理：与其样样都做，样样都不精，不如确立自己的团队核心信念，并据此经营，只有这样才能确保获得更好的市场份额，保证公司得到更大的收益和发展。

　　建立你的品牌

　　位于印度海得拉巴的微软研发中心的管理团队认识到：我们的信念也是我们塑造自己品牌形象的工具。正是基于这种认识，他们才发展成为微软一个得力的分支机构，而不是像有些分支机构那样，在万不得已的时候才被总部想到。确认我们的独特之处并不是要求我们去宣扬曾做过什么，而是让别人知道我们是什么样的人。而在一个正变得越来越来同质的世界中，你的信念就是你独特的品牌，因为这些信念是建立在你独特的生活经历之上的，没有人拥有和你完全一样的经历或者所见、所为。滑稽的是，对于勾画自己的个人品牌形象，有些人认为只要让自己和同事们有所区别就可以了。比如有人会说：“伊夫林是一个处乱不惊的人；杰夫是一个能帮人解决难题的人；那我就做一个具有叛逆精神的人好了。”这样做是行不通的。为了创建一种有意义而又独特的个人品牌，我们必须挖掘自己丰富的生活经历，而正是这些经历构成了我们的信念。

　　创建一种独特的个人品牌可以给你带来很多显著的收益。首先，建立个人品牌需要深入自己的灵魂，需要你进行深入的自我剖析，从而增进自我意识。其次，个人品牌能“让你控制别人对你的看法”。这是《你的品牌》作者彼得·蒙托亚的观点。他还说：“通过向别人传达自己的品牌形象，你可以告知别人你的立场和主张。不过这种告知的方式是如此的自然和不动声色，以至于别人会觉得是他们自己形成了对你的看法。”此外，你的品牌形象也有助于建立别人对你的信任，因为有了一个明确的品牌形象，别人就能知道什么对你是重要的，什么能在一大早把你从床上拉起来。这样你的行为和打算就不会让人觉得突如其来或者不可理解。毕竟，要想知道一个人将来会有什么样的行为，最好的方法就是观察他过去的做法。

　　建立一个明确的品牌形象并满怀热情地维护这种形象，这是管理者获得成功的重要原因，这里所说的成功不仅仅是一种个人的成功，而且也是更大意义、更大规模上的成功。大多数成功的公司，不管是大是小，在很大程度上都是因为创始者坚持将其信念融入公司，使其成为公司的有机组成部分。有两家公司让我一直都很钦佩，一个是巴塔哥尼亚公司，这是一家专门生产户外运动服装和用具的公司；另一家是DDB广告公司，一家始建于20世纪40年代的革命性的广告公司。

　　巴塔哥尼亚公司是建立在伊凡·崔纳德的信念之上的。伊凡·崔纳德是一个登山家、冲浪爱好者以及社会活动家。他最初是一个自学成才的铁匠，后来他开始制造高强度钢岩钉，并把它们装在自己汽车的后车厢里去卖。登山的时候，人们可以将这种岩钉敲进岩石的缝隙中以获得落脚的地方。这种岩钉改变了登山的过程。但是让他感到不安的是，短短几年之后，这种岩钉对他所喜爱的大山的危害就开始显现出来。由于太多的人使用这种岩钉，并且把它们留在山岩上，以至于把岩石弄得千疮百孔，对岩石造成了很大的损害。于是他决定停止生产这种钉子，尽管当时生产岩钉的获利已经占到其总生产利润的70％。从那以后，他的公司开始致力于开发一种新的岩钉。这种岩钉能够被卸下来，从而可以供登山者反复使用。这样，崔纳德就为其公司建立了一种品牌形象，这种品牌形象是他自己生活经历的延伸。他的生活经历使他形成了自己的坚定信念，对环保、个人责任以及自我实现等的信念。他曾说：

　　现在回想起来，当时我努力去做的其实就是将我作为一个登山爱好者、冲浪爱好者、激流皮划艇爱好者以及垂钓爱好者所获得的经验和认识灌输到我的公司中去……不要超出你的极限。一个人可以挑战极限，并且体味那种站在极限边缘的感觉，但注意：不要迈过这个边缘。你必须忠实于你自己；你必须知道自己的长处和局限，并且懂得量力而为。同样的道理也适用于经营。一个公司越是急着超越自己的极限，越是急着“拥有一切”，它就死得越快。

　　实际上，崔纳德的公司正是按照他的这种信念运转的。由于巴塔哥尼亚公司的不断发展，为了满足客户的要求，公司曾一度面临着这样一种选择：或者从一些被怀疑破坏生态环境的生产商那里订购原料，或者放弃发展、减小规模。结果，崔纳德宁愿选择后者，也不愿放弃他对环保做出的承诺。他减少了生产线规模，并帮助那些愿意与巴塔哥尼亚公司合作的农场主们放弃对杀虫剂的依赖。同时，他还裁掉了20％的员工。

　　比尔·伯恩巴克也同样具有这种反传统精神，而这种挑战常规的精神既反映在他对广告界的影响上，也反映在他对DDB公司的经营中。DDB公司是他在20世纪40年代与他人共同创立的一家广告公司。他相信人的善良本质，信奉礼貌、直觉、谦虚，认为人应该过一种完满的生活。在这种信念的指引下，DDB率先雇佣少数族裔和妇女担任一些显要的、决策型的岗位。对于新招聘的员工，他只提出两个条件：其一，要有才能；其二，要心地善良。“如果你很善良但却没有才能，我们只能很抱歉地拒绝你。”他说。“我们需要获得成功，而只有那些有才能的人能帮助我们做到这一点。反过来，如果你很有才华，但却不是一个善良之人，那我们会毫不犹豫地对你说‘不’。生命如此短促，我们决不能让一个恶棍来浪费我们的时间。”伯恩巴克于1982年去世，但是他参与创建的公司仍然保持着他对礼貌、直觉、创新以及旺盛的创造力的推崇。公司的现任管理层认识到他们的公司是“伯恩巴克想象力的结果”，并且继续奉行伯恩巴克的信念：为了获得成功，DDB必须追求不凡、反对平庸，这应该成为公司的本能和行为倾向。

　　乔就是一个很好的例子。作为微软公司中的一个管理者，他已经懂得了利用自己的信念来引领自己的工作。乔曾找我进行咨询，让我帮助他成为一个公司里更有影响力的管理者。他是一个很出色的副手，但他觉得他个人的领导能力和理念应该得到更充分的认可。为了完成个人的转变以促成上述目标，他需要刷新自己的品牌。为此，我们一起花了些时间回顾他的过去，以便能更好地前进。

　　我让乔填写了一份信念检测表。通过这张表我了解到乔在其一生中经历了不少重大的转折点，但这些变故没有使他受伤，而是让他得到了锻炼，使他变得更具有“钢性”。乔用以塑造个人品牌形象的转折点包括：在很小的时候被送往寄宿学校；得到第一份工作是在工厂当建筑工人；女儿的夭折（当时他已经是一名微软的经理）。

　　他的这些早期经历都是难以应付的。在寄宿学校的时候，他总是受到别人的欺负，因为他和别人不一样：他说英语而别人都说南非荷兰语；他来自城市，而别的学生来自民风粗犷的农村。当时他决定，与其接受这种境遇，不如“改变自己的生活处境”。为此，他参加了学校的橄榄球队，并成为学校里的橄榄球明星。除此之外，他还“巧妙地找到了一个在夜间逃出学校的办法”。他对我说，当时的学校就像是一个少年监狱，所以他的行为从此使所有的人都开始对他刮目相看。

　　中学之后，他接着又去上大学。由于家里负担不起他的学费，所以他就去找了一份兼职工作——在南非一家大型化工厂当建筑工人。结果这份工作成了他进入计算机领域并最终进入微软的一个铺垫。由于自己的计算机知识，他被那家工厂的管理者们当成了“计算机专家”，并因此脱掉了安全帽戴上了领带，从蓝领变成了一个白领，专门进行计算机工作。

　　他的第三个转折点是他女儿的夭折。当时他和家人已经从南非来到了位于华盛顿州雷蒙德市的微软总部。来到这里后不久，他的女儿就病倒了。十八个月之后，女儿病故。为此乔感到深深的自责。“我不是一个称职父亲，如果我更称职的话，是能够把女儿救活的。”此事使他作为一个经理的信心受到了沉重的打击，他的自信直线下降，而他的体重则直线上升，达到了130多公斤。这时，他和妻子居住的社区向他们伸出了援手，而乔的经理也给予了他很大的力量和支持。

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　　回首这些往事，乔发现在很多时候他曾认为或者曾被告知：他做不到这件事，或者规则不允许他去做想做的事情，或者那是不可能的事情。但是如今他认识到“事情不是这样的……没有不可能的事情”。他如今的信念是：

　　 不断学习，不断启蒙自己的头脑——思考越多，发现就越多。努力去弄清事物的运作方式，或者它们为什么会这样运作——不管什么时候，这样做都为时不晚。

　　 跳出框框，打破陈规——没有不可能的事情。

　　 辛苦的劳动必将获得回报。

　　 目标简单明确就不会被忘掉。

　　 我的直觉是很准确的。

　　 我的命运由我自己掌握。

　　从这些信念中，他发展出了自己的品牌形象，并以此来指导自己以及自己的工作和经营：

　　 思维领导(Thought leadership)——拓展思路，引领众人，同时认真倾听别人的观点。

　　 创新——不接受现状。发挥创造性，努力思索新的方式来提高效率和效果。

　　 简单——复杂性会增加失败的风险。

　　 实际——尊重常识才能成功。

　　 行动——谈论虽然很有意义，但更重要的是执行和完成。

　　成功应对变动

　　了解自己的信念并依此生活的第三个长期的好处是，当变动使我们的生活或工作波涛汹涌之时，这些信念就像是指引方向的灯塔，帮助我们穿越巨浪，继续前行。大的变动也被称为生活事件（Life events），主要是指一些影响我们前途的重大变故，如购买或出售自己的住房、结婚、获得或者失去工作等。任何生活事件，不管是积极的还是消极的，都会影响到我们的心理现状。我们会体验到压力，因为我们必须付出努力来应对变故，维持正常的健康状态和生活水平。一个人经历的生活事件越多，他遭受身体或者心理疾患的风险就越大，两者之间有着明显的联系。

