读书频道----尽享财经智慧 (1) (重磅推荐) 做有钱的自己 94页1955楼 ☆ 百万理财计划：“有产族”财富管理课 92页1916楼

ljandcyz2008

市场营销原则适用于所有行业
《细节营销》机械工业出版社作者：柏唯良

　　4P和4C好比是市场营销的原子结构，不分行业，普遍适用，所以一个行业的成功做法应该可以转用到其他行业。万物同理吗？迈克尔·戴尔对此表示怀疑。他认为，直销和上门服务的模式未必适用于其他行业。我不敢苟同。

　　戴尔的模式是送货上门。这个创意也催生了达美乐比萨连锁店。达美乐比萨连锁店是必胜客的一大竞争对手。它也是直销，将比萨直接送至客户家中，而不是开设餐馆待客。这样客户承担的成本更低，这也意味着达美乐的成本也更低，无须开设任何餐馆就可将业务扩展到许多地方（开设餐馆可是一笔不菲的支出）。

　　送货上门的模式对于卡尔·休厄尔公司也是行之有效。卡尔·休厄尔是一家汽车经销商，销售额高达4.5亿美元（这可是一家很大的汽车经销商）。卡尔·休厄尔在他那本精彩的书中如是说：6

　　假设现在是凌晨5点，你在家，发现车胎瘪了……你只要打个电话，技术服务人员就会开车过来解决你的问题。

　　凌晨5点开车过来帮你换轮胎，或者半夜送钥匙到机场给你，因为你开车门时钥匙断在锁孔里了，这些服务卡尔·休厄尔都不收钱。他的解释是，只有朋友才会半夜三更不嫌麻烦出来解救你，而朋友之间是不收钱的。他如此大方，怎么省钱呢？请听另一段引语：

　　开车过去送钥匙比方说要花25美元。想一下电台广告的成本。在达拉斯，交通高峰期在黄金档电台做60秒的广告要花700美元。我花25美元帮你开门进车，很有可能你这辈子就永远是我的客户了。要是花700美元做一个电台广告，我要得到几个一生的客户才能获得我半夜雪中送炭的效果？700除以25，是28，我必须要得到28个终生客户。常识告诉我，一个电台广告是不可能给我带来28个终生客户的。

　　帮助你的客户，让他们的生活更方便、更舒适，这样做会帮你省钱。

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都是同样的P（或C）
《细节营销》机械工业出版社作者：柏唯良

　　休厄尔在这里讲了一个十分重要的道理。他消除了渠道和促销这两个P之间的分界线。他认为服务好和电台广告是可以相互替换的！

　　只要客户需要，随时随地提供服务，是他渠道战略的一部分。有人可能认为，半夜三更提供免费服务会提高渠道战略的成本。但是，休厄尔的想法是，半夜三更雪中送炭是成本效率很高的一项促销战略。这就说明了一个重要的道理，一个做法到底属于哪个P取决于你的视角。这里，休厄尔认为免费上门服务不是产品、价格、渠道的P，而是促销的P。一个做法，到底属于哪个P，是产品、渠道、价格还是促销，完全取决于你的视角。

　　我在密歇根的一个朋友买了一个大房子，分隔成五套两房的简易公寓，每个公寓各有厨房和卫生间。但是，狭小而廉价的公寓房吸引来的是最讨厌的房客。他的时间都浪费在打发走房客、修补遭破坏的房间设施上了。绝望中，他赶走了所有的房客，准备将房子改回到原来的独家宅居的状态。这时，我给他出了个主意：在报纸的“单元房”而不是“公寓”的标题下打广告。他改造的那些房间，在单元房这一类里是最贵的。这样，他吸引来的房客都是些正经人，在城里上班，家离城区太远，每天从家上下班不方便，所以在城里租个房间。这个例子中，我那朋友的产品是个问题，但是解决这个问题的办法是通过调整促销重新定义产品，这个解决办法比直接改造产品便宜多了。

　　新奥尔良有一个小旅行社，服务对象是说西班牙语的客户。如何将你这样的旅行社与其他旅行社区分开来呢？你会说西班牙语？可是其他旅行社也都会说西班牙语。一般来讲，各家旅行社的票和票价都是一样的。这种情况下，你如何使你的产品差异化呢？这家旅行社在当地西班牙语电台做广告，进行回家机票储蓄计划：客户每月交付一定金额的储蓄，1年或2年后就能收到一张回家的机票。这个办法十分成功，该旅行社的创建人施奈德先生不久就收购了那家他在上面做广告的西语电台。可见，有时最高明的产品差异化战略可能是与众不同的定价战略。

　　一个问题以及该问题的解决方法未必处于同一个P的范畴。

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市场营销的四大战略
《细节营销》机械工业出版社作者：柏唯良

　　我建议企业可以采用下面的框图来指导市场营销组合的决策。这交织互通的框图告诉我们对任何一个P的投资会影响到所有的C，这就反驳了长期以来人们对4P组合理论的一大批评意见，那就是4P组合是自相矛盾的，一边说组合，一边却将4P一个个割裂开来讨论，没有整合统一、融会贯通。

　　公司培训讨论时，如果经理们拘泥于公司面临的问题打不开思路，我就会请大家先别管那些问题，而是看一下4P，一个一个思考一下，哪些方面可以进行哪些改进，以提升4C，从而提升公司的业绩。

　　这种讨论很有意思，你会发现，一旦你脱离了这些问题的束缚，开拓思路，就会才思泉涌，想出解决问题的妙策。也许这是因为，当我们不看问题，只寻求解决方案时，我们就摆脱了思维定势的束缚，更有创造性了，别人没有想到的我们能够想到。说到底，艺术创造就是没有问题的解决方案。比如一首伟大的新歌，没有谱写问世前，也没有人有一定要听这首歌的需求，即并没有问题的存在，这首歌是解决了一个并不存在的问题。

　　我这样引导他们，他们就能想出很多好点子，还有一个原因是因为企业一般只把研发和发明新产品、新工艺联系在一起，而不是发明新市场和新市场营销方法。以上的4P-4C理论给我们提供了一个思考市场营销研发的好框架，市场营销研发正是下一章的话题。