　　当我刚开始在微软工作的时候，其重组和变动之普遍以及频率之高让我深受震动。似乎微软的常态就是不断变化和更迭。员工们必须适应这种不断的变化和循环，这种适应能力对他们来说是至关重要的。实际上，和我交谈的管理者们都认为，他们必须具有超强的“应对不确定性”的能力，因为只有这样，他们的工作才能取得成效并得以顺利进行。在与我共事过的其他公司里，经理们很少经历变动，公司相对比较稳定。而微软公司的经理们在其生活中似乎必须面对非常多的动荡和不安定情况，可以说，这种变动性成了微软的一大特点。为了验证我的这种印象，我对微软以及和我有工作关系的其他公司的经理们进行了一次调查，以确定我所称的公司生活事件（corporate life events）的发生频率。公司生活事件包括：团队结构的变化或者经理的更换；加入一个新的团队；团队合并或者拆分；战略或组织机构的变化等。调查结果证实，一个微软的经理可能会经历的公司生活事件比一个金融服务领域的经理要多七倍，前者平均会经历12. 5次此类事件，而后者只有1. 5次。伊恩·古德伊尔曾发明了“生活事件多发”(life-event prone)这个术语，用以描述那些由于父母有病而使其子女遭受多于常人的重大生活变故的家庭。而我所做的调查表明，微软可以被看成是一个“生活事件多发”的公司。

　　这种认识使我形成了在微软公司进行团队辅导的方法。在一个倾向于频繁地发生变动的环境中，一个管理者应该懂得怎样不让这种变动把自己以及自己团队的意志和士气消耗掉。这种压力重重的局面对一个人可能会造成两种影响：一种可能是使其变得敏感或“留下伤疤”，从而在以后遇到较大压力时很容易出现问题；另一种可能是使其经受锻炼并被“钢化”，使其能够坚强地面对压力或者逆境而不受其影响。一个人是被一系列的变化、逆境或者不确定性所伤害并留下伤疤还是被其“钢化”，这里面涉及很多的因素，包括一个人的个性，比如这个人是生性乐观还是天生悲观；团队或者公司内人际关系和谐与否；应对措施是否得力等。面对连续的变动，一个管理者应该强化自己的信念，这是“钢化”自己的团队，使其不被压垮或溃散的一个重要方法。公司或大或小的变革方案之所以遭遇失败，就是直接或者间接地遇到员工的抵制。而对一个管理者来说，避免或者克服这种抵制的一个方法就是公开并且经常性地向员工们表述和传达自己的信念。这样一来，任何变动，只要将其置于这些信念的框架之内，就能使自己的员工人心稳定，而不会使人心像脱锚的船一样动荡不安。在一个不断变化的世界中，信念为我们提供了一种恒定的东西，这些信念立基于过去，联系着现在，并让我们看到未来的希望。

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确定你的信念
《管理者的心理课》机械工业出版社作者：安娜·劳里

　　你应该确定自己的信念并将其明确地表述出来，这样别人才能对你的行为有所预料并给予理解。为此，你需要回到过去，创作出一个服务于将来的故事。这个过程分三步：

　　第一步：盘点过去。确定你生活中曾遇到的那些转折点，即那些迫使你做出抉择并揭示你最关心什么的事件。

　　第二步：创作故事。确定一个能够阐述和解释你信念的故事。

　　第三步：讲述故事。对于你的团队成员来说，听见、看见的东西才能让他们相信。

　　第一步：盘点过去

　　理解自己信念的关键就是确定那些你生命中的转折点，正是这些转折点使你的想法和做法发生了转变。心理学家将转折点定义为任何能够影响你的未来之路的事件，不管你对这种影响是否清楚。比如，当罗莎·帕克斯（美国五十年代的黑人民权运动之母——译者注）拒绝将她的座位让给一个白人的时候，她就面临着一个生命的转折点。此外，当斯蒂夫·乔布斯被苹果电脑开除的时候，这对他也是一个生命的转折。你也许会认为这件事会使他陷于深深的郁闷之中，但实际上他却说：“这件事使我进入了我一生中最具有创造性的一个时期。”类似的情况也出现在咖啡大王霍华德·舒尔茨身上。当年他放弃自己在纽约的丰厚工资待遇去加盟星巴克的时候，他做梦也没有想到自己正在迈向一个咖啡王国的路上，因为当时的星巴克只是美国西北部太平洋沿岸的一个刚刚起步的小公司，只有五家连锁店。

　　为了帮助我的咨询者盘点他们的人生转折点，我会问他们一些问题，如：“过去你遇到过哪些重大的经历？为什么你认为它们是重大的经历？这些经历迫使你做出了什么样的决定？通过这些经历你对自己有了什么样的了解？这些经历对你如今的管理方式产生了什么样的影响？你看重哪些东西？相信哪些东西？”

　　莫妮卡对确定自己的品牌形象很感兴趣。当然，要做到这一点，我和她首先应该确定她的信念是什么。我们做的第一步就是罗列出她的人生转折点。这些转折点包括：上大学的时候拒绝父母的经济资助；为了一个男人搬到了西雅图，结果却是最终被他抛弃；一次工作面试，面试官是一个非常成功的软件公司的老板。最后的这个转折点在她其后的信念体系的形成过程中产生了尤其重大的影响。她当时对我说：

　　与其说这是一次面试，不如说它是一次宗教体验。他没有问我那些通常的面试问题，而只是和我就信念以及价值观等进行了一次交谈。在谈话的最后，他给我讲了希腊神话中薛西弗斯的故事。薛西弗斯命中注定要永远不停地将一块巨石推到一个小山上（然而每次他马上就要到达山顶的时候，这块巨石就会沿着山坡滚回到山下）。这本来是一个令人伤心的故事，但是面试官却用自己的方式对其进行了阐释，让我觉得深受触动，甚至改变了我的一生。他对我说，他自己的事业就像是沿着山坡往上滚动一块巨石。到达山顶是他的人生目标。“薛西弗斯的错误之处在于，”他解释说，“他总是想靠自己一个人将巨石滚到山顶。而对于我来说，为了将巨石滚到山顶是需要别人帮助的。我自己做不了这件事。在我创业的过程中，我会寻找一些关键的、具有独特才能的人来帮助我将巨石滚到山顶，来共同成就我们生命中的重大目标。”我从内心真正接受了这种信念，这种对他人进行投资的想法。

　　莫妮卡对我说：“我将每一个工作中建立的人际关系都看作是一种长期的投资……人们往往太关注自我，而对于人和人之间的关系只会从时间这一连续体中的某一点进行衡量。然而，一个互相帮助的集体是有所成就的唯一方式。对我来说，认识到这一点是管理之道的中心原则。”

　　确定自己生活中的转折点使莫妮卡对自己的信念有了更清晰和更深入的认识。而这些信念是构筑她的个人品牌的砖石，是健全心智的重要组成。下一步她需要做的就是起草一个故事，以便能够将他的信念有效地表达出来，让每个人接受。

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　　第二步：创作故事

　　将自己的信念与他人分享，最好的方式就是讲故事。一个管理者如果知道怎样讲故事，如果他的故事既能够使人得到愉悦，同时又能够让人感受鼓舞，那他就能往他的团队甚至整个公司注入活力以及一种“我能做到”的精神。而这些往往是通过其他方式很难做到的。

　　故事的力量在于它能够让我们激动，能向我们呈现一个更美好的世界，能教育我们、警示我们，并能够向我们传输信息和知识。儿童心理学家布鲁诺·贝托汉（Bruno Bettelheim）在其著作《着迷的作用》中专门讲述了童话故事的力量。他说一个故事要吸引孩子，它就不仅能让孩子们感到愉悦，能引起他们的好奇心，同时它还必须能够激发孩子们的想象力。它必须契合孩子们的焦虑和渴望，同时还应该能够解决和回答他们关心的一些问题。

　　对成年人来说，他们也同样喜欢听故事，也同样希望能从故事中得愉悦、激励和一些问题的答案。但可惜的是，找我进行心理辅导的大多数管理者在那之前都没有意识到这一点。他们喜欢用PowerPoint而不是用讲述的方式来传递他们的想法和目标。我相信，在全世界的众多公司里，情况都大抵相同。大多数管理者只信赖分析、事实和数据，似乎一切都需要被量化。很多经理们觉得，将他们的想法通过幻灯的方式演示出来会使他们的讲话内容更具有真实性和严密性。使用PowerPoint可以使一些人躲藏在幻灯之后，使他们和被讲述的内容保持着一种冷静、客观的距离。当然，一个精心设计的PowerPoint演示平台本身没有什么问题。它非常适合用来说明公司的一些情况和数据，比如预算和利润情况等。但即便是最好的演示平台也不能说明一个管理者的真实想法和主张。就像曾担任世界银行知识管理项目指导的史帝芬·丹宁(Stephen Denning)说的那样：“数据分析可以使头脑兴奋，但它很难向我们提供通往心灵的途径。而只有到达心灵，我们才能真正地给人们以激励和动力。”

　　有一天晚上，我去参观我的孩子们的新学校，而这次经历让我再次想起了丹宁的话。那是一个专门为新生家长们安排的参观会。当我从一个教室到另一个教室来回参观的时候，每个老师都会规规矩矩地打开PowerPoint，向我说明孩子们将要接受的课程。随着参观的进行，我开始变得越来越失望。我对课程安排不感兴趣，因为课程安排表已经发到了我们手中。我想知道的是关于老师们自己的一些信息，比如他们的教学思想、他们有什么样的打算以及他们对我们家长有什么样的要求等。快结束的时候，我已经变得心情烦躁，一心想着赶快回家。最后，我来到了英语教师的班里。他首先向我进行了自我介绍，然后谈起了他喜欢的书。这引起了我的兴趣。接着他又谈到了他的教育背景——他上过的学校以及在学校的表现等。我被他的讲述吸引住了。对于此前的事情我记住的很少，但对于女儿的英语老师所说的一切我都记得清清楚楚——文学是如何开阔了他的视野，他为什么想要当老师。让我印象尤其深刻的是他说他相信文学具有促进孩子们思维和心灵成长的力量。

　　哈佛大学的认知心理学家华德·加德纳(Howard Cardner)通过对世界上顶级管理者的分析总结道：“一个管理者的影响力在很大程度上取决于他讲述的或者所代表的故事，以及听故事的人对这个故事的接受情况。”故事可以触及我们的情感，使我们更容易接受。加利福尼亚大学伯克利分校曾做过一次试验，要求一些正在攻读MBA的学生判断某个公司是否有避免让自己的员工下岗的习惯和政策。第一组听了一个故事，讲述了在上一次经济衰退中该公司是如何应对的。第二组学生看到了一些数据，这些数据的目的是显示，比起它的竞争者们，该公司强制性裁员的情况要少得多。第三组则读到了一份该公司管理者写的一份政策声明。尽管对这些攻读MBA的学生的教育和培训是让他们相信数字和客观的资料，但试验的结果却表明，他们更容易相信他们听到的故事，而不是数据和政策声明。当然，数据是进行决策的一个重要工具，但如果想说服人们，并让他们跟随你，那还是讲故事更有效。

　　起草一个吸引人的故事，可以分四步进行：

　　1. 首先，确定故事的目的，即你想达到什么效果，因为这将决定故事的内容。有时我们讲的故事是为了鼓动人并让他们积极地行动起来；有时我们讲故事是为了和他人分享我们的知识以及我们成败的经验教训；还有些故事是为了告诉别人我们是什么样的人。但首先一个要求是，你要讲述的故事必须能让人相信——那些冠冕堂皇的故事可以提高讲述者的形象，但却无助于促进信任以及提供激励。

　　2. 第二步，精炼你的故事，使其简明扼要。没有什么比一个冗长、脱节而且枯燥的故事更糟糕的事情了。故事没有必要很长，但它必须有一个结构——开头、中间和结尾。而这些在五到十分钟的时间里就能够很好地交代清楚。比如，通用电气的前首席执行官杰克·韦尔奇（Jack Welch）在其自传《杰克：发自内心》一书中就讲述了一个极其简短的故事。有一次冰球失利后，他恼火地将球棒扔了出去，结果被自己的母亲狠狠地训了一顿。“你这个坏小子！”她说，“如果你不懂得该怎样输，那你就永远也不会知道该怎样去赢。”他的这个故事细节很少，但却富有情感、真实性以及教育性。从杰克·韦尔奇这则小故事中我们可以了解到很多——他渴望胜利，但也认识到失败是一种生活现实；他小时候喜欢冰球运动；他的母亲对他的生活有很大的影响等。其实，小巧或者说简短也是一种美。

　　3. 描绘一幅图景。你必须将你的听众吸引到你的故事中来。为此他们必须能够在头脑中想象出故事的背景，能够理解故事中的角色，能够体验到讲述者的磨难和困苦。为了能够促成听众情感上的投入，管理者应该讲述“自己”的故事，即应该使用“我”或“我的”这样的字眼。不要总是说“我们”或者“我们的”，从而使自己脱离讲述的内容。

　　4. 用画龙点睛、申宗明义的语言结束故事。一个不好的结尾能毁掉一个最好的故事。结尾不好，故事就显得虎头蛇尾，人们会感到疑惑：“这个故事到底想说明什么问题？给我们讲这么一个故事干什么？”

　　为了弄清怎样把这几步规整到一起，我们可以用巴尔波讲过的故事进行说明。巴尔波回顾了自己的管理能力全方位测评的结果，知道自己在讲述能力这一环节得了低分。但她刚来到公司，正在组建自己的领导团队。她知道在这个时候，讲故事可以增进她和团队成员们的关系，传达她的信念，并且让团队做好准备，在公司的全球分支机构推行一个重大的变革方案。她选择了一次重大的生活经历作为故事的内容，因为这次经历使她对生活中的轻重缓急有了新的认识。选好内容后，她就开始起草自己的故事。

　　当最终站在团队的面前开始讲述自己的故事的时候，虽然有些紧张，但她却非常坚定地讲了下去。首先，她说明了故事的背景和目的。“我喜欢那些大而艰苦的运动。我曾从飞机上跳过伞，也曾参加过马拉松，虽然两者都只进行过一次，但已经足够了。我喜欢这些高风险的活动，因为它们对我的要求很高——需要我目标明确，需要很多的训练，需要精力集中，也需要享受挑战，而我认为这些品质对一个人在生活中获得成功是至关重要的。然而，一次异常艰苦的体育经历，使我对这些我认为非常重要的原则有了新的认识和排序，甚至几乎改变了我对生活的理解。”

　　接着，巴尔波开始描绘一个生动形象的图景。“那是一次从蒙特利尔到缅因州波特兰市的自行车赛事。赛事的头一天晚上，我坐飞机赶到了蒙特利尔。我本想和其他选手交谈一下，以便彼此多一些了解，但实际上我却径直来到了我的旅馆房间躺了下来。我这样做是想让自己在赛事的头一天获得尽量多的休息，因为头三天每天都要骑行100多英里，我担心自己的体力吃不消。第二天比赛开始的时候，其他人都在微笑着彼此打招呼，并祝彼此好运。只有我一声不吭地盘坐下来以集中自己的精力。骑行开始后，我很少说话，很少停下来，也很少像其他选手那样哈哈大笑。当我来到著名的老棚顶大桥时，我没有下车照几张照片或者下河游泳嬉戏，而是停也不停地穿桥而过。”

　　然后，她讲到了故事的高潮。“赛事的最后一天相对比较轻松，只有50英里的赛程，地面比较平坦，天气也不错。然而，在一个急转弯处，我却碰到了护栏，结果一下子摔了下来。我的鼻子、胳膊和膝盖都流了很多血，手也受了伤。我赶快摸了摸自己的鼻子，确认没有骨折，然后又骑到车子上，晃晃悠悠地来到了五英里之外的下一个休息站。”

　　最终巴尔波完成了比赛，但并没有取得很好的名次。她对自己的团队说，她从这次经历中得到了一些非常重要的教训：

　　 有比赛目标很好，集中注意力于比赛目标也没有错，但问题是，我忘记了享受比赛。

　　 我的训练很充分，完成比赛应该不成问题。但把自己弄得遍体鳞伤、筋疲力尽却感觉不到其中的乐趣，这样做又有什么意义呢？

　　 我没有和其他选手交谈，从而没有融入集体。否则他们也许可以提醒我在最后的五十英里赛程中有一个危险的转弯。或者我可以从他们那里学到一些新鲜的骑行技巧。所以说，在任何一项挑战中，分享经验、挑战以及成功都应该成为目标的一个组成部分。

　　接着，她说到了关键之处。“那么，我为什么要给你们讲这个故事呢？因为我们正在开始一场公司的变革，我们有一个很了不起的目标。我们已经完成了前期的准备，确定了我们的愿景和公司战略，也争取到了管理层的支持和参与。在我们就要向更广阔的微软社区进发之际，我想让大家明确：在我们盯住最终目标的同时，不要忘记了过程和经历。你们应该彼此交谈，应该和你们的工作伙伴们交谈。对于怎样做可行、怎样做不可行你们应该彼此交流，并且应该适时地停下来庆祝一下取得的成功，或者说，欣赏一下沿途的那座棚顶桥。”

　　我没有为巴尔波的故事计时，但她的讲述时间不长，大概只有5～8分钟的样子。在此期间，她的团队对她有了很多的了解：

　　 她喜欢巨大的挑战，并且敢于带领他们迎接挑战。

　　 她做事目标坚定，能做到坚持不懈。

　　 她有幽默感。

　　 她认为任何值得去做的事情都值得做好并为此付出时间。

　　 她喜欢和人共事。

　　 她希望她的团队成员能做到目标坚定、工作努力，但同时也希望他们能够享受过程。

　　而且他们也从中了解到巴尔波希望他们怎样推行变革方案：团结一致，分享经验，庆祝成功，但最重要的是不要忘了“看一看棚顶桥”。“看一看棚顶桥”甚至变成了团队中非常流行的一句话。

ljandcyz2008

　第三步：讲述故事

　　在我对青少年运动员进行研究的时候，我遇到了一位参加过奥运会的体操运动员，他的故事让我至今难忘。从五岁开始，迈克就开始进行体操训练。长大后，他成为一个很有前途的专业运动员，赢得了很多奖牌，并最终加入了国家队。运动开始变成了他生活的全部，一周训练五六十个小时对他来说是经常的事情。在此期间，我邀请他作为研究对象参与我的青少年运动员研究项目。在对这位优秀的年轻运动员进行了一系列的身体和心理测试后，我对他进行了家访，以便对他的经历和情况进行更多的了解。在一次交谈中，我了解到这位才华横溢并且正处于事业巅峰的运动员有一个秘密——迈克私下里对我说，他想退役，然后过一种“正常”的生活。但问题是，对于迈克的父亲来说，迈克的体操就是他的一切。儿子的成就给了他身份和社会地位，并且使他的生活有了目的。迈克不敢直接把自己想退役的想法告诉父亲。他的做法是故意把旅游杂志丢在家里最显眼的地方，以便让父亲看到，并过问他为什么想去旅游，那样一来，迈克就有机会说出自己的感受了。不幸的是，迈克的父亲忽略了这些暗示，所以迈克只能继续训练。当我对迈克进行的调查已经结束的时候，迈克仍然在训练和比赛。我常常想起迈克，不知道他最后情况怎样了，他现在正在做些什么。