　　寻找无题之解，开拓创新之道。

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语录
《细节营销》机械工业出版社作者：柏唯良

　　你可以借鉴任何行业任何公司的成功经验。

　　市场营销工具（4P）转化成客户体验（4C）。

　　帮助你的客户，让他们的生活更方便、更舒适，这样做会帮你省钱。

　　一个问题以及该问题的解决方法未必处于同一个P的范畴。

　　寻找无题之解，开拓创新之道。

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没有市场营销研发
《细节营销》机械工业出版社作者：柏唯良

　　一个企业的市场营销经理只是在其职位上装腔作势时，这个企业的市场营销研发就很少，甚至完全没有。有时一个行业都完全没有市场营销研发，而且业内所有人都浑然不觉，简直叫人震惊。在某些行业，研发根本不是市场营销岗位职责的一部分。

　　我们讲的市场营销研发是什么意思呢？为什么那么多行业、企业和经理人员都对市场营销研发躲之不及呢？甚至有的时候他们都意识到了市场营销研发工作的重要性却还是躲之不及呢？举个简单的例子，比如研究一下把电脑做成粉红色是否有助于产品差异化、有助于增加销量提高价格；举个复杂的例子，比如研究一下为什么这么多心脏病患者冒着生命危险停服他汀（statins），他汀是一种药，被证明对于降低心血管疾病死亡率有着明显功效而且副作用很小（几乎没有）。

　　为什么很多行业都没有充分开展市场营销研发工作呢？这里有4种解释：（1）管理者不知道什么是市场营销研发；（2）管理者认为开展市场营销工作对于他个人的事业发展不利；（3）管理者讨厌不是他原创的点子；（4）管理者被“标杆、咨询公司和分析师们”洗脑了。1

　　你的企业应该怎样做才能培养市场营销研发能力呢？关键是要意识到哪些事情没有做，哪些事情可以做。给每个员工发一份本书第2章的内容也可能是个很好的主意。

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个人电脑行业
《细节营销》机械工业出版社作者：柏唯良

　　我们继续讲述前面所提到的个人电脑行业的例子。当年，欧洲的公司有很长时间都在观摩和景仰戴尔的成功，目睹它怎样将比它大得多富得多的对手打得个个满地找牙。不幸的是，没有一家欧洲企业具有合适的“智力基础架构”来尝试戴尔的做法，个个耐心地等着戴尔最后进军欧洲，大展宏图。

　　当然这些公司很清楚戴尔在美国是怎么做的。但是它们的市场营销经理都坚信戴尔模式在欧洲行不通。这些经理和他们的首席执行官们全然不知市场营销的职责就是想方设法让戴尔模式在欧洲也大行其道，所以他们就安静耐心地等着戴尔进入欧洲斩杀他们。戴尔来了，只稍做了些调整，就证明那些说戴尔模式在欧洲行不通的人彻底错了，欧洲的个人电脑公司深受重创。迈克尔·戴尔说：

　　他们给我的信息都是一样的：“我们的国家是不一样的，你的经营模式在这儿是行不通的……”。为了确保成功，我们当然也做了一些本地化调整……一些德国人不喜欢打电话垂询……不过他们会发传真来询问。2

　　这些欧洲个人电脑企业的市场营销部规模都很大，市场营销经理经验也很丰富，至少他们自己认为是这样。但是在太多的企业和行业，研发不是市场营销岗位职责的一部分，负责市场营销工作的人也不知道研发应该成为市场营销岗位职责的一部分。

　　找出世界上最成功的公司，研究它们的市场营销方法，调整修改，为你所用。

　　欧洲个人电脑企业对于戴尔的辉煌成功和腾腾杀气视而不顾，这是特例吗？恐怕不是。个人电脑原来都是很难看的颜色，办公用品常见的是黄色、灰色、白色、黑色，整整过了20年，一直等到史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）从其他行业再回到个人电脑行业（一般总是外部人），人们才知道原来个人电脑是可以有其他颜色的。整个行业、无数家公司、几百个资深营销经理、几千个资浅营销经理、大量的营销咨询顾问，整整抱怨了20年，说个人电脑行业日趋商品化、普通化，客户对于价格太过敏感，价格侵蚀严重。他们还参加各种各样的行业大会、研讨会，研究宏观趋势，聘用消费者心理咨询顾问，忙乎来忙乎去，却没有一个人想到，既然叫个人电脑，望文生义就可知道，也许可以通过个性化寻找出路。

　　你难道需要获得一个营销博士学位才能想到用好看一点的颜色吗？汽车、电话当年都走过从难看颜色到好看颜色的路。“汽车、电话和个人电脑是不一样的。”我似乎听到某个营销经理又在那儿说这熟悉的话了。我希望这不是你公司的营销经理，不然你就惨了。

　　几年前，苹果推出了五颜六色的iMac电脑，透明的绿色、橘黄色，等等，市场份额马上上升了几个点。为什么在苹果这样做之前，没有其他的公司想到过这个点子呢？我们的工程师们朝思暮想，要尝试新方法；而我们的营销经理很多是不会这样去想问题的。

　　苹果的透明彩色没有被竞争对手效仿，这不足为奇。不过，iMac大获成功后，透明彩色在一些出乎预料的行业流行起来，比如园艺工具行业。3正如我前一章所讲的那样：你可以借鉴任何行业任何公司的成功经验。

　　我想个人电脑行业很多管理者都使用手提电脑。百思买（Best Buy）的奇客电脑特工（Geek Squad）创始人发现了一个这些管理者都没有发现的现象：“最令客户失望的是修理一台手提电脑所花的时间。”4 今天，修理一台手提电脑还得3～4周时间。（这么长的时间，那些个人电脑公司拿着这些电脑做什么呢？放那儿盯着看？装在卡车里带着走？）整个行业花了多少研发经费去研究一下如何缩短这长得荒唐的维修时间？也许他们从来没有研究过，因为如果在这个行业里工作的管理者们的电脑坏了，只须送到公司信息技术部，一天就修好了。

　　百思买现在向客户承担起了维修的责任，进一步促进了个人电脑各家生产商之间的同质性、普通性，要求个人电脑生产商的维修时间不得超过3天：1天运去，1天修理，1天运回。难道这对生产商来说物流管理太复杂了吗？