　　管理者们不能把他们的“杂志”——他们的暗示——丢在某处，并希望人们能注意到它们。如果一个管理者想要讲述他的故事，想要有人听并且相信，那他就不能只是做出暗示。他必须直接而明确地说出来。否则他的行为就不会取得成效，而一旦出现了这种情况，他就只能责怪他自己。为了说明你的信念以及这些信念的力量，你必须要让人们看见你、听见你。只有这样，人们才能了解你看重什么——不仅仅通过你的行为，而且也通过你的讲述和说明。

　　微软的竞争者苹果公司的CEO史蒂夫·乔布斯很明白自己的信念是什么，也知道该怎样讲述故事。最近在斯坦福大学的开学典礼上，乔布斯作了《保持年轻；保持愚蠢》的演讲。整个演讲就是架构在三个故事之上。这三个故事都来自他的亲身经历。第一个故事是关于如何把生命中的点点滴滴串联起来。讲述的重心放在了他的早期岁月——他被收养的经历，从大学退学的经历以及书法对他的影响（这种兴趣对早期苹果电脑的打印字体产生了很大的影响）。第二个故事是关于爱和损失。讲述了他在苹果电脑公司的起起伏伏：他是公司的创建者，后来却被辞退，最后又重新被他自己创建的公司聘任。最后一个故事是关于死亡的，主要讲述了他被诊断为患有无法治愈的胰腺癌的那一天的经历。最终这次诊断被证明是错误的——他实际患上的是一种很少见胰腺疾病，但却是可以进行手术治疗的。但这次误诊却让他在死亡的阴影下度过了24小时。在他演讲的最后，他说：

　　你们的时间是有限的，所以不应该去过别人的生活，那将是对生命的一种浪费。不要被教条约束，因为那就等于生活在别人的思维模式里，用别人的头脑生活。不要让别人的意见淹没自己内心的声音。最重要的是，要有勇气追随自己的心灵和直觉。因为只有它们才知道你真正想成为什么样的人、做什么样的事。其他的一切都是次要的。

　　史蒂夫·乔布斯在这方面完全可以算是一个专家。他知道怎样通过讲述和故事来传达自己在生活经历中获得的那些信念。在以上所说的演讲中，他传达了丰富的信息，同时又讲述得简明扼要（整个演讲花了不到十五分钟）。此外，他讲述的时候表现得非常谦恭，但却又非常令人信服，而且讲述的内容对听众来说非常有针对性。演讲表述了他的一个基本信念：相信自己，勇于追随自己的梦想而不要在意别人会怎样说。这种信念不仅在当时的听众中获得了很大的反响，甚至在微软公司的很多员工中也产生了共鸣。实际上，最初向我提供乔布斯这次演讲文字稿的就是微软公司的一个高级副总裁。

　　微软同样也有着这种深厚的讲故事的传统。史蒂夫·巴尔默相信，微软绝不仅仅是一个软件公司——它是一个“改变世界”的公司，而他对这种信念的表述是如此具有说服力以至于没有人能不接受这种信念。他用这种信念鼓舞了他的员工，甚至曾将他们从毁灭的边缘拉了回来。在2000年微软年度报告会上，史蒂夫·巴尔默用讲故事的方式使聚集在一起的3000多士气低落的员工齐声高喊：“阿里，干掉他！”当年，正是在这种排山倒海般的呼喊中，拳王穆罕默德·阿里赢得了他最著名的一次胜利，从乔治·福尔曼手中夺回了世界重量级拳击冠军。我从来没有看过巴尔默这次富有传奇色彩的演讲，但听很多与其共事过的管理者说过，以至于对这次演讲已经有了曾经身临其境的感觉。

　　当时，微软处境非常危险。司法部正在因公司涉嫌垄断而对其进行调查，很多员工都担心微软会解体。焦虑和担心笼罩了整个公司。甚至有传言说，曾有微软的员工遭受过一些一心想要“通过自身的行动弘扬正义”的人们的言语和身体攻击。在此之前，微软人为自己衣服上和电脑箱上的微软标志感到骄傲和自豪，而现在，不管是在公司里还是在公司外，这些显示对公司忠诚的外在装饰很少能见到了。让情况更为严峻的是，微软的竞争者们也威胁要削弱微软的市场统治地位。这些来自四面八方的威胁使公司的士气和竞争精神深受打击。

　　在那次报告会上，巴尔默首先播放了拳王阿里的那场里程碑式的比赛片段，在那场拳击赛中，阿里战胜了自己最强劲的对手。然后巴尔默用讲故事的方式向人们传达了自己对微软的信念，告诉众人他认为微软所能够展现出来的品质是勇气、灵感、责任、冲劲。没人能抵挡他故事的影响力。他热情和雄辩地指出，现在的问题不是我们有没有可能获胜或者是不是有能力获胜，而是我们有坚定的决心去夺取胜利！这让当时坐在那个阴冷的礼堂中的每个人都深受鼓舞，并触动了他们的心灵。这样一种魔鬼般的决心与信念使每个人在离开礼堂的时候都充满了一种不可战胜的斗志。从那时起，“阿里，干掉他！”就成了微软员工间秘密的打招呼用语。很明显，在这次会议之后，你很难再找到一个不会尽心尽力、全力以赴工作的微软员工。

　　最终，肢解公司的决定被推翻，微软得以继续。是不是巴尔默对微软的信念影响了最终的结果？当然不是。但如果没有管理者们的那种撼动人心、坚不可摧的信念，微软会渡过危机并发展到如今的样子吗？不可能！如果一个公司的管理者们不知道怎样去鼓舞他人并带领其冲击巅峰，那这个公司就不会有太大的前途。

ljandcyz2008

明确地说出你的信念
《管理者的心理课》机械工业出版社作者：安娜·劳里

　　一个很有意思的现象是，很多曾坦诚、直接并且很有想法的人由于自己善于讲述、善于表达自己的信念而获得成功，但当他们的成功达到一定的程度，或者说他们拥有一定的权力和地位后，他们就变得惜字如金、不愿多说了。突然之间，他们没法再让人们与他们合作，他们的团队不能正确地理解他们的意图，也不能满足他们的期望，这让他们感到非常丧气。交流越来越缓慢甚至最终陷于停顿。

　　之所以会产生这种情况，是因为这些管理者们正“躲在雷达的盲区”里，他们的同事和团队成员“捕捉不到他们的信息”。对此你也许会觉得奇怪和不解——既然他们现在的位置比以前更加令人瞩目，他们也搬进了高级管理者才有权使用的角窗办公室，并且开会的时候会坐在最显眼的地方，那人们为什么会捕捉不到他们的信息呢？

　　通常的情况是，当人们到达权力的高层时，他们会突然意识到所有的人都在对他们洗耳恭听、言听计从，他们说的话和他们发出的指示变得如此重要，以至于能够影响到整个公司以及公司员工的生计。这是一种沉重的责任，所以身处高位的经理们很容易变得谨言慎行，因为处在这种位置，他们不管说什么都必须是正确的，这无疑是一种负担。正是为了躲避这种负担，他们开始变得封闭，开始不愿说出自己的观点或者他们认为怎样才能获得成功，因为这样一来，一旦出现问题，就不会有人指责是他们误导了整个团队。

　　但问题是，你越模糊自己的信念，人们就越焦虑不安，对你也就越没有信任。他们只能从你行为的蛛丝马迹中去辨认你对成功的理解，去猜测他们怎样做才能达到你的要求、满足你的希望。在这种情况下，他们当然很难把事情办好。反过来说，如果你的信念是非常坚定的，如果你能以一种鼓舞人心并令人信服的方式将你的信念表达出来，那你就能使你的团队充满干劲和朝气，即便是出现了问题，他们也能有所准备并妥善地处理。

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好的信念也会有变坏的时候
《管理者的心理课》机械工业出版社作者：安娜·劳里

　　和生活中的大多数事物一样，我们的信念也会经历发展、成熟甚至腐朽的过程。有时新的经历和知识会使我们获得新的认识，从而使旧的信念被取代。有时这种变化代表了一种思维模式的改变，使我们开始以一种全新的眼光看待整个世界。比如，哥白尼的革命性发现使人们永远地放弃了地球是宇宙中心的看法。而从近处说，纳尔逊·曼德拉使南非摆脱了种族隔离，并接受了种族和谐相处的理念。

　　信念的变化是完全正常的现象。这说明你的视野和头脑是开放的，说明你生活得很充分，说明你乐于从周围的世界以及他人身上学习新的东西。相反，如果你的所有信念都是一成不变的，那就很可能会出现问题了。

　　往往，我们会忽视对我们的信念进行现实性检验。只有当发生了不幸或灾难的时候，我们才被迫对以前的信念重新进行审视和思考。发生在2003年2月1日的“哥伦比亚”号航天飞机爆炸事件就是一个例子。对于这次爆炸，美国国家航天局声称自己没有过错，并将其看作是一个无法避免的可怕事故。然而，这样的事故已经不是第一次发生了。早在1986年1月28日，“挑战者”号的爆炸就夺去了全部七名机组人员的生命，并震惊了整个美国。在“挑战者”事件之后，当时的美国总统里根下令组建了专门的委员会对这场灾难的原因进行调查。这个常常被称为“罗杰斯委员会”的调查组最终的结论是：虽然这场事故的外在原因是一个直径只有两英寸的垫圈出了问题，但航天局的管理也同样出了问题。

　　调查人员指出，载人登月的成功使该机构形成了一种牢固的信念，认为他们是“人类能创造出来的、用以完成特殊任务的最好团队”。该调查委员会总结道，航天局的管理层和职员“不能够认识到航天局并不完美也从来没有完美过这一事实”。针对该事故的调查报告于1986年公诸于世，其中包含了很多改进意见，目的是防止类似的事件重演。不幸的是，虽然很多组织管理方面的建议得到了贯彻实施，但那些深深地扎根于团队文化中的那些不符合事实的信念却没有得以纠正，并逐渐侵蚀着安全和质量控制体系，最终导致了“哥伦比亚”号航天飞机的失事。正如一位观察家说的那样：“普遍存在于航天局的那些错误信念似乎具有很强的弹性，在经过一段时间的拉伸和弯曲后最终又重新弹回了原来的形状。”就这样，认为美国国家航空航天局是“完美之地”的信念得以持续，而安全和质量却不断地受到腐蚀。据一位该组织的顾问说，到“哥伦比亚”号失事之前，航天局的领导层已经表现出“决策上的缺陷、自我欺骗、封闭内向以及对这个‘完美之地’之外的事物不感兴趣”等问题。这种盲目的自信是如此强大，即便是出现了与其相左的证据时也没有被动摇。其实在灾难发生之前，有些技术人员曾多次告知管理层，用于航天飞机重返大气层时保护其不被摩擦产生的高温烧毁的泡沫板存在不安全因素，有可能使飞机的隔热板产生灾难性问题。但事后的调查表明，这些技术人员对安全和风险的疑虑遇到了争议，并最终被管理层否决，因为管理层认为，那些泡沫板不会伤害到航天飞机。

　　“挑战者”和“哥伦比亚”号航天飞机的灾难揭示了不受挑战的、一成不变的信念所带来的危险。在这两次事件中，即便是面对大量相反的证据，管理层仍然坚持认为该组织是完美的。造成这种情况的原因很多。似乎没有人愿意承认对他们来说有做不到或者不能去做的事情，他们也不愿意相信他们的能力和资源被过度地挖掘。没人有勇气站起来说：“我们无法按期完工。”从了解到的情况看，航天局的管理层似乎在固执地坚守自己的心理阵地，对一切与其信念相反的情况都予以拒绝。在很多方面，美国航空航天局和其后倒闭的安然公司一样，都在用一套不现实的信念支撑着一个注定要失败的机构。

　　信念是很难改变的。有时承认驱动我们行为的信念需要勇气和深入的反省，而要用新的思维和行为方式来替换那些陈旧不当的信念则需要更大的勇气。你必须时不时地检查一下，以弄清所持的信念是否仍然有效，或者是否已经在行动上背弃了自己的信念。如果你无视信念对行为的影响，那你注定会不断犯同样的错误。即便你说得再好，如果你的行为和你的说辞相矛盾，那你就会失去别人的信任和好感。所以，你有必要对你的信念进行经常性的现实性检查，以防止其对你、你的工作或者团队造成损害。我将在第三章讲述怎样对信念进行这种现实性检查。

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改变
《管理者的心理课》机械工业出版社作者：安娜·劳里

　　由于环境和经历的改变，我们的信念也有可能发生变化。拉吉夫是一个管理者，他非常热切地想要进行自我提高，所以找到我进行辅导，因为他认为我可以帮助他成为一个很有出色的管理者。我对他进行了全方位测评。测评的结果显示，他是一个非常关心下属的人，并且已经建立起了一个强有力的领导团队。但是对他的直接下属进行的书面调查却反映出这样一种情况：他们希望他能更清楚地表述他的观点和立场。为了达到这种要求，首先就要弄清拉吉夫都有些什么样的信念，因为正是这些信念构成了他的观点和立场的基础。

　　为此，我对他进行了信念调查。通过调查了解到了他曾经历的一些重大的人生转折点。他小的时候差点淹死在印度的圣河——恒河中，后被人救起；年轻的时候，他没有考上他和父母心中的理想大学；后来，他被迫放弃了一份他喜欢并且做得很出色的工作，因为他无法处理和他经理的关系——他的经理甚至曾让他撒谎以掩饰公司中的一些问题。他意识到，最后的这次转折使他发生了重大的改变。

　　他22岁的时候参加工作。当时他认为金钱是工作的最终回报。对当时的他来说，钱是最重要的，其次才是工作满意度、家庭以及自我实现。如今，12年之后，当他回想起那次糟糕的工作经历带给他的教训，他意识到自己的信念已经发生了转变，而他对一些东西孰轻孰重也有了新的认识。和那位经理打交道的经历让他认识到，金钱和权力并不能提供持久的幸福，他同时也认识到，成功可以有很多种形式，而并不是所有的成功都是别人看得到的。这种顿悟使他的信念从“金钱是工作的最终回报”转变为“工作是一种维持生计的途径，但同时工作应该令我感到兴奋和满足”。他对目标的排序也变为：（1）自我实现；（2）家庭；（3）工作满意度；（4）金钱。

　　通过对自己的这些剖析，他认识到，经济回报不是他工作策略背后的驱动力，这是很重要的一个细节，每个和他或者为他工作的人都应该清楚这一点。最终，他将自己的信念与新团队分享，并在这些信念的基础上设定了一些工作的基础性原则，如：每个人都应该以诚待人并且尊重他人；每个人都应该对自己的行为作出说明；虽然结果是重要的，但更重要的是个人成长和自我发现。

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你相信灵魂转世吗
《管理者的心理课》机械工业出版社作者：安娜·劳里

　　“你相信灵魂转世吗？”在一次集体辅导中，一位坐在第四排的听众在我经过他身边时向我提出了这样一个问题。一时之间，14位听众都扭过头看着我，就像追随阳光的向日葵一样。其实，我自己也很想知道这个问题的答案。在我多年来的工作中，这是第一次有人问我这样一个问题。我的信仰是什么呢？

　　作为一个心理学家，我在工作中一般很少涉及精神或者宗教信仰的问题。其实不仅是我，其他心理治疗师也和我一样。心理辅导理论对于宗教信仰的意义认识开始得比较晚，而且大多数治疗师和咨询师都不太愿意对这方面的问题进行研究。但是我在印度的一次工作经历迫使我开始关注宗教信仰对个人生活和事业的影响。

　　最初觉察到宗教信仰在印度人的工作中具有很大的重要性，是因为我看到很多管理者的桌子上都摆着一个小镜框。其中的照片都非常相似——都是一位留着长须的慈祥老者的黑白照片。我最初以为照片里的人是某人的祖父或外祖父，但当我一次次地看到这种照片后我开始询问别人这些照片的意义。我知道印度的家庭结构和西方不同，常常是祖孙三代住在一起，但是即便如此我还是不明白为什么他们都要把自己爷爷的照片摆在桌子上。经过询问我才明白，原来照片中的人不是管理者的祖父、外祖父或者别的什么亲戚，而是他们的精神导师。然而，虽然精神导师在管理者的生活中扮演了一个重要的角色，但他也常常给管理者带来很大的矛盾。我的一位叫维贾伊的咨询者就遇到了这样的问题。维贾伊是微软的一位管理者，他正努力地想要把精神导师的教导和微软通行的领导风格结合起来——前者让他对一切都报以同情之心，而后者则要求他具有侵略性。在我的印象中，维贾伊身上混合着谦恭、幽默和野心。我对他的建议是，为了取得更好的成绩，他需要塑造或者找到适合他自己的、体现同情心的领导方式，这种领导方式既要符合精神导师的教导，同时也融合了他自己的信念。如果维贾伊因为公司对他的要求而放弃个人信念，那他就是在塑造一个虚假的自我，而这会损害他的自信和自尊（在后面的一章中将进一步讲到这个问题）。

　　从印度回来后，我又在美国遇到了一个新的咨询者。他是一个身体力行的基督徒。在印度公司里，没有什么条文禁止管理者们交流他们的宗教信仰，但在这里，公司的人力部门却不允许他和同事们谈论他的宗教信仰，而且也不让他在办公室摆放宗教形象。他带着非常为难的表情向我讲述了自己的这种尴尬：一方面是公司对他的世俗要求，而另一方面，他认为他所说和所做的一切都要符合宗教信仰。目前，我和他正在努力寻找一种方式，使他既能够做一个好领导，又能够忠实于自己的信仰，同时使自己的事业获得更大的进展。我之所以提到他，是因为他的例子说明了这样一个不幸的事实：忠实于一套坚定的宗教信仰往往会让一个人的职场之路更难走，而不是更容易。