　　市场营销中，小办法可以解决大问题，但是你必须得做个有心人。

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人是一袋化学品吗
《细节营销》机械工业出版社作者：柏唯良

　　医药行业也有相似的传统，对于非产品的属性关注十分有限，比如品牌名称、产品形状、尺寸大小、颜色，等等。原因并不是这些属性不重要。药的疗效很大程度上取决于病人是否相信这个药有疗效，而对于非产品的属性的关注可以大大提高人们的相信程度。但是医药行业只关注研发，它们的研发只关注产品和生产工艺。

　　在非处方药市场上，我们很少能够找到品牌名称能传情达意的药品。萘普生（Alleve）是个例子，望文生义，猜想是缓解疼痛的药，果真是治头痛的药。大多数时候，品牌名称是药品技术细节的模糊反映。比如，有个药，名叫戴安娜35（Diane 35），是避孕药，同时也能去除粉刺。这个产品的目标市场是年轻女性，特别是有粉刺的年轻女性。但是药名中的35这个数字好比是说这药是针对年近35岁的戴安娜，而不是21岁的戴安娜。那么这个35代表什么呢？原来它是指这药丸中含有35毫克的乙炔基雌二醇。这在市场营销研讨会上是很有娱乐性的例子，但是医药行业却是置若罔闻，不为所动。

　　还有，药物的疗效取决于病人是否忠实地正确服用，比如是否随餐、是否水服。病人收到医嘱说一天一片时可能会问是早上还是晚上服用。医生可能就回答说无所谓。如果病人是一袋化学品，那么的确无所谓。但是，病人是有决策能力的一袋化学品。所以，如果医生对病人说早上起床刷完牙就吃药，病人可能就会坚持服用，因为这比较容易养成长久的习惯。

　　影响医药行业销售收入的一大原因是病人过早停服药物。一半的病人在1年之内停服降胆固醇的他汀，70％的病人2年内停服。5如果我们研究一下如何帮助病人长期服药，如何养成每日服药的好习惯，那么不仅可以挽救现在因为没有长期服药而早死的人的生命，也能帮到医药行业。现在这个原因导致的销售收入损失不下几十亿美元。直到最近，我才看到医药行业开始对于这类研究问题表示出一定的兴趣。医药行业在这方面的失败倒不是因为恶意、无能或者对病人的漠不关心，只是因为这个行业一贯只关注厂内的事情，出了厂门就不关它事了。它们只关注产品和产品的生产，而不是市场和市场营销，所以就形成了只关注公司内部而不关心公司外部的习惯。

　　你的产品离开工厂后情况如何呢？去做研发。

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市场营销工作不足者无独有偶
《细节营销》机械工业出版社作者：柏唯良

　　个人电脑行业和医药行业不是特例，更有甚者，航空公司根本不管你下了飞机后是死是活，它们可能会印发一些传单来介绍当地交通情况，可能还会提醒你注意当地计程车司机的种种花招。但是他们的精力主要集中在飞机上，而不是你离开飞机后会怎么样。有一次，我下飞机后在机场又等了6个小时转机，那家航空公司就是不让我进公务舱休息室，服务人员对我说，对他们来说我的行程已经结束了。可见，下机时，漂亮的空姐和笑容可掬的飞行员在机舱口跟你说拜拜时，他们可是认真的，真地拜拜了，自求多福吧。

　　倒不是说航空公司不愿意帮助你，它们是没法帮你，因为它们没有一个营销工作人员的岗位职责要求他们这样来帮你，他们也不知道应该这样做。他们帮不了你，也帮不了他们自己。斯坦福大学的杰弗瑞·菲佛（Jeffrey Pfeffer）教授指出，1974～2004年，美国表现最佳的个股是西南航空公司。他进而问道：“为什么整整24年过去了才有人仿效西南航空公司的做法呢？”6 这个问题问得好，答案也很简单：那些航空公司没有一个营销人员的岗位职责要求他们这样来帮公司。

　　公司至少要有几个真正的市场营销经理。

　　有一家领先的化工公司，每年研发经费高达10亿欧元以上，我问他们每年在市场和市场营销方面的研发费用是多少，那些经理根本不知道我讲的市场和市场营销的研发是什么含义。我向营销经理提出的一些简单问题证明了他们对于自己产品的市场营销知之甚少，这些问题包括：谁卖得更多，高个的销售代表还是矮个的销售代表？营销经理不知道。如果客户公司的采购经理是位女士，那么你应该派个女销售代表还是男销售代表去会见她？如果采购经理是位男士呢？营销经理还是不知道。应该让一个人去和客户交谈呢还是两个或者更多？营销经理还是不知道。关于那个你准备在接下来的6个月中花费5000万美元去做的广告，你的目标受众看得懂你要传达的意思吗？目标受众看了这个广告后会更有可能去买你的产品吗？目标受众看了广告后会意识到这个广告是你公司的广告，以及是宣传推广这个产品的广告吗？在美国，做广告最多的100家公司中有55家对于以上问题都一无所知，它们在全面推出一个广告前从不做任何测试。7

　　公司花很多钱做市场调研，有些钱花得是值得的。但是市场调研与市场营销研发不同。市场调研大部分都外包给市场调研公司来做，重点是找出问题的答案。而且，很大一部分市场调研是调研我们已经知道答案的问题，这样万一我们的决策没有成效可以有人帮我们背黑锅。

　　市场调研大部分是外包的，这在某种程度上构成了我们不进行创新的原因。我们付钱给市场调研公司去找答案，而不是发现新问题。这实在太糟糕了，我们有这么多有意思的问题没有提出：电脑用粉红色好不好？要不要上门维修？如果我们告诉病人早上一起床就吃药是否会帮助他们养成长期服药的习惯？这些显而易见或者不那么显而易见的市场营销创新方面的问题，很少有公司能够想到，我们做得太不够了。

　　寻找该问的问题。

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躲避市场营销研发是提高事业安全性的选择吗
《细节营销》机械工业出版社作者：柏唯良

　　简单的办法可以带来显著的成效，但是整个行业却都漠不关心，不去尝试，对于市场营销的无知不是唯一的解释。我遇到过的经理有的十分聪明，我发现还有个同样有力的解释，那就是肯尼斯·加尔布雷思（Kenneth Galbraith）的名言：“在任何组织中，和大多数人一起犯同样的错误比独自一人做对要安全得多。”8