　　现在再回头说我的信仰问题。我相信灵魂转世吗？面对这样一个问题，我一开始的回答含糊不清。我试图从科学的角度分析和解释灵魂转世的不可能，但是突然之间，我停了下来——我为什么要把我的信仰掩藏在科学研究和数据的背后呢？为什么不直接回答这个问题呢？我低下头看了看我戴在脖子上的骨雕挂件，上面刻的是一段希伯来语的祷文。在耶路撒冷，犹太民族的孩子们经常将这些祷文用别针别在上衣的里面，以保佑自己，同时又不会被那些反犹太的人看见。我不是犹太人，但这个挂件可以提醒我注意自己精神方面的生活，而这方面的问题是常常被忽视的。作为一个心理学家，我常常会沉浸在咨询者的痛苦和折磨里以及公司生活中日复一日的紧张氛围中，以至于迷失了自我。而这个挂件就像是我的精神盔甲，保护着我不至于失去精神上的平衡。我最后回答那个问题的时候就是这样说的。我向他们谈起了这个挂件，向他们说明为什么它对我很重要。我还解释说，虽然我没有理由相信灵魂转世，但我也有自己的精神信仰，这些信仰给我安慰，也让我保持坚强。可以说，在那一天，我对自己信念的了解可能比当时在座的任何人都要多。

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不要爬错墙
《管理者的心理课》机械工业出版社作者：安娜·劳里

　　美国学者约瑟夫·坎贝尔写过很多关于神话、象征和宗教比较的文章。他曾提到：“很多人爬到了梯子的顶端，才发现他们要爬的不是这堵墙。”很多跟我接触过的微软人就是这样：他们到达了梯子的顶端，却只体验到了空虚和挫折感。坎贝尔说，一个人之所以爬错“墙”，是因为他受到了外界的驱动或者错误信念的蛊惑。因此，在攀登阶梯之前，首先要做到以下这些：

　　 确认什么对你来说是重要的。

　　 从经历中学习。

　　 将新的知识融入你的信念中，不要害怕改变你的想法。

　　 在逆境中寻找意义的存在。

　　 不要违背自己的信念。

　　如果一个管理者能做到这些，那他在攀登阶梯时就会更快、更有效，而且会从周围的人那里得到更多的支持、鼓励和参与。此外，在应对巨大的成功所带来的压力和突然袭击时，他会做得更好。

　　记住这个让人顿然醒悟的道理：你在生活中是什么人，你在工作中就是什么人。虽然你不能将自己的个人信念强行推销给你的同事们，但你应该按照自己的信念行事和生活，否则你就会产生自我怀疑，而且工作的效力也会大打折扣。你将会发现，确认自己的信念并用这些信念来指导自己的生活将是你曾做过的最具有解放性的事情。

　　确认自己的信念并将其与每个和你工作的人交流，这对你和你的工作来说，都是重要的时刻。如何诠释你的生活经历，怎样表述你对未来的计划，这些对于让人们相信你的愿望、想法和策略来说，是非常重要的事情。毕竟，如果你本人都不相信自己以及自己的信念，那你又怎么能指望别人相信你呢？

ljandcyz2008

关于信念：注入企业的核心观念
《管理者的心理课》机械工业出版社作者：安娜·劳里

　　总结：信念在使我们有别于他人的那些品质中处于核心地位。它使“我”成为“我”，“你”成为“你”。信念来自我们的生活经历，特别是那些人生转折点。在人生转折点中，我们被迫作出重大的选择，而这些选择会改变我们的未来，并揭示我们重视些什么、关心些什么。由这些人生转折点塑造的信念决定了我们对世界的认识方式，并影响着我们会做出什么样的决定、对什么会全神贯注、对什么会置之不理。

　　下列十个问题将帮助你对自己的信念有更多的了解和认识，并有助于你将这些信念注入企业的核心观念中。

　　1. 你有没有一套明确的信念来指导你的工作和行为？如果有，是什么信念？此外，是什么人生转折点揭示了这些信念？如果没有，那请考虑下面这些问题。

　　1）列举出你人生的重大转折点，即那些迫使你做出抉择从而改变了你的未来并揭示了你关心些什么的那些境遇。将数目限制在三个以内，并回答下面的这些问题：为什么这三次经历对你来说特别重要？它们迫使你做出了什么样的决定？在做出这些决定的过程中，你对自己有了什么样的了解？你对他人有了什么样的了解？这些经历是否对你以前的信念形成了挑战？

　　2）在这些转折点的基础上，列出最多五个信念，每一次都这样开头：“作为一个管理者，我认为……”

　　2. 哪一次转折点最好地揭示了你的信念？对那次经历进行详细的描述，并揭示出它对你产生的深刻影响。怎样可以让这个故事对你的团队成员有所帮助，或者使他们对你以及你的工作理念有更好的理解？

　　3. 找机会把你的故事说给和你一起工作的人听。或者，如果你能做到的话，在团队会议上把这个故事讲给众人。或者将其融入一个报告中讲述出来。

　　4. 需要把你的信念融入公司的核心观念中去。可以召开一次会议，向你的团队说明信念的重要性。说出你的信念，并通过故事来说明为什么这些信念很重要，它们如何影响着你的管理方式。问每个人，在特定的条件下，他们是否相信你能在市场中获胜。如果总体的回答是肯定的，那说明你的团队能理解并满怀热情地贯彻你的决定和策略。如果回答是否定的，找出原因，弄明白你和你的团队怎样才能改变这种情况。

　　5. 你有没有违背自己信念的情况？这种情况对你的公司产生了什么样的影响？回想一下，你本来可以采取什么样的不同做法？

　　6. 邀请你的团队考虑第1和第2的问题，并让他们交流彼此的答案。

　　1）他们的回答和你以及他们彼此之间有什么不同和相似之处？

　　2）团队成员的这些信念对公司的发展会有什么样的影响？

　　3）在更好地了解了团队成员的信念之后，你是否觉得有必要重新考虑你的工作策略？

　　7. 你的信念能不能让你的员工积极地投入工作，并充满热情地为改变世界而努力？或者，这些信念会不会让他们晚上的时候失眠，并让他们感到焦虑、压力和疑虑？

　　8. 根据你的信念，你的个人品牌形象应该是怎样的？你有没有明确地在你的公司里建立起这种个人品牌？你怎样做才能使自己的品牌更清楚地展示在团队成员面前？你怎样才能更明确地将这种个人品牌融入你的工作中？

　　9. 你的公司是不是经常发生重大变动？你是不是觉得你经历的公司重大事件要比一般情况多一些？微软的员工每年大约会经历13次公司重大事件，其中包括公司战略的变化、新产品或新服务的推出以及团队结构的变动等。如果你经历的公司重大变动和微软一样甚至更多，那你的公司就属于那些变动性很大的公司。这样的话，你就应该考虑怎样传达你的信念，并用这些信念帮助公司中的员工们应对不断变动带来的不安定感。

　　10. 在你看来，不断的变动和不确定性是让你的员工受到心理伤害了呢（变得不愿冒险、对未来的信心降低等），还是让他们变得“钢化”或者说更加坚强（乐观，相信变化的必要性，并且他们能够将这种信念传递给自己的下属）？

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引言
《管理者的心理课》机械工业出版社作者：安娜·劳里

　　乔安娜是一个女强人。她管理的团队工作效率很高，而且对她的领导能做出积极的响应。她做事果断，而且能收获结果。在工作中她一直都信心十足，但最近她的这种信心却出现了问题。史蒂夫·巴尔默和比尔·盖茨对她的一个项目产生了很大的兴趣，于是要求她每周向他们汇报一次最新的成果。但每次她站在这两位公司大老板面前的时候，她的自信就消失得无影无踪。她不能把精力集中在她带来的材料上，虽然事先精心组织了语言，但这时她说起话来却磕磕巴巴。由于担心自己的这种表现会让两位大老板认为她准备不足而且笨拙无能，于是她找到我求助。

　　我们第一次见面时，乔安娜告诉我，她和这两位最高管理者第一次见面的时候自信心就受到了很大的打击。当时他们对她的陈述毫不留情地提出了质疑，对她的方案也提出了很多疑问。从那时起，每次和他们见面之前，她就会有一种不祥的预感，一种由于过去的失败而形成的不良预期。在乔安娜的头脑中，因为她和盖茨以及巴尔默的第一次会面不理想，所以她以后和他们的见面也不会很成功。实质上，在她进入房间之前，她就已经做好了失败的准备。

　　即便是像乔安娜这样的非常有能力的管理者，在某些人面前或者某些情况下也会突然之间丧失信心，变得对自己充满了怀疑。还有一些人则是长期性地对自己没有信心，这种信心的缺乏就像流感一样在削弱着他们的能力。不管是暂时的还是长期的，信心不足都会极大地影响我们的事业。在这一章中，我将明确信心的定义，确定六种最常见的导致信心丧失的情况，并且解释怎样才能使我们重新获得信心。

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信心是什么
《管理者的心理课》机械工业出版社作者：安娜·劳里

　　在第二章我们谈论了信念是如何规定我们以及我们的立场和观点的。其实，我们有很多套信念，有些信念影响我们对世界的看法，有些则会影响我们对自己的看法。而这些关于自我的信念对我们的自信而言具有关键性的意义。

　　要有信心，首先我们要信任他人，但更重要的是，我们要信任我们自己。哈佛大学企业管理学教授罗莎白·默丝·坎特在其著作《信心：成功和失败性格的来龙去脉》一书中写道：“我们所走的每一步都建立在信心的基础上，即我们是否信任自己和他人能够完成承诺的目标。信心决定了我们的步伐——个人或者集体的步伐——是迟疑试探的还是大步向前的。”

　　尽管信心是一种非常重要的心理构成，但心理学家们却很少谈及它。他们更喜欢使用诸如自尊和乐观这样的词汇。但实际上它们不能等同于信心，而只是构成信心的元素。我们可以用以下公式来对信心下一个定义：