　　独自一人犯独特的错误代价真的很高：假设你建议做粉红色电脑，然后失败了，粉红色电脑卖不出去，那你在公司就出名了，大家都管你叫“那个粉红色电脑的家伙”。下次你再提什么新建议，就听到周围的人窃窃私语：“又是一个粉红色电脑的馊主意。”其实市场营销只有通过尝试各种不同的方法、犯不同的错误才能找到正确的道路。这和会计不同，你可不希望你的会计去尝试各种不同的方法、犯不同的错误。但是，要让你的营销经理去尝试、去犯错，你必须要这样做。所以你要问自己这个问题：你公司是否鼓励营销经理多尝试多试验各种各样的新点子新方法呢？

　　如果我们只朝一个方向看，那么我们会看不到另一个方向的显而易见的情况。如果我们只追求产品和生产的技术领域的创新，我们就肯定会错失市场和市场营销领域的创新机会。有时，另一个方向的显而易见的情况是个机会，比如苹果的彩色电脑；有时，另一个方向的显而易见的情况是正向你急驶而来、怒闪着大灯、装满了水泥的“大卡车”。

　　现在有人担心，创新本身也商品化、普通化了，你不创新就出局，这游戏就玩不下去。柯林斯（Collins）教授在其《从优秀到卓越》9 一书中指出，他的研究表明技术创新已不再是伟大的公司区别于优秀的公司的要素。这并不意味着技术创新不重要，而是说光有技术创新已经不够了。我们要超越技术创新，还要进行市场营销的创新，特别是在技术导向性强的行业里，市场和市场营销的创新往往是不存在的。我们要创造鼓励营销经理敢于和勇于尝试新方法，犯错是安全的，是必需的。

　　不要让市场营销研发成为管理者事业发展的绊脚石。

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怎么做
《细节营销》机械工业出版社作者：柏唯良

　　公司该如何打破原来研发只重视产品和产品生产的陈规，将研发也扩展到市场和市场营销中来呢？我们如何进行市场和市场营销的创新呢？我们如何做到不只向内看还要向外看呢？我的回答是，整合市场营销的4P和4C，给市场营销经理布置专门的任务去寻找新点子、尝试新方法，特别是打破市场营销4个P的隔膜，融会贯通的那些新点子、新方法。我已提到过戴尔、卡尔·休厄尔汽车经销商和达美乐比萨饼店的例子，在接下来几章中我们还会提到其他的一些例子。

　　但是，问题还不仅仅是工具和人才。加尔布雷思告诉我们，管理者喜欢从众，和别人犯同样的错误。他说，管理者深受“标杆倡导者、咨询公司和分析师们”的毒害，所以建议见地都一样。我猜管理者愿意“深受其害”是因为这样做符合他们自己的利益。这样管理者就可以和其他的管理者犯同样的错误，很安全，而且是在昂贵的咨询顾问的建议下犯这些错，就更安全了。

　　我想我们首先必须搞清楚什么是市场营销研发，公司全体上下必须明白、尊重并接受以下的道理，我们尝试的10个点子中可能只有1个点子会行之有效，新点子值得我们去尝试，而不是由于我们尝试的大多数点子都以失败告终而对尝试本身持怀疑态度，首席执行官必须做出安民告示，表明他对市场营销人员做好他们该做的工作这一点是非常重视的，对于那些为了一时保住自己的饭碗而不惜牺牲公司利益的人他是绝不手软的。更大的障碍可能是文化：正如前面所讲的，把这一章的内容印发给员工，人手一册。

　　把这一章的内容印发给员工，人手一册。

　　打破组织内部的条块分割，销售部、服务部、宣传部等各部门联合起来沟通协作，这有助于消除长期累积的摩擦和矛盾，但并不是每个人都会感到高兴。公司组织小组讨论，使用4P-4C框架提问题，解决问题，当然会很有帮助，但是对于相关的负责人来说是件很痛苦的事，因为大家会说，如果别人可以想出可行的解决办法，为什么负责此事的经理倒没有首先想到呢？

　　最近，我为一家生产数码电视机的公司做培训。讨论中，我发现在有些地区数码电视机的维修有时长达6个星期。我提出，如果维修时间超过4周，你就永远地失去了这个客户，他再也不会买你的电视机以及你的所有其他产品，你也失去了许多潜在的客户，因为这个客户会逢人就讲他的数码电视机的悲惨故事。所以，我建议可以在维修期间给这个客户提供一台替用电视机，就像汽车维修时的替用车一样。负责此事的经理表示反对，他说，我们有好几个不同型号的电视机，这样做会是一个物流管理的噩梦。我回答说，汽车经销商提供替用车时，没人期望得到完全一样型号的车，甚至牌子不一样都可以。那个经理回答说：“数码电视机和汽车是不一样的。”（“我们的业务不一样”，这是无能之辈最后的借口。）

　　接着，其他经理参与进来，提出了很多建议。他们提的建议越多，比如减少营业网点、现金补偿、免费电影票等，这位经理就越激动，左挡右挡，将所有建议全都驳回。他满脸通红，斗智斗勇；在他眼里，我明显看到他对我的怨恨。

　　一提这个问题，他情绪如此激动，倒让他坐实了这个虚名，这样一来，大家越发觉得这是他的问题，而不再是整个公司在客户方面的问题了。看他这样自作多情地对号入座，真好笑。我这样说可能有点嘲讽刻薄了。不过，作为学员，他们都是我的客户，奚落羞辱客户可不是好的市场营销和客户服务，所以当时我就建议，把大家提的建议都记下来，让这位负责售后服务的经理回去评估各项提议的成本和利益，我就这样把这个问题“物归原主”了。

　　我怀疑这是因为市场营销经理不愿意承认自己的无能，别人看到了出路，他自己还在摸瞎。工程师一般都从善如流，虚心好学。市场营销经理则往往正相反。不要允许你的市场营销经理这样做。这样的行为也许是出于天性，但是代价太高昂了。