　　信心=自我信念+乐观×重要性

　　我对信心的定义是，信心是一个人对自己能成功地完成某个目标或任务的信念。只有存在一定的风险时，或者当某个具体的结果对我们来说非常重要时，信心才会发生作用。举个例子来说，如果我正在对一个客户进行一次重要的产品展示，以达成一笔交易，我对这次产品展示的成功与否非常在意，这时对我来说就非常需要信心。但如果我只是一个旁观者、一个听众，那我信心水平的高低就无关紧要了。我可以放松而舒服地躺在椅子里，因为陈述的结果和我没有任何利害关系。

　　而自尊是指我们时时刻刻对自己的感觉——我们对自己的情感评判。比如，在刚才那个展示会上，作为一个观察者我不需要信心，但是我的自尊水平却决定了我是否觉得自己应该出现在那里，或者说我是否认为自己的身份适合这种场合。为了确定某人自尊的大小，我往往会问这样一些问题：“总体来说，你对自己满意吗？”“一般来说，你是否觉得自己很失败？”“你能不能列举一些你的优秀品质？”

　　当然，信心和自尊这两个概念是相互联系的。如果我们完成了我们的目标，由此产生的信心会增进我们的自尊。反之，如果我们的自尊水平很低，则会影响我们对工作任务的处理。对我来说，分清这两种情况是很有必要的。如果一个咨询者对我说他感觉自己很失败，我必须弄清我面对的是一个信心缺乏的问题还是一个自尊过低的情况，或者说这是和对自己的看法有关的问题（自尊），还是和自己的成就有关的问题（信心）。

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对信心问题的诊断
《管理者的心理课》机械工业出版社作者：安娜·劳里

　　当一个新咨询者找我帮助他解决信心问题时，我会问他一系列的问题。这些问题都是我自己设计的，目的是确定他遇到的到底是不是信心或者自尊的问题。首先我会评测一下他的自我信念的情况。我会问他是不是认为自己是一个客观环境的牺牲品，是不是将自己的成功看作是幸运使然，而将失败看作是自己的缺点或者无能引起的，以及是不是觉得半瓶水“快空了”而不是“快满了”等。如果他对这些问题回答“是”，那我就基本可以确定是他的自信心过低。一种相反的情况是，在交谈中，我可能会发现咨询者对自己抱有不切实际或者不合情理的期望。于是，他就会觉得现实的自己以及对自己的期望（理想的自己）之间存在着巨大的差距。这种负面的自我评价会导致心理学家所说的“自弃”心理。他会对自己非常不满意，对自己持很强的批评态度，觉得自己是一种失败，或者出现其他一些导致焦虑和自尊水平过低的情况。在这种情况下，我的任务就不是提升咨询者的自信，而是帮助他重新校对他对自己的期望值，从而让理想和他目前的实际能力更接近。这样做可以帮助他接受自己，并形成一个更健康、更有韧性的自尊心。这意味着有时需要让咨询者重新构建他的理想和抱负。比如，很多人会因为不能很快地得到提升而感到深受打击，因为他们觉得自己的工作很出色——而实际上并没有他们想象中的那么出色。也许他们觉得自己完全应该升任更高的职位，但是却被告知还需要在目前的职位上干更长的时间，以展示出一个高级管理者所需要的那些品质。这种情况就有可能造成自弃心理的出现。还有些咨询者的情况是，他们总想努力达到父母对他们的不切实际的期许——对这些人来说，他们需要做的是接受自己的愿望和理想，而不是被父母的愿望和理想所左右。

　　我会对那些有自信心过低表现的咨询者进行跟踪调查，并观察他们是否会表现出自信的人所具有的一些核心特征。比如我会观察：他们是不是很有韧性？是不是具有灵活性？是不是具有乐观的态度？他们是否能够进行发散思维——也就是说对一个问题他们能不能形成几种不同的解决方法？他们是否具有控制感？同时，我还会要求他们的同事做一份全方位测评的调查问卷，其中包括对他们以下行为指标的程度评价：

　　 他们表现出对完成目标的信心。

　　 他们避免敏感的、引发争议的或者较困难的一些题目。

　　 面对反馈，他们会表现出防御心理和批评态度或者会变得封闭起来。

　　 他们勇于表达自己的想法，即便是这些想法不受欢迎。

　　 他们在领导角色中表现得很坚定而且很真实。

　　 他们遇到逆境或者抵制的时候表现出坚持和韧性。

　　如果我的观察和对全方位测评的分析显示咨询者是一个缺乏自信的管理者，那我就需要进一步确定他的这种自信心的缺乏是一种长期的情况还是只表现在特定的场合。

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是什么在威胁我们的信心
《管理者的心理课》机械工业出版社作者：安娜·劳里

　　一般来说，一个管理者之所以信心不足，是因为他成为两个敌人的俘虏：一个敌人是内在的批评者，这个批评者会在特定的场合使一个人表现失常；第二个敌人指的是信心陷阱，这种陷阱会不停地消耗着一个人的自我信念和乐观精神。

　　批评者

　　你的头脑时时刻刻都在喋喋不休——或者是在评价你的表现，或者是给你提建议，或者是对周围发生的事情进行解释。心理学家称之为“自我交谈”。这是一种很正常的现象。理想的情况下，这种自我交谈就像是一个指导者——提升我们的斗志，帮助我们正确地看待事物，振奋我们的精神，并且在不熟悉的环境里给我们安慰。但是，在某些特定的情况下，比如当我们感觉受到威胁、遭遇危险或者被人评价的时候，这种自我交谈就会变得丑陋。于是，批评取代了建议，乐观变成了悲观，希望化作了怀疑。这时的自我交谈就成了一个批评者——训斥我们，拿我们同一个理想的形象对比，并打击着我们的自信。通常情况下，这种自我否定是暂时的，但对那些本来就容易悲观的人来说，这些负面的想法往往会演变成一种对生活的自动反应，成为一种常态。这时，每件事情都被看成是一种威胁，而他们对自身价值的感受也会不断地受到侵蚀。

　　鲍勃就是这样一个例子。当鲍勃的公司重组时，他得到了提升，并承担起了更多的责任。其中之一是领导一个产品研发小组，而在这方面他没有任何经验。于是，每天早晨在他开车去公司的路上，他内心的那个批评者就开始讲了起来：“我能得到这个职位完全是运气的作用。他们本来可以把它给艾比的。她更适合这个职位。我知道我和这些搞产品研发的家伙们之间会出现问题的，因为我和他们一贯相处不好。我本应该留在我原来的岗位上。这个职位我是永远也干不好的，而且别人也都这样想，他们都认为我会在这个职位上栽跟头。”我们可以发现，鲍勃的内心独白充斥着一些情绪化的词语和标签（“栽跟头”、“干不好”）、错误的假想（“我和这些搞产品研发的家伙们之间会出现问题的”、“能得到这个职位完全是运气的作用”）以及让人感到内疚的表述（“我本应该”）。这就是说，他正在以一种消极的、负面的方式评价自己的处境，并将他遇到的挑战和机遇理解为一种威胁。

　　鲍勃后来找我进行咨询。我们见面的时候，鲍勃深受他的内心批评者的控制，而他根本没有意识到自己在以一种消极的、充满恐惧的方式看待世界。在职场短期心理辅导的帮助下，他“解雇”了自己心中的那个批评者，然后换成了内心的指导者。这个指导者重新建构了他的内心独白，使其换了一种调子。现在他会说：“我知道我不会失败的——我是凭自己的能力得到了这个职位。产品小组对我来说不会有什么问题。是的，过去我们之间有过不愉快，但我为他们解决了很多问题。我将和他们开一次会，部署下一步的工作，以便我们彼此之间能达成共识并保持步调一致。”这种自我交谈的方式改善了鲍勃的情绪，使他变得更积极主动，并能够积极地看待自己的这次职位调整。而且这也让他摆脱了内心的担忧和疑虑，从而能够开诚布公地和研发小组的成员们交流，并积极地探索一些途径来加快该小组融入上一级团队的进程。这种“内心指导者”的积极、正面的思考模式并不能直接影响我们的遭遇，但它能够直接影响我们应对问题的方式，从而增加成功的可能性。

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　　找出“内心批评者”的来源

　　确定“内心批评者”的来源并不总是很容易的，但是对三个方面进行观察和分析可以帮助我们做到这一点。这三个方面可以概括为A、B和C。A表示先发情况（antecedent），即导致这个批评者出现的那些事件和情况；B表示影响我们思考和感受的行为（behavior）；C代表产生的行动或后果（consequence）。下面是我对一个叫尼古拉斯的咨询者的辅导过程，对该咨询者的辅导展示了我们可以怎样“挖出”内心的批评者，使我们的工作更有效力。

　　尼古拉斯管理的营销部分负责微软在欧洲地区的一些重要的营销工作，团队成员分布在欧洲一些大城市。他们都具有独立的思考能力，能够在最少的监管下进行工作，而这也正是微软聘用他们的原因。尼古拉斯是在其上司的要求下找我进行咨询的。我曾对他的上司进行过辅导，所以他的上司觉得我也可以帮助尼古拉斯更有效地领导他的团队。见到尼古拉斯之前，他的上司告诉我，尼古拉斯正在变成那类最糟糕的微软管理者。在对其进行辅导的过程中，我首先对他进行了一个全方位测评。测评的结果显示尼古拉斯垄断信息，很少让他的团队参与决策。他不愿分派责任和权力，总是亲自承担最重要的任务。这让他的下属们感觉他总是将他们拒之门外，并觉得尼古拉斯对他们没有信心。他们抱怨说他们被剥夺了权力，而且和他们的老板之间没有任何积极的联系。当我和他探讨这种测评结果时，他说自己其实很信任他的团队，但是涉及一些重大项目的时候，放弃控制权会让他感到焦虑。根据我和他的交谈以及全方位测评的结果，我初步判断他的问题根源在于缺乏自信。为了验证这种判断，我让他在其后的几天内每天都写一篇日记，记下那些让他感觉自信受到威胁的情况，以及他在这些情况中的感受。