　　愿意去观察、尝试、接受新方法的人是很少的。

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怎么做
《细节营销》机械工业出版社作者：柏唯良

　　公司该如何打破原来研发只重视产品和产品生产的陈规，将研发也扩展到市场和市场营销中来呢？我们如何进行市场和市场营销的创新呢？我们如何做到不只向内看还要向外看呢？我的回答是，整合市场营销的4P和4C，给市场营销经理布置专门的任务去寻找新点子、尝试新方法，特别是打破市场营销4个P的隔膜，融会贯通的那些新点子、新方法。我已提到过戴尔、卡尔·休厄尔汽车经销商和达美乐比萨饼店的例子，在接下来几章中我们还会提到其他的一些例子。

　　但是，问题还不仅仅是工具和人才。加尔布雷思告诉我们，管理者喜欢从众，和别人犯同样的错误。他说，管理者深受“标杆倡导者、咨询公司和分析师们”的毒害，所以建议见地都一样。我猜管理者愿意“深受其害”是因为这样做符合他们自己的利益。这样管理者就可以和其他的管理者犯同样的错误，很安全，而且是在昂贵的咨询顾问的建议下犯这些错，就更安全了。

　　我想我们首先必须搞清楚什么是市场营销研发，公司全体上下必须明白、尊重并接受以下的道理，我们尝试的10个点子中可能只有1个点子会行之有效，新点子值得我们去尝试，而不是由于我们尝试的大多数点子都以失败告终而对尝试本身持怀疑态度，首席执行官必须做出安民告示，表明他对市场营销人员做好他们该做的工作这一点是非常重视的，对于那些为了一时保住自己的饭碗而不惜牺牲公司利益的人他是绝不手软的。更大的障碍可能是文化：正如前面所讲的，把这一章的内容印发给员工，人手一册。

　　把这一章的内容印发给员工，人手一册。

　　打破组织内部的条块分割，销售部、服务部、宣传部等各部门联合起来沟通协作，这有助于消除长期累积的摩擦和矛盾，但并不是每个人都会感到高兴。公司组织小组讨论，使用4P-4C框架提问题，解决问题，当然会很有帮助，但是对于相关的负责人来说是件很痛苦的事，因为大家会说，如果别人可以想出可行的解决办法，为什么负责此事的经理倒没有首先想到呢？

　　最近，我为一家生产数码电视机的公司做培训。讨论中，我发现在有些地区数码电视机的维修有时长达6个星期。我提出，如果维修时间超过4周，你就永远地失去了这个客户，他再也不会买你的电视机以及你的所有其他产品，你也失去了许多潜在的客户，因为这个客户会逢人就讲他的数码电视机的悲惨故事。所以，我建议可以在维修期间给这个客户提供一台替用电视机，就像汽车维修时的替用车一样。负责此事的经理表示反对，他说，我们有好几个不同型号的电视机，这样做会是一个物流管理的噩梦。我回答说，汽车经销商提供替用车时，没人期望得到完全一样型号的车，甚至牌子不一样都可以。那个经理回答说：“数码电视机和汽车是不一样的。”（“我们的业务不一样”，这是无能之辈最后的借口。）

　　接着，其他经理参与进来，提出了很多建议。他们提的建议越多，比如减少营业网点、现金补偿、免费电影票等，这位经理就越激动，左挡右挡，将所有建议全都驳回。他满脸通红，斗智斗勇；在他眼里，我明显看到他对我的怨恨。

　　一提这个问题，他情绪如此激动，倒让他坐实了这个虚名，这样一来，大家越发觉得这是他的问题，而不再是整个公司在客户方面的问题了。看他这样自作多情地对号入座，真好笑。我这样说可能有点嘲讽刻薄了。不过，作为学员，他们都是我的客户，奚落羞辱客户可不是好的市场营销和客户服务，所以当时我就建议，把大家提的建议都记下来，让这位负责售后服务的经理回去评估各项提议的成本和利益，我就这样把这个问题“物归原主”了。

　　我怀疑这是因为市场营销经理不愿意承认自己的无能，别人看到了出路，他自己还在摸瞎。工程师一般都从善如流，虚心好学。市场营销经理则往往正相反。不要允许你的市场营销经理这样做。这样的行为也许是出于天性，但是代价太高昂了。

　　愿意去观察、尝试、接受新方法的人是很少的。

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语录
《细节营销》机械工业出版社作者：柏唯良

　　找出世界上最成功的公司，研究它们的市场营销方法，调整修改，为你所用。

　　市场营销中，小办法可以解决大问题，但是你必须得做个有心人。

　　你的产品离开工厂后情况如何呢？去做研发。

　　公司至少要有几个真正的市场营销经理。

　　寻找该问的问题。

　　不要让市场营销研发成为管理者事业发展的绊脚石。

　　把这一章的内容印发给员工，人手一册。

　　愿意去观察、尝试、接受新方法的人是很少的。

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语录
《细节营销》机械工业出版社作者：柏唯良

　　找出世界上最成功的公司，研究它们的市场营销方法，调整修改，为你所用。

　　市场营销中，小办法可以解决大问题，但是你必须得做个有心人。

　　你的产品离开工厂后情况如何呢？去做研发。

　　公司至少要有几个真正的市场营销经理。

　　寻找该问的问题。

　　不要让市场营销研发成为管理者事业发展的绊脚石。

　　把这一章的内容印发给员工，人手一册。

　　愿意去观察、尝试、接受新方法的人是很少的。

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营销之道
《细节营销》机械工业出版社作者：柏唯良

　　有一次和一朋友共进晚餐，他问我：“什么是营销之道？”我得争取时间思考一下，于是我先问他：“道之道为何道？”他想了许久才回答我。我仔细思考了这个问题后，觉得最佳回答是：营销之道是通过客户的眼睛看世界、从客户的角度看问题。

　　遗憾的是，通过客户的眼睛看世界是不可能做到的。为了见客户所见，我们必须不知道客户所不知道的东西。可是知道了就是知道了，再擦掉是不可能的。对于我们的公司和产品，我们的了解总是比客户多。

　　我们看到太多的广告，只有做广告的公司自己看得懂，一个原因就是做这个广告的公司已经知道这个广告要表达什么意思。做广告的公司知道得太多了。就像一个字谜一样，一旦你知道了谜底，你就很难想象为什么其他人识不破。所以，我们要从客户的眼睛看世界，见其所见是很难的，因为我们已经知道的东西不能再变成不知道。

　　所幸的是，市场营销就像打高尔夫球。赢球不需要完美的成绩，只要比竞争对手稍好一些就可以了。就算老虎伍兹也不可能击出18个连续一杆进洞的球。那么我们该怎么做才能提高我们从客户的角度看问题的能力呢？本章提出了练习六大法。这些练习不能直接帮你解决问题，也不能直接帮你拉到生意，也不能直接帮你降低成本。但是这些练习会提高我们从客户的眼睛看世界的能力，从而提高我们做出正确决策的概率。

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公司的价值在哪里
《细节营销》机械工业出版社作者：柏唯良

　　市场营销的经营理念认为，公司资产的价值取决于它的客户。比如，油田在石油公司的账本上是一项资产，但是千百年前，人们尚未利用石油的时候，这些油田是一文不值的；等到哪一天，人们不再需要石油的时候，这些油田又将变得一文不值。没有客户，公司的账面价值最多只是虚构的历史产物。这就是为什么必须要从客户的角度来经营管理公司，因为这才是唯一重要的事情。在市场营销中，我们知道，拥有好客户的人会有好结局。

　　负责人力资源的人可不这么想。他们认为，是员工创造了一个企业。换句话说，拥有好员工的人会有好结局。有一次，我听到一个资深经理（人力资源背景）这么回答质疑他公司的市场进入战略的提问者，他说他计划招聘最优秀的人才，高薪留人，培养他们，组建精明强干的专业团队，等等。做市场营销的人的想法正好相反，好人找好事。如果公司的市场营销战略错误百出的话，优秀的人是不会加盟这家公司的，去了也不会久留，因为他们太聪明了。

　　财务人员的思维方式也不一样。比如，股票分析师试图和他们负责跟踪的公司的管理层搞好关系，以及时得到消息，他们不希望“坐冷板凳”。而做市场营销的人则认为，这些股票分析师应该和他们负责跟踪的公司的关键客户搞好关系，客户对公司的看法比公司管理层对这个公司的看法更说明问题。彼得·林奇管理的麦哲伦共同基金业绩斐然，彼得就是根据公司的客户满意度情况来决定买还是卖该公司的股票的。1 从公司的客户的角度而不是首席执行官的角度去判断该公司的价值，这种方法为彼得和他的投资者带来了巨大财富。

　　一家公司的价值取决于它的客户。

ljandcyz2008

公司的价值在哪里
《细节营销》机械工业出版社作者：柏唯良

　　市场营销的经营理念认为，公司资产的价值取决于它的客户。比如，油田在石油公司的账本上是一项资产，但是千百年前，人们尚未利用石油的时候，这些油田是一文不值的；等到哪一天，人们不再需要石油的时候，这些油田又将变得一文不值。没有客户，公司的账面价值最多只是虚构的历史产物。这就是为什么必须要从客户的角度来经营管理公司，因为这才是唯一重要的事情。在市场营销中，我们知道，拥有好客户的人会有好结局。

　　负责人力资源的人可不这么想。他们认为，是员工创造了一个企业。换句话说，拥有好员工的人会有好结局。有一次，我听到一个资深经理（人力资源背景）这么回答质疑他公司的市场进入战略的提问者，他说他计划招聘最优秀的人才，高薪留人，培养他们，组建精明强干的专业团队，等等。做市场营销的人的想法正好相反，好人找好事。如果公司的市场营销战略错误百出的话，优秀的人是不会加盟这家公司的，去了也不会久留，因为他们太聪明了。

　　财务人员的思维方式也不一样。比如，股票分析师试图和他们负责跟踪的公司的管理层搞好关系，以及时得到消息，他们不希望“坐冷板凳”。而做市场营销的人则认为，这些股票分析师应该和他们负责跟踪的公司的关键客户搞好关系，客户对公司的看法比公司管理层对这个公司的看法更说明问题。彼得·林奇管理的麦哲伦共同基金业绩斐然，彼得就是根据公司的客户满意度情况来决定买还是卖该公司的股票的。1 从公司的客户的角度而不是首席执行官的角度去判断该公司的价值，这种方法为彼得和他的投资者带来了巨大财富。

　　一家公司的价值取决于它的客户。

ljandcyz2008

从客户的角度看问题，做不到是常态
《细节营销》机械工业出版社作者：柏唯良

　　不幸的是，从客户的角度看事情，说起来容易做起来难，多半是做不到的，做不到是常态，做到是例外。公司口口声声“以客户为导向”，说得热闹漂亮，横幅标语高高挂，使命愿景众口夸，客户为先，客户为上。然而，说归说，做归做，日子照常过。

　　银行在你上班后开门，在你下班前打烊。这给所有上班讨生活的人带来很大的不便，除了那些在银行工作的人。因为在银行工作的人从来没有碰到这样的不方便，所以银行改革上下班时间以给客户提供更多方便，做得是很不情愿很不够的。

　　我在荷兰的银行列有一项中午时间不予办理的费力耗时的业务清单。我曾经认为，这样做是因为中午总是比较忙的缘故。为了证实我的猜想，有一次我问了一个出纳，而她的回答是：“因为中午我们有的出纳出去吃饭了。”

　　我给移动电话公司做咨询或课程时，每次我都发现，我是在场少数几个自己买过手机、付过账单的人之一，有时就我一个。移动电话公司里每一个稍有头脸的人，公司都给配手机。手机型号取决于你在公司的级别地位，账单反正都是公司付的。

　　汽车公司的首席执行官自己不选车买车，他们不会去开“柠檬车”（劣质车），他们也不用开车到经销商那儿维修。比尔·盖茨自己也不会为了解密微软的错误信息而浪费时间。跑鞋公司的高级主管也不用买自己公司生产的跑鞋，公司会免费发的。

　　很多高级经理人对于他们自己公司的产品和服务都没有任何真实的消费经历。你越是位高权重，你碰到以下情况的概率就越小：仓库经理作梗；电话系统折磨死人，左等右等，七转八转；电脑信息系统错综复杂，变幻莫测；还有那每每逼人发疯的财务部。你越是位高权重，就越不需要买自己公司的产品，越不需要自己掏钱付使用费。