　　一个星期后，我和他一起对日记进行了回顾。通过日记，我确认让他内心的批评者出现的先发情况是一些让他感觉失去控制权的局面。比如他在日记中写到，有一次，他等着两个下属就他们正在编写的一份报告向他汇报情况，而他只能等着他们主动和他联系（先发情况），这使他的工作停顿下来（行为），并使他很难在最后期限前完成手头的任务（后果）。他的自我交谈揭示出他倾向于把由于失去控制权而引发的问题放大化，同时把他应对问题的能力缩小化，而且他还爱进行情绪化思考，并认为自己的消极想法是对事情真实状况的反映。

　　看着自己用白纸黑字记录下来的行为和想法，尼古拉斯不得不承认他对自己和他人缺乏信心，并认识到这是导致他总担心失去控制权的原因。用一个“内心的指导者”来替换“内心的批评者”可以帮助他对自己的感受和情绪进行重新思考，让他在失去控制感的情况下不再作出情绪化的反应，并能使他在面对意外情况时变得更有适应性。而且，我还帮助他形成了一个有益的内心图像，当他感到自己内心的批评者又开始蠢蠢欲动时，这个图像可以对他有所帮助。尼古拉斯曾说每当他看到家里的一幅画时总是有所感动，画里有一座建造在岩石上的教堂，而四周则是汹涌的海浪。我问他能不能想出一些词语，通过这些词语使自己能联想起画中的教堂，同时又能描述出他所希望的自己在工作中的形象。他说这座教堂“很真实，很稳固，而且能发出自己的光辉”。于是我让他记住这些词，并将其用在自己的身上。

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　　战胜内心的批评者

　　为了战胜内心的批评者，首先你应该知道在什么时候它最有可能冒出丑陋的头来，也就是说，你要确定什么情况会让你感到紧张和担忧，并记下你在这些情况中的内心独白。如果你发现内心交谈充满了“我永远也做不到”、“我总是这样”、“我就是不行”这类语言，那就说明你的思维方式需要改变了。

　　乔安娜的例子很好地说明了一个人可以怎样清除掉内心的批评者，从而改变自己的思考方式。我们前面已经说过，乔安娜的情况是一种暂时性的信心丧失——她的信心只是在去见史蒂夫·巴尔默和比尔·盖茨的时候才会动摇。但是为什么会这样呢？其实，乔安娜出现的这种情况并不是不多见的。很多人在和史蒂夫·巴尔默和比尔·盖茨会面之后都可能会感到自信心有些动摇，有些人也许在其后的一两天都摆脱不掉这种感觉。但很快他们就会重新拾起自信，恢复到正常的状态。

　　所以，我想了解的第一件事就是为什么这些大老板的反馈信息会对乔安娜产生如此不同寻常的影响。我发现，对她来说，打动生活中的“重要他者”并获取他们的认可是被非常看重的事情。“重要他者”是心理学家哈利·斯塔克·沙利文（Harry Stack Sullivan）在20世纪50年代提出的一个名词，用来指那些能对一个人的自信带来重大影响的人或者人群。如果你在微软工作，那当然没有比巴尔默和比尔·盖茨更重要的“他者”了。为了帮助乔安娜清除她内心的批评者，首先她要停止那种算命——即预想她在和这两位大老板的会面中会表现得很糟糕。另外，我们还要降低这些“重要他者”对她的影响，使她能重新表现出自信和能力，表现出那些使她成为一名高级管理者的那些行为和态度。

　　为此，我要求她描述当她强悍有力而且处于控制地位时的感觉。她一边说，我一边把她使用的一些描述性词语记了下来，如“稳固”、“强悍”、“不可动摇”等。接着我又问这些词语能让她联想起什么东西。她很快提到了一个电视广告。那是一个保险公司的广告，公司的标志是一个耸立于海面的岩山——直布罗陀岩山。几个世纪以来，位于西班牙附近海面的直布罗陀岩山一直巍然屹立并促成了“像直布罗陀岩山一样稳固”这样的谚语，用来形容一个不会失败的人或者一种难以逾越的情况。我和乔安娜说，下次她去见两位大老板时，在进屋之前先在脑子里形成直布罗陀岩山的形象，并反复对自己说那些她用来描述平时自己的有力和自信的词语。通过意象以及对这些语汇的运用，她成功地消除了那种进屋之前的负面预想，代之以健康的、适应性的自我交谈。比如，她不再想：“他们会像压路机一样把我压碎的。”而是想：“我能够站稳脚跟，因为我有很有价值的东西要说。”不再想：“会显得很傻。”而是想：“他们不想把我镇住或者让我犯傻，其实他们关心的只是我的想法。”这种认知重建（cognitive restructuring）能够奏效的原因和我们大脑加工信息的方式有关。和我们平时用的电脑不同，我们的大脑是不能在意识层面同时处理多重任务的。尽管有些人会有异议，但实际情况是，我们不能同时对两件事物全神贯注。要做到一边读电子邮件一边非常注意地听同事谈话是不可能的。还有，当几个人同时讲话时，我们很难对他们所说的话都很好地理解。同样的道理，我们内心中的批评者和指导者是不可能同时“说话”的。

　　认知疗法正是利用了这一点。对乔安娜来说，如果她的注意力都放在那些“力量语言”上，她就不可能再对即将进行的会面进行负面的预想。让她的内心指导者发言的同时，她就已经剥夺了内心批评者的发言权。为了改变她不良的心理活动，我让她把那幅直布罗陀岩山的画放在她的电脑桌面上，这样每次用电脑时，她就会看到它，并且提醒她更多地进行积极的思维练习。

　　写日记也是一种很有用的方式，可以帮助我们让内心的批评者闭上嘴。首先，日记可以提供一些重要的信息，让我帮助我的咨询者摆脱他的问题。比如它可以让我了解到：什么场合会让内心的批评者出现，这种场合所牵扯的利害关系是什么，以及这个内心的批评者会说些什么等。此外，日记也可以增加咨询者的自我意识，加深对自己的了解。通过关注前面提到的A、B、C这三个方面，咨询者能更加清楚地认识到他们的自我交谈是如何使他们怀疑自己、否定自己并使自己丧失信心的。我要求他们在日记中回答的问题要根据具体情况有所变化，但我常常会要求咨询者使用“三栏目方法”。在第一栏目里，他们确认那些引发内心批评者的场合、情况；在第二栏目中，他们写出自己所经历的“扭曲”思考；在第三栏目中，他们写出这个批评者对他们行为的影响以及他们的行为带来的后果。

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　为了帮助我的咨询者确定伴随着内心批评者出现的扭曲式思考的类型，我让他们看了精神病学家戴维·伯恩斯列举的情况类型。

　　1. 或者完胜或者完败的思考方式：这样考虑问题的人只用黑和白两种颜色来划分一切。如果某件事不是很完美，那他就认为这件事是彻底的失败。

　　2. 过度概括：这时一个人会使用“总是”、“从来也不能”等字眼，并将一个单独的事件看作是一种永远不会消失的失败类型。

　　3. 思维过滤：专门挑出一个负面的细节然后就思前想后、纠缠不休。不管得到了多少赞扬，唯一能给他留下印象的只是某一句批评。

　　4. 忽略积极经历的价值：这时的你会将那些正面、积极的经历抛在脑后，认为它们没有多大的价值和意义。如果某件事做得很好，你会对自己说这完全是出于运气，或者说别人也同样能做得很好。

　　5. 草率做出结论：在没有根据的情况下就对事情做出负面的理解。两个典型的情况是主观地认为别人的用意不良（比如主观地认为某次会议上某人故意和你作对）和进行主观的负面预言（比如预想自己在和某人的会面中会表现得很糟糕）。

　　6. 负面放大：这时的你会夸大你的问题或者缺点，或者贬低你的优点。

　　7. 情绪化思维：这时的你会假想你的负面情绪是客观情况的反映。比如，在内疚的情绪下，你也许会对自己做出这样的判断：“哎呀！我肯定是个让人恐惧的人。”

　　8. “应该”式想法：这时的你总是认为或者要求事情应该像你希望或者预期的那样。

　　9. 贴标签：这是“或者完胜或者完败”型思考方式的一种极端情况。在遇到不顺利的情况时，不是说：“我在这件事中犯了一个错误。”而是给自己贴上一个负面的标签，如：“我什么事情也干不成。”这种标签一旦贴上，就很难再清除掉。

　　10. 过度自责：有些情况不是你自己能够控制的，你却将责任完全归于自己并因此自责。

　　如果咨询者经常忘记对自己的想法进行检查和反省，我会要求他们从文具店中买一些红色的圆点形即时贴，并让他们把这些即时贴粘在他们经常使用的东西上面，如便携式电脑上、记事本上、钱包内侧或者电脑显示器的侧面等。这样做的目的是让这些红色的圆点来提醒他们在日常生活中留意自己的情感活动。

　　如果某个咨询者的内心批评者特别顽固，而且聒噪不休，那我会建议她尝试在腰间系上一根橡皮带。每次她听到那个内心批评者开始说话的时候，就用橡皮带弹击自己的腰部。这种疼痛会提醒她将注意力转移到更积极的想法和意象中去。