　　一个公司缺乏从客户的角度看问题的能力，往往会制定一些荒唐的计划或公告，旁人看来完全是痴人说梦。比如，通用汽车北美公司的总裁罗恩·扎勒拉（Ron Zarrella）在2000年雄心勃勃地说：“到2002年，人们将公认凯迪拉克是北美顶级的奢华车品牌。”2 只有在通用汽车工作的人才会当众一本正经、毫不脸红地说出这么完全不可能实现的话。尽管凯迪拉克的设计很棒，2007年丰田凯美瑞还悄悄地模仿了它的设计，但是不管怎么说，凯迪拉克不是排名前三的奢华车品牌，现在不是，在可预见的将来也不会是。

ljandcyz2008

从客户的角度看问题，做不到是常态
《细节营销》机械工业出版社作者：柏唯良

　　不幸的是，从客户的角度看事情，说起来容易做起来难，多半是做不到的，做不到是常态，做到是例外。公司口口声声“以客户为导向”，说得热闹漂亮，横幅标语高高挂，使命愿景众口夸，客户为先，客户为上。然而，说归说，做归做，日子照常过。

　　银行在你上班后开门，在你下班前打烊。这给所有上班讨生活的人带来很大的不便，除了那些在银行工作的人。因为在银行工作的人从来没有碰到这样的不方便，所以银行改革上下班时间以给客户提供更多方便，做得是很不情愿很不够的。

　　我在荷兰的银行列有一项中午时间不予办理的费力耗时的业务清单。我曾经认为，这样做是因为中午总是比较忙的缘故。为了证实我的猜想，有一次我问了一个出纳，而她的回答是：“因为中午我们有的出纳出去吃饭了。”

　　我给移动电话公司做咨询或课程时，每次我都发现，我是在场少数几个自己买过手机、付过账单的人之一，有时就我一个。移动电话公司里每一个稍有头脸的人，公司都给配手机。手机型号取决于你在公司的级别地位，账单反正都是公司付的。

　　汽车公司的首席执行官自己不选车买车，他们不会去开“柠檬车”（劣质车），他们也不用开车到经销商那儿维修。比尔·盖茨自己也不会为了解密微软的错误信息而浪费时间。跑鞋公司的高级主管也不用买自己公司生产的跑鞋，公司会免费发的。

　　很多高级经理人对于他们自己公司的产品和服务都没有任何真实的消费经历。你越是位高权重，你碰到以下情况的概率就越小：仓库经理作梗；电话系统折磨死人，左等右等，七转八转；电脑信息系统错综复杂，变幻莫测；还有那每每逼人发疯的财务部。你越是位高权重，就越不需要买自己公司的产品，越不需要自己掏钱付使用费。

　　一个公司缺乏从客户的角度看问题的能力，往往会制定一些荒唐的计划或公告，旁人看来完全是痴人说梦。比如，通用汽车北美公司的总裁罗恩·扎勒拉（Ron Zarrella）在2000年雄心勃勃地说：“到2002年，人们将公认凯迪拉克是北美顶级的奢华车品牌。”2 只有在通用汽车工作的人才会当众一本正经、毫不脸红地说出这么完全不可能实现的话。尽管凯迪拉克的设计很棒，2007年丰田凯美瑞还悄悄地模仿了它的设计，但是不管怎么说，凯迪拉克不是排名前三的奢华车品牌，现在不是，在可预见的将来也不会是。

ljandcyz2008

　如果你和你的客户生活在两个完全不同的世界，那么你就很难见其所见。

　　这种自以为是的心态滋生了“人人都爱我”的病态心理。这么多人购买了我们的X产品，他们肯定很爱我们，肯定急不可耐地要购买我们的Y产品。这种病态心理连续感染了3家视频游戏公司。雅达利（Atari）在20世纪70年代末80年代初是一家十分成功的视频游戏公司。它随后决定生产个人电脑，取名为Atari 800或Atari 2000。我想你大概没有买过它的电脑，其实买它电脑的人少之又少。

　　任天堂一厢情愿地要借助它在美国的客户基础，升级硬件，并提供家庭银行业的服务。曾经一度，美国国会都有些担心，怕美国家庭银行业务被日本人掌控，好在这种情况还没有发生，你可以松一口气了。

　　索尼现在也认为，下一阶段，它的PlayStation的成功将取决于是否能顺利地提供家庭银行业服务，或者电视节目服务。继续做梦吧，索尼。也许，索尼和通用汽车可以做一下交易，索尼可以向通用汽车解释奢华汽车和通用汽车之间的区别，而通用汽车也可以向索尼解释PlayStation和银行服务的区别。3

　　爱君者唯君耳。

　　荒唐的想法、不高兴的客户、错失的良机，都是没有能从客户角度看问题、没有能感同身受体会客户的痛苦所付出的代价。优秀的公司也可能因为不再关心客户而不再成功。戴尔公司这几年就做得不是很好。迈克尔·戴尔说，客户对价格越来越敏感了。亲爱的迈克尔，也许是因为只有对价格敏感的客户还买你的电脑，其他的都跑光了。

　　惠普和康柏困难重重的合并，给了戴尔千载难逢的好机会。本来康柏已经开始全面模仿戴尔进行电脑直销，合并后，惠普为了保护它在零售渠道中的打印机业务，强硬压制康柏，两家公司合并后的市场份额倒下降了。但是戴尔并没有抓住这个机会打败劲敌，怎么回事呢？4

　　原来，戴尔公司制定了考核客户服务代表的新办法，根据他们每天接的电话的数量来决定奖金。5 客户要解决一个问题，必须打无数个电话进来，所以电话上等待的时间一下上升到30分钟，客户再购买意向急剧下降。2007年年初，在Googlefight上输入“我恨戴尔”，搜索结果是12 200条6 （IBM是875，惠普是580，东芝是756，索尼竟高达26 900，令人惊叹）。

　　戴尔的高层竟然没有一个人知道1998年捷威（Gateway）制定了同样的根据客户服务代表每天接通电话的数量来确定奖惩的考核制度后公司近乎破产的故事。捷威拒绝给多花时间帮助客户解决问题的客户服务代表发奖金，“客服人员很自然地就会想方设法打发客户，让他快点挂电话，招数很多，比如：假装信号不好听不清、索性挂客户电话、更经常的也是对公司来说代价最高昂的办法就是直接给客户换部件或整机。这样一来，毫不奇怪，捷威的客户满意度从行业最佳降到平均水平以下，更糟糕的是，客户不再向亲朋好友推荐捷威的电脑了，推荐业务占比从原来的50％骤降至30％以下。”7

　　戴尔的联席首席执行官戴尔和罗林斯肯定不知道捷威的这个故事，他俩肯定也不知道考克斯（Cox）有线网络公司的故事。在美国，有线网络公司收入占了电话营业收入的8％，而考克斯有线网络公司在这个市场上的份额高达20％。有篇《商业周刊》的文章这样写道：

　　“考克斯的优势是什么？……考克斯不像其他公司那样鼓励呼叫中心的客服代表尽快打发客户，迫使客户一次又一次打电话进来，而是鼓励客服代表在客户第一次打电话来时就耐心地帮助客户解决问题，客服代表的业绩评估是根据他们解决问题的多少而不是接通电话的多少进行的，对上门服务的维修人员也采取同样的考核办法。考克斯甚至还建立了一支‘野人维修队’，帮助客户解决技术问题，不管客户是不是用它的设备。”8

　　这让我想起我和三星的故事，三星DVR录制的DVD碟片在苹果和索尼的设备上都不能播放。三星的客户服务代表建议我去找苹果公司和索尼公司。建议得很好，他将问题推给了别的公司。不过，更好的办法是去商店把三星的DVR换成其他的DVR就好了。

　　不从客户的角度看问题、设身处地、感同身受，不去体会一下你浪费他们的时间给他们带来的痛苦，这样做的代价是很高昂的，捷威已经明白了这个道理，戴尔也已经明白了这个道理，也许三星以后也会明白这个道理。

　　想象一下，如果迈克尔·戴尔和他的联席首席执行官凯文·罗林斯自己的电脑坏了也必须跟戴尔的客服联系的话，那么情况就完全不一样了。他们当然不用这样，因为他们的时间相对于那些买他们电脑给他们钱的人来说，太宝贵了。

　　假设他们这样做了，打电话到戴尔客服中心，先是等上30多分钟，然后好不容易有人接听了，结果那人还敷衍了事：“硬盘重新格式化，如果不行再打电话来。谢谢您来电，如有其他问题，请随时来电。”如果这样，戴尔还会坚持那个浪费客户时间的客服考核制度，就为了省几块钱，而同时不得不降价留住客户、影响销售收入吗？我想不会。我想，他俩中任何一个人能这样感受到客户的痛苦，就会马上把那个负责客服的人叫进办公室，责令他立即停止对客户的这种毫无道理、适得其反的折磨。9

　　我想戴尔和罗林斯都是聪明绝顶的人，但是如果你感受不到那种痛苦，那么再聪明也不会知道要去缓解这种痛苦。他们之所以不知道他们应该知道的情况，就是因为他们没有设身处地地为客户着想。不从客户的角度看问题，好比是戴着眼罩开车，早晚会闯大祸，害人害己。接下来我们介绍如何拿下这个眼罩的一些方法。

　　感同身受，体会客户的痛苦。

ljandcyz2008

从客户角度看问题的6种办法
《细节营销》机械工业出版社作者：柏唯良

　　办法1：看清现实

　　最近，我向一家快速消费品公司的首席执行官提交了一份市场调研报告。我坐在他办公室里，看到四周漂亮的玻璃橱窗，精美的射灯、镜子，里面陈列着他们公司的产品。我向他指出，每次他看那橱窗一眼，就是在蒙蔽自己一次。因为在现实世界的商店里，客户看到的产品琳琅满目，他的产品最多只占其中15％的空间。而且，有的竞争对手公司的产品酷似他的产品。

　　我请他帮我一个忙，将那些漂亮的玻璃橱窗撤掉，换上一般超市里陈列他和他竞争对手产品的货架。他听取了我的意见。现在，每次他抬眼看时，看到的都是现实。我想，这会大大改善他的判断力。而且，这样一来，他的市场营销经理就知道了，老板知道现实状况，也想知道现实状况，这对公司没有坏处。

　　看清现实。

　　办法2：找离你而去的前客户谈谈

　　倾听他们怎么跟你说，找出他们离你而去的原因。不高兴的客户不会让你觉得心头暖热，但是他们会让你知道很多东西。要像记者那样，去采访政客的前妻，而不是现任夫人。一家信用卡公司MBNA要求高管每个月必须花4个小时接听客户电话，包括那些打电话来取消信用卡的客户。毫无疑问，这样做了解的情况比看市场调研公司制作的一份精美的调研报告了解的情况要全得多、准得多。10

　　找你的前客户谈谈。

　　办法3：至少一部分销售人员、市场营销人员，甚至新首席执行官应来自客户

　　许多公司已经这样做了。IBM就是任用了它的一个老客户（郭士纳）做首席执行官才挽救了整个公司。IBM内部每一个人都认为，IBM必须快速拆分，才有一线生机，其实整个电脑行业也都这么想。郭士纳对电脑几乎一无所知，对电脑行业也是知之甚少。但是，他曾是IBM的客户，所以他知道（不经思考就知道）IBM的主要问题就是产品和地区之间缺乏合作协调。这个问题的解决方法不是拆分，而是整合。11 那么，为什么IBM内部的人却没有看到这个道理呢？正印证了中国一句古话，“不识庐山真面目，只缘身在此山中。”

　　Container Store是一家很成功的连锁商店，过去25年每年增长率为20％左右，卖箱子盒子之类的储物整理用品。这家商店吸引的是很喜欢整理东西、喜欢一切井井有条的那种顾客。这家公司就从顾客中招贤纳士。他们的员工在商店里工作时随身带着聘用卡，如果觉得哪个顾客合适，就上去说服他来公司应聘工作，如果这个人成功进入公司，推荐的员工就可以拿到500美元的奖励。这个政策肯定行之有效，因为Container Store每年每平方英尺的销售额高达400美元，比行业平均水平高出3倍之多。12

　　从客户中招贤纳士